lululemon的品牌宣傳口號(hào)曾風(fēng)靡全球，它是如何破圈成長(zhǎng)的？本文會(huì)逐個(gè)破解lululemon的五大謎題，讓我們來(lái)看看這背后的謎題吧~

“可口可樂(lè)、百事可樂(lè)和所有其他汽水就是未來(lái)的香煙。偉大的營(yíng)銷(xiāo)，糟糕的產(chǎn)品。”

今天的我們很難想象，這句話一度被作為品牌宣言，印在所有l(wèi)ululemon的購(gòu)物袋上，最終送到了幾百萬(wàn)用戶(hù)手中 – 無(wú)辜躺槍的兩大巨頭，曾憤怒地派出法務(wù)團(tuán)隊(duì)與其纏斗多年[1]。

這種囂張的個(gè)性仿佛有無(wú)窮的魔力，讓lululemon從一個(gè)加拿大的街邊店成長(zhǎng)為橫跨全球的服裝巨頭。

不過(guò)，就在lululemon市值創(chuàng)歷史新高之際，10年前隱退的創(chuàng)始人威爾森（Chip Wilson）卻公然跳出來(lái)打臉：“l(fā)ululemon正試圖變得像Gap一樣，為所有人做所有事。而我認(rèn)為，品牌的定義恰恰是你不能面面俱到……你必須明確，你不希望某些顧客光顧?！盵2]

他不止一次表示，高速擴(kuò)張會(huì)讓品牌迷失自我 – lululemon這家曾經(jīng)偉大的公司，正在變得平庸。

在我們看來(lái)，且不評(píng)價(jià)lululemon成功與否，這背后反映的矛盾其實(shí)是所有企業(yè)管理者都在關(guān)注的難題：品牌破圈。

當(dāng)品牌從小眾走向主流，如何在保留品牌獨(dú)特性的同時(shí)，把貨賣(mài)給更多人？

盡管市面上已經(jīng)有很多關(guān)于lululemon的研究和分析了，但我們還是決定將它作為標(biāo)桿去探索品牌破圈的邏輯和策略。歷經(jīng)兩個(gè)月時(shí)間，我們進(jìn)行了大量用戶(hù)調(diào)研、門(mén)店探訪、數(shù)據(jù)挖掘等工作，最終獲得了一些顛覆常識(shí)的認(rèn)知。

接下來(lái)，本文會(huì)逐個(gè)破解lululemon的五大謎題，為你帶來(lái)新的思考。

一、邏輯之謎：lululemon的破圈為何與眾不同？

要研究lululemon的破圈路徑，得先回答一個(gè)商業(yè)模式的問(wèn)題：lululemon到底在賺誰(shuí)的錢(qián)？

大家或許聽(tīng)過(guò)lululemon的發(fā)家史：創(chuàng)造一個(gè)讓中產(chǎn)女性為之狂熱的生活方式，這群高消費(fèi)能力的人就會(huì)源源不斷為之買(mǎi)單 – 按照威爾森自己的說(shuō)法，lululemon的顧客就是年入10-15萬(wàn)美金、未婚、高學(xué)歷的32歲的“超級(jí)女孩（super girls）”。

不過(guò)，我們用常識(shí)想想，自己身邊能有幾個(gè)年入百萬(wàn)的女性精英？

根據(jù)數(shù)據(jù)推算，在lululemon最大的北美市場(chǎng)僅有400萬(wàn)人符合上述條件。也就是說(shuō)，哪怕在100%滲透率的前提下，每人每年都買(mǎi)10條100美金的瑜伽褲，lululemon只能賺40億美金。事實(shí)上，lululemon在2023年的營(yíng)收接近100億美金。

對(duì)于品質(zhì)的高要求，注定了lululemon無(wú)法像快時(shí)尚品牌一樣不斷拓展SKU。其早年的品類(lèi)和款式非常單一，就算顧客的復(fù)購(gòu)率再高，圍繞一小波有錢(qián)人做生意的天花板并不高。

所以只有一種可能：lululemon根本不靠“超級(jí)女孩”賺錢(qián)。

十幾年之前，時(shí)任CEO克里斯?。–hristine Day）道出了背后的秘密[3]。其實(shí)lululemon一直都有兩類(lèi)完全不同的用戶(hù)：

首先，lululemon最忠誠(chéng)的客戶(hù)的確是“超級(jí)女孩”，被稱(chēng)為目標(biāo)顧客（target customer）。整個(gè)品牌文化就是圍繞她們?nèi)?gòu)建的，也是品牌最先滲透的人群。雖然這些人在參與活動(dòng)、口碑傳播上非常積極，用大量的行動(dòng)為lululemon投票，但這些白領(lǐng)精英有更多的品牌選擇空間，對(duì)lululemon銷(xiāo)售額貢獻(xiàn)不是最大的。

她們真正的角色是誘餌（attractor），也就是行走的”廣告牌“。作為瑜伽愛(ài)好者、鐵人三項(xiàng)運(yùn)動(dòng)員、跑步者等，她們自身就是當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)中的運(yùn)動(dòng)潮流引領(lǐng)者，自然吸引了另一類(lèi)核心顧客（core customer）的追隨。

核心顧客年齡通常在40-45歲，或許沒(méi)有目標(biāo)顧客那么喜歡運(yùn)動(dòng)、追求時(shí)尚，但對(duì)于生活品質(zhì)的要求卻很高，比普通中產(chǎn)更加富有。她們真正用錢(qián)為lululemon投票，舍得花大價(jià)錢(qián)去買(mǎi)產(chǎn)品，從而構(gòu)成了lululemon主要的收入來(lái)源。

因?yàn)?，核心顧客們認(rèn)定這種生活方式“讓自己看起來(lái)更像32歲”。lululemon先通過(guò)一群人的生活方式“建圈”，再讓它“破圈”成為另一群人的夢(mèng)想。

這個(gè)路徑不僅沿用至今，還擴(kuò)展出一類(lèi)興趣圈層，即青少年和Z世代。相當(dāng)于在“超級(jí)女孩”的成長(zhǎng)之路上就提前做了布局，他們現(xiàn)在沒(méi)錢(qián)不代表未來(lái)沒(méi)錢(qián)。lululemon今天的戰(zhàn)略早就不是聚焦瑜伽運(yùn)動(dòng)，而是范圍更大的潮流時(shí)尚，所以會(huì)瞄準(zhǔn)對(duì)時(shí)尚最敏感的人群。順便一提，lululemon已經(jīng)是美國(guó)青少年第三喜愛(ài)的服裝品牌了[4]。

在中國(guó)市場(chǎng)，我們同樣觀察到lululemon的客戶(hù)有兩種明顯的分層：

1. 一類(lèi)是普通客戶(hù)，購(gòu)買(mǎi)頻次高，單次消費(fèi)金額低，年消費(fèi)萬(wàn)元以?xún)?nèi)；普遍是一線白領(lǐng)、金領(lǐng)人群，同時(shí)包含興趣和目標(biāo)圈層。她們有運(yùn)動(dòng)需求、注重時(shí)尚和審美，大部分沒(méi)有財(cái)務(wù)自由，但喜歡小資生活精致感。
2. 一類(lèi)是VIP客戶(hù)，購(gòu)買(mǎi)頻次低，單次消費(fèi)金額高，年消費(fèi)能夠高達(dá)5-10萬(wàn)元；普遍是更加下沉的、年齡更大的企業(yè)家及家屬、商務(wù)政務(wù)人士。這些核心顧客事業(yè)有成，但運(yùn)動(dòng)不頻繁，生活低調(diào)，消費(fèi)lululemon相當(dāng)于把一部分奢侈品的預(yù)算轉(zhuǎn)移過(guò)來(lái)。

在部分地區(qū)門(mén)店，普通客戶(hù)能夠占到用戶(hù)量的8成以上；但從實(shí)際消費(fèi)的角度來(lái)看，VIP客戶(hù)占了總銷(xiāo)售額的3-5成。

先建圈，后破圈似乎也不是什么新鮮事，為什么說(shuō)lululemon與眾不同呢？

在我們看來(lái)，lululemon的邏輯更應(yīng)該被稱(chēng)作“品牌套圈”。

常規(guī)破圈思路是先打透一個(gè)精準(zhǔn)的人群，然后再攻克下一個(gè)有潛力的。這就造成不同圈層之間相互割裂、聯(lián)系很弱。每打一個(gè)新人群，就要推出新的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)體系，甚至推出子品牌來(lái)適配，必然多花錢(qián)到廣告上。圈層之間更像是“平行疊加”的關(guān)系。

比如我們之前研究過(guò)珀萊雅，在年輕化市場(chǎng)破圈非常成功。但前提是專(zhuān)門(mén)為新人群定制了新成分、新渠道，重新去滿(mǎn)足他們的需求。年輕人并不會(huì)因?yàn)樽约簨寢屧谟苗耆R雅，所以自己覺(jué)得很酷也想用。

而lululemon各個(gè)圈層是不斷“嵌套”到超級(jí)女孩身上的，初始的圈層與擴(kuò)展的圈層有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，第一個(gè)圈層在日常生活中自然帶動(dòng)了后面圈層的消費(fèi)決策。盡管圈子變大了，但一套產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)體系可以包容所有人。得益于圈層連帶的“復(fù)利”，lululemon的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)率一直保持在2-5%，遠(yuǎn)低于服裝行業(yè)10%。

lululemon中國(guó)區(qū)1號(hào)員工Flora，在完成整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)從0到1后總結(jié)了心得：“人和社群是品牌的基石。當(dāng)形成了這個(gè)社群，找到了核心的客群，并且和大家產(chǎn)生共鳴，忠實(shí)的客群又進(jìn)一步產(chǎn)生裂變。有了這樣的基石，后續(xù)就只需要復(fù)制和加速?！盵12]

我們用雪花結(jié)晶的形成來(lái)打個(gè)比方：先有一粒塵埃作為穩(wěn)定的內(nèi)核，周?chē)坞x的水蒸氣就會(huì)主動(dòng)凝聚過(guò)來(lái)，與內(nèi)核產(chǎn)生鏈接，從而讓結(jié)晶慢慢生長(zhǎng)，比原來(lái)大出數(shù)百倍。

回顧lululemon早年發(fā)家的歷史，就是依靠房地產(chǎn)的模型去“套圈”[3]：

1. 首先進(jìn)入一個(gè)城市最富裕的市區(qū)（urban affluent），在目標(biāo)顧客最密集的地方構(gòu)建起品牌忠誠(chéng)度的基石。由于目標(biāo)顧客的畫(huà)像與星巴克高度重合，所以只需要跟著前三家星巴克的軌跡開(kāi)店即可[1]。
2. 其次進(jìn)入普通市區(qū)（urban），這里往往是目標(biāo)顧客和核心顧客的混合體，從而產(chǎn)生凝聚效應(yīng)擴(kuò)大影響。
3. 最后進(jìn)入富裕的郊區(qū)（suburban affluent），可以觸達(dá)更廣泛的核心顧客&其它類(lèi)型受眾，真正打開(kāi)銷(xiāo)路。

二、 下沉之謎：高端品牌形象怎么做到向下兼容？

lululemon的破圈具備上下兼容的特性，算是用一群比較有錢(qián)的人，同時(shí)帶動(dòng)了一群很有錢(qián)的人和普通人。

從lululemon用戶(hù)抽樣調(diào)研整體上看，64%月收入在15000元以上，62%購(gòu)買(mǎi)金額每年超過(guò)3000元。但是，我們將不同年份入坑（首次購(gòu)買(mǎi)）的用戶(hù)拆開(kāi)看，就能發(fā)現(xiàn)月收入15000以下的用戶(hù)占比在變高、年購(gòu)買(mǎi)金額3000以下的占比在提升，向下兼容的程度更高了。

但收入更高（大于25000元）、購(gòu)買(mǎi)力更強(qiáng)（大于10000元）的用戶(hù)占比基本穩(wěn)定。

根據(jù)公司內(nèi)部的預(yù)估，品牌在中國(guó)的市場(chǎng)容量就有上億級(jí)別，但目前的客戶(hù)體量只有千萬(wàn)級(jí)別，市場(chǎng)潛力足夠挖掘好幾年。

雖然lululemon向上破圈的路徑早就跑通了，但在中國(guó)市場(chǎng)顯然是走大眾路線、向下兼容的增量會(huì)更大。因此近期lululemon無(wú)論是線上還是線下，都在往更加下沉的渠道在走。

不過(guò)，拒絕“下探”似乎成為了高端品牌的共識(shí)。因?yàn)楦叨似放埔坏┙档烷T(mén)檻，勢(shì)必會(huì)稀釋品牌的獨(dú)特形象，降低品牌在老客戶(hù)心中的價(jià)值。高端品牌就是要”端著“，賣(mài)的更貴而不是適應(yīng)更多人。

比如很多年前，Burberry、Tiffany、Gucci都嘗試過(guò)推出廉價(jià)的“引流款”產(chǎn)品，從而吸引更多的新用戶(hù)入坑。這在短期內(nèi)顯著的提升了銷(xiāo)售額，卻也使得品牌logo普遍到“爛大街”。在輿論的批評(píng)之下，品牌不得已停止了這種下探策略。

lululemon走向大眾的過(guò)程難道不會(huì)讓品牌形象被稀釋嗎？

2014年，哈佛商學(xué)院在研究中提出了一個(gè)截然不同的觀點(diǎn)：在某些條件下，品牌下探反倒會(huì)讓品牌升值。品牌的獨(dú)特性不一定要通過(guò)設(shè)置門(mén)檻來(lái)實(shí)現(xiàn)[13]。

該研究首次提出了“品牌游客（brand tourist）”理論，認(rèn)為品牌就像國(guó)家一樣，大量移民的涌入可能會(huì)引起國(guó)家公民的不滿(mǎn)，但是大量的游客涌入 – 那些欣賞當(dāng)?shù)氐淮蛩汩L(zhǎng)期居留的訪問(wèn)者，通常會(huì)提升一個(gè)國(guó)家的地位。

舉例來(lái)說(shuō)明公民、移民、游客的關(guān)系：

我買(mǎi)了一個(gè)愛(ài)馬仕的經(jīng)典款包，并且我是愛(ài)馬仕的忠實(shí)粉絲，那么我是品牌公民；

我只買(mǎi)了一個(gè)愛(ài)馬仕的鑰匙扣，就覺(jué)得自己能融入愛(ài)馬仕的圈子了，那我是品牌移民；反之，我不認(rèn)為自己的身份和愛(ài)馬仕有什么關(guān)系，但依然欣賞這個(gè)品牌，那我就是品牌游客。

論文作者通過(guò)奢侈品、教育、互聯(lián)網(wǎng)、體育等多個(gè)品牌用戶(hù)調(diào)研，驗(yàn)證了“品牌游客”會(huì)對(duì)品牌形象產(chǎn)生積極作用 – 將非公民定位為品牌游客，會(huì)在公民中產(chǎn)生積極的感受。當(dāng)一個(gè)品牌的新用戶(hù)中游客的占比越多，就對(duì)品牌下探型破圈越有利。

對(duì)于公民來(lái)說(shuō)，內(nèi)心其實(shí)希望游客變多。邏輯可以這樣理解：假設(shè)你是個(gè)追星族，你肯定會(huì)不遺余力將自己的idol推薦給身邊的人。idol越有名，欣賞的人越多，才越凸顯自己作為粉絲的地位。當(dāng)你跟別人提起自己的idol，自然希望對(duì)方回答一句：我聽(tīng)說(shuō)過(guò)這個(gè)明星，很出名、很優(yōu)秀 – 這就是對(duì)你間接的夸獎(jiǎng)。

我們嘗試將這個(gè)理論應(yīng)用到了lululemon用戶(hù)的調(diào)研中。

首先，lululemon有一個(gè)規(guī)律：所有最新款、核心款產(chǎn)品從來(lái)不打折，反而是用限量來(lái)做饑餓營(yíng)銷(xiāo)。平時(shí)打折的產(chǎn)品幾乎都是非核心款、周邊品類(lèi)。

那么這個(gè)模型就可以簡(jiǎn)化成：只觀察“新增用戶(hù)”的靜態(tài)情況，通過(guò)非打折產(chǎn)品（核心款）入坑的就是公民，而通過(guò)打折產(chǎn)品（周邊款）入坑的就是非公民。

我們據(jù)此用場(chǎng)景假設(shè)的方法調(diào)研了公民在面對(duì)兩種非公民的態(tài)度：

1. 移民：購(gòu)買(mǎi)了半價(jià)折扣的產(chǎn)品，并且認(rèn)為自己是lululemon社區(qū)中的一員
2. 游客：購(gòu)買(mǎi)了半價(jià)折扣的產(chǎn)品，不認(rèn)為自己是lululemon社區(qū)中的一員，但是欣賞&仰慕這個(gè)品牌

（對(duì)照組：公民不知道新用戶(hù)的身份）

結(jié)果顯示，從品牌自豪感、獨(dú)特性、高端地位、威望四個(gè)角度來(lái)看，公民在面對(duì)游客時(shí)都展現(xiàn)了比移民更積極的態(tài)度- 這與論文中的結(jié)論高度一致，lululemon這個(gè)國(guó)家的游客越多，公民就對(duì)國(guó)家的形象越認(rèn)可。

實(shí)際上，抽樣顯示lululemon的游客占比高達(dá)36.5%，同時(shí)高于公民（36.1%）和移民（27.4%）。這代表品牌下探破圈的過(guò)程中的確有更多“路人粉”加入，讓品牌形象在“腦殘粉”心中更上一層樓。

那為什么lululemon有如此高比例的品牌游客呢？

我們認(rèn)為第一點(diǎn)原因是：折扣活動(dòng)本身就是一種招攬新用戶(hù)入坑的手段。與其他服裝品牌不同，其主要目的并不是清庫(kù)存，而是給路人提供了一次嘗試的機(jī)會(huì)，更像市場(chǎng)教育。

我們觀察到，2023年lululemon的折扣活動(dòng)頻率比前一年要高出20-30%，這包括了國(guó)外的WMTM（we made too much）和國(guó)內(nèi)的熱汗回饋等。不過(guò)，lululemon打折的方式有個(gè)很大特點(diǎn)：折扣廣度很大，參與折扣的SKU數(shù)量很多；但折扣深度不高，每件商品的折扣力度都很小。

左圖顯示，國(guó)際市場(chǎng)折扣廣度從2018年到2023年提升了10%以上，而右圖中折扣深度幾乎沒(méi)有變化。

而在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，lululemon在官網(wǎng)、門(mén)店等核心渠道的平均折扣率都在九折甚至九五折，非活動(dòng)期間根本不打折。其原本用于打折的預(yù)算實(shí)際上轉(zhuǎn)移到了零售體驗(yàn)、社群等成本中，但限時(shí)限量的打折活動(dòng)越來(lái)越多 – 通過(guò)數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)，我們發(fā)現(xiàn)12月熱汗回饋活動(dòng)帶來(lái)了一波GMV暴漲。

第二點(diǎn)原因是：lululemon強(qiáng)大的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，讓好產(chǎn)品成為不同圈層用戶(hù)通用的價(jià)值準(zhǔn)則。即使新用戶(hù)不去狂熱的追隨品牌文化，也會(huì)欣賞產(chǎn)品質(zhì)量。

調(diào)研顯示，lululemon更吸引用戶(hù)的是產(chǎn)品本身，比如面料材質(zhì)和款式造型，其次才是社交傳播和品牌效應(yīng)。而從滿(mǎn)意度評(píng)分來(lái)看，產(chǎn)品質(zhì)量和舒適度超過(guò)了其他所有選項(xiàng)?；蛟S，并沒(méi)有那么多新用戶(hù)看重lululemon的品牌文化和圈層感，就是因?yàn)榇┲娣r(shí)尚感在線才來(lái)入坑，產(chǎn)品的價(jià)值大于意識(shí)形態(tài)。

這也從側(cè)面說(shuō)明了，品牌破圈不能只依靠營(yíng)銷(xiāo)包裝能力刻意營(yíng)造獨(dú)特性，最終要回歸到能否做出真正滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。想要高端品牌形象在市場(chǎng)下探中不被稀釋?zhuān)€要靠過(guò)硬的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和質(zhì)量。

而lululemon持續(xù)做產(chǎn)品創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力，是DTC模式下的用戶(hù)洞察能力。

10年前，《華爾街日?qǐng)?bào)》形容lululemon就像服裝行業(yè)的“異類(lèi)”：不做焦點(diǎn)小組訪談、不做大數(shù)據(jù)分析、甚至連CRM工具都沒(méi)買(mǎi)。

公司對(duì)于客戶(hù)的洞察，全部來(lái)自一線店員的觀察：通過(guò)記錄老客戶(hù)的喜好、特點(diǎn)、產(chǎn)品反饋，從而像真的朋友那樣了解他們，堪稱(chēng)“人肉CRM”。比如，公司特意將衣服折疊桌放在試衣間附近，而不是后面的房間，以便員工可以“偷聽(tīng)”用戶(hù)的抱怨和投訴[6]。

那么在核心的瑜伽產(chǎn)品之外，lululemon究竟打造出了哪些切中消費(fèi)者需求的周邊品類(lèi)？

根據(jù)久謙中臺(tái)的數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)首先是性別的跨越，lululemon不再有女性專(zhuān)屬的標(biāo)簽，電商渠道男性產(chǎn)品的銷(xiāo)售額占比一直在上升，同時(shí)產(chǎn)品線也變的更加豐富、男女通用，標(biāo)志性的align瑜伽褲產(chǎn)品線并不占大頭。而我們也了解到從2019年到2023年，男性消費(fèi)者的占比從個(gè)位數(shù)一路上升超過(guò)了30%。

其次是場(chǎng)景和品類(lèi)的拓展。lululemon的產(chǎn)品場(chǎng)景從單一的瑜伽轉(zhuǎn)向跑步、戶(hù)外、訓(xùn)練等，滿(mǎn)足了用戶(hù)更加多元的需求，也契合了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)當(dāng)前的潮流。

lululemon更加大眾的運(yùn)動(dòng)休閑產(chǎn)品已經(jīng)成為最大、增長(zhǎng)最快的品類(lèi)，全面超越瑜伽。

三、規(guī)模之謎：去中心化零售如何走向中心化？

我們之前的研究顯示：lululemon之所以能夠靠power of three戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)（即社群營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶(hù)體驗(yàn)），最關(guān)鍵的基礎(chǔ)是在DTC模式+去中心化的組織架構(gòu)。每家門(mén)店如同一個(gè)獨(dú)立的BU，有著極大的自治權(quán)和高人才密度，可以自由的制定從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的規(guī)劃。

而其它頭部鞋服品牌以經(jīng)銷(xiāo)主導(dǎo)，更重視規(guī)?；瘮U(kuò)張，零售體系都是中心化、標(biāo)準(zhǔn)化的?？偛坎攀谴竽X，區(qū)域門(mén)店只是總部政策的執(zhí)行者。

不難理解，當(dāng)一個(gè)品牌規(guī)模較小的時(shí)候，還是靠人來(lái)構(gòu)建零售體系，一切都可以個(gè)性化、自治化。雖然這種模式可以把坪效做到很高，卻是“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的：首先是公司人才供給跟不上，其次是觸點(diǎn)、服務(wù)的承載能力跟不上。

在以往的認(rèn)知中，lululemon最擅長(zhǎng)社群營(yíng)銷(xiāo)，比如在中國(guó)區(qū)就簽約了上千名“品牌大使”來(lái)組織線下活動(dòng)，給門(mén)店拉新和促活起到了巨大作用。然而調(diào)研顯示，在今天用戶(hù)往往選擇以小紅書(shū)、天貓為代表的線上渠道來(lái)獲取品牌信息，去中心化的線下模式效率并不高。

國(guó)外有忠實(shí)粉絲觀察到，公司的資源正在從品牌大使模式（sweat collective）向社交媒體創(chuàng)作者網(wǎng)絡(luò)（content creator network）傾斜，甚至在去年削減了品牌大使的福利 – 這明顯是為了追求更大的規(guī)模效應(yīng)[14]。

既然走向中心化是擴(kuò)張的必經(jīng)之路，lululemon如何才能保留去中心化的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)呢？

公司CEO在2023年Q1的財(cái)報(bào)電話會(huì)上表示過(guò)：為了加強(qiáng)中國(guó)市場(chǎng)的品牌心智，除了靠傳統(tǒng)品牌營(yíng)銷(xiāo)campaign外，lululemon還會(huì)持續(xù)加大投資：

• 數(shù)字化傳播渠道建設(shè)
• 微信生態(tài)，特別是用企業(yè)微信強(qiáng)化社區(qū)建設(shè)

于是我們立刻去監(jiān)控了lululemon上百個(gè)私域社群和公域渠道，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了幾個(gè)讓人震驚的數(shù)字：一個(gè)月時(shí)間里，平均每天每個(gè)群要發(fā)送超過(guò)60條消息，其中35條是圖片 – 即私域每天要發(fā)布4000張圖片，總計(jì)超過(guò)11萬(wàn)張！

為什么會(huì)有這么多營(yíng)銷(xiāo)素材？通過(guò)AI算法的識(shí)別發(fā)現(xiàn)：私域的圖片大多屬于日常穿搭照，而它們來(lái)自2000多個(gè)小紅書(shū)的賬號(hào) – 即小紅書(shū)源源不斷為私域提供銷(xiāo)售物料。

此時(shí)我們有了一個(gè)大膽的假設(shè)：內(nèi)容體系才是關(guān)鍵所在 -將導(dǎo)購(gòu)能力數(shù)字化，借助內(nèi)容鏈接消費(fèi)者和全域零售場(chǎng)景。通過(guò)去中心化生產(chǎn)和分發(fā)內(nèi)容，再經(jīng)由中心化管理監(jiān)督，從而解決個(gè)性與規(guī)模的矛盾。

經(jīng)過(guò)多方面調(diào)研，我們最終還原出了一套線上線下、公域私域聯(lián)動(dòng)的“組合拳”：依托門(mén)店導(dǎo)購(gòu)打造KOS，通過(guò)小紅書(shū)傳播內(nèi)容并引流線下，再利用企業(yè)微信拉動(dòng)線上增量。這不僅保留了導(dǎo)購(gòu)的個(gè)性化元素，還能夠通過(guò)規(guī)模化的方式線上傳播，同時(shí)在總部的管理下減少風(fēng)險(xiǎn)、提升運(yùn)作效率。

我們先看第一層：用去中心化的方式生產(chǎn)海量?jī)?nèi)容，聯(lián)動(dòng)線上線下。

lululemon每個(gè)門(mén)店都鼓勵(lì)員工自行開(kāi)設(shè)小紅書(shū)賬號(hào)，并作為一個(gè)普通消費(fèi)者身份定期曬出新品穿搭、生活分享等筆記。同時(shí)，門(mén)店也會(huì)開(kāi)設(shè)官方賬號(hào)，以員工身份推送筆記。

2000多個(gè)KOS賬號(hào)絕大多數(shù)是“用愛(ài)發(fā)電”的模式，員工憑借興趣在運(yùn)營(yíng)，總部并不會(huì)額外付出成本；而10-20%的賬號(hào)會(huì)由小紅書(shū)提供的KOS系統(tǒng)集中管理，導(dǎo)購(gòu)生產(chǎn)內(nèi)容但總部中心化管理，并考核引流到店等指標(biāo)。

門(mén)店內(nèi)會(huì)有專(zhuān)門(mén)的空間（試衣間附近）供員工每天試穿新品、拍攝圖片和視頻，從而不斷為小紅書(shū)賬號(hào)提供內(nèi)容更新 – 這往往被員工稱(chēng)為“帶薪試衣服”。

小紅書(shū)KOS賬號(hào)發(fā)布的內(nèi)容，能夠產(chǎn)生大量用戶(hù)互動(dòng)。我們預(yù)估，全國(guó)100+門(mén)店每天能夠產(chǎn)生上千條賬號(hào)私信，通過(guò)引流進(jìn)店額外帶來(lái)10%以上的客流增量。也經(jīng)常會(huì)有用戶(hù)拿著小紅書(shū)的筆記，進(jìn)店問(wèn)是否有同款。

那么，這些去中心化內(nèi)容帶來(lái)了哪些規(guī)?；膬r(jià)值？我們根據(jù)數(shù)據(jù)推算：在近2-3年，lululemon所有KOS賬號(hào)生產(chǎn)了37萬(wàn)條內(nèi)容，帶來(lái)了450萬(wàn)粉絲、近千萬(wàn)互動(dòng)。如果按照小紅書(shū)大盤(pán)CPE來(lái)估算，這些內(nèi)容相當(dāng)于白嫖了3個(gè)億的廣告費(fèi) – 幾乎相當(dāng)于lululemon中國(guó)全年的總營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用了。

隨后來(lái)看第二層：讓內(nèi)容產(chǎn)生復(fù)利效應(yīng)，聯(lián)動(dòng)公域私域。

lululemon每個(gè)門(mén)店僅配備一個(gè)企業(yè)微信號(hào)，由店內(nèi)員工輪流管理、回復(fù)私信消息。通過(guò)筆記中露出二維碼、手機(jī)號(hào)，直接引流微信號(hào)。新用戶(hù)在經(jīng)過(guò)朋友圈、私信等一系列孵化后，就會(huì)加入社群，進(jìn)而到店下單。

社群是lululemon私域最主要的運(yùn)營(yíng)形式，總部會(huì)有專(zhuān)人管理各個(gè)門(mén)店的企業(yè)微信群，每天在社群中推送大量的圖片、小程序、視頻等，活躍度極高。而小紅書(shū)KOS賬號(hào)產(chǎn)出的內(nèi)容，會(huì)被作為每天社群運(yùn)營(yíng)的內(nèi)容素材，二次復(fù)用。

當(dāng)用戶(hù)在社群中看到KOS的穿搭圖片后，會(huì)產(chǎn)生進(jìn)一步了解的需求，從而到小紅書(shū)再次搜索lululemon相關(guān)內(nèi)容，回流KOS賬號(hào)并提升了權(quán)重。

社群中推送的小程序、海報(bào)，是通過(guò)渠道碼直接歸因到門(mén)店業(yè)績(jī)的，私域的價(jià)值可以被有效衡量。我們預(yù)估lululemon私域的GMV占比在10%左右（約7億）。

那么，群里推了這么多內(nèi)容，對(duì)于用戶(hù)到底有價(jià)值嗎？

通過(guò)消費(fèi)者走訪，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的例子：由于lululemon是個(gè)非常“政治正確”的品牌，所以大量產(chǎn)品圖的模特會(huì)用黑人、胖子等。然而，國(guó)內(nèi)許多消費(fèi)者無(wú)法接受這種審美，經(jīng)常能夠看到用戶(hù)吐槽模特丑。

但是，如果要重新定制一套本土化的產(chǎn)品主圖體系，從拍攝到上架的時(shí)間很長(zhǎng)，甚至?xí)⒄`上新節(jié)奏 – 這些幾分鐘就能拍好的KOS穿搭照，就成為了最好的替代品，且不影響官方調(diào)性。

如果用戶(hù)不習(xí)慣政治正確的審美，就會(huì)去微信群和小紅書(shū)找KOS的非官方照。這顯然對(duì)于轉(zhuǎn)化成交有著很大的促進(jìn)作用。

內(nèi)容上的“組合拳”能夠讓品牌保留個(gè)性的同時(shí)，具備服務(wù)上億人的能力。從lululemon的用戶(hù)行為中，也可以觀察到鞋服零售一個(gè)普遍的趨勢(shì)：今天消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)決策的鏈路更依賴(lài)全渠道，而不是通過(guò)單一的觸點(diǎn)完成。所以，全域聯(lián)動(dòng)的內(nèi)容體系才是零售場(chǎng)景的最優(yōu)解。

四、增量之謎：去哪里找到更多的消費(fèi)者？

對(duì)于lululemon來(lái)說(shuō)，最有價(jià)值、最稀缺的其實(shí)是人群資產(chǎn) – 這個(gè)破圈的系統(tǒng)必須遠(yuǎn)遠(yuǎn)不斷地注入高消費(fèi)力人群作為燃料，作為新增量的驅(qū)動(dòng)力。

消費(fèi)者在哪里，品牌就要去哪里，海外市場(chǎng)和電商渠道就成為了新的金礦。

首先，lululemon曾經(jīng)做過(guò)一次全球用戶(hù)調(diào)研，數(shù)據(jù)顯示北美市場(chǎng)的品牌認(rèn)知度已經(jīng)非常高了，而中國(guó)大陸僅有7%，這其中“地緣套利”的機(jī)會(huì)不言而喻。有小道消息稱(chēng)，早在2019年lululemon內(nèi)部業(yè)務(wù)大會(huì)上，CEO就要花四分之一篇幅來(lái)講中國(guó)市場(chǎng)。

現(xiàn)任CEO提到，lululemon的國(guó)際化拓展并非盲目出擊，而是有一套完整的決策邏輯：通過(guò)名為“汗水指數(shù)（Sweat Index）”的公式來(lái)計(jì)算數(shù)據(jù)，以衡量當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)容量、高端運(yùn)動(dòng)服裝潛力水平以及消費(fèi)者積極健康的生活態(tài)度。因此lululemon不僅能以居民收入水平來(lái)看待市場(chǎng)空間，還可以評(píng)估入場(chǎng)的最佳時(shí)機(jī)[16]。

有人推測(cè)這套高度機(jī)密的算法，原理是篩選出獲客成本低、LTV高的市場(chǎng)區(qū)域[17]。

我們發(fā)現(xiàn)lululemon在中國(guó)市場(chǎng)不僅達(dá)到了70億規(guī)模，占比生意超過(guò)10%，還保持了全球各區(qū)域最高增速。

根據(jù)久謙中臺(tái)的零售數(shù)據(jù)，中國(guó)地區(qū)的門(mén)店坪效、店效依然保持強(qiáng)勁增長(zhǎng)；在門(mén)店數(shù)量不斷擴(kuò)張的情況下，同店增長(zhǎng)率可以高達(dá)30%，比北美地區(qū)高出2-3倍。

其次，既然lululemon每年的營(yíng)收都在增長(zhǎng)，那不妨看看增長(zhǎng)是由什么驅(qū)動(dòng)的，即：每年?duì)I收多出來(lái)的這部分新增量（與前一年的營(yíng)收差值），到底是從哪來(lái)的？為什么它總能比前一年多賺錢(qián)？

按照年度來(lái)拆分渠道類(lèi)型對(duì)于新增量的貢獻(xiàn)，就能發(fā)現(xiàn)：電商的貢獻(xiàn)程度每年都在上升，從2011年的17%到了2022年的50%。lululemon每年比去年多賺到的錢(qián)，有一半都是靠電商。而從總營(yíng)收角度來(lái)看，當(dāng)前ululemon的電商占比已經(jīng)超過(guò)了線下門(mén)店。

早在2010年之前，lululemon就在創(chuàng)始人威爾森的帶領(lǐng)下布局電商了。但受限于當(dāng)年的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，網(wǎng)站的用戶(hù)體驗(yàn)無(wú)法滿(mǎn)足品牌調(diào)性，只能作為清庫(kù)存的渠道。威爾森堅(jiān)持要把電商做下去，一直熬到2013年之后技術(shù)成熟，lululemon官網(wǎng)最終成長(zhǎng)為真正的“超級(jí)門(mén)店”。

中國(guó)市場(chǎng)上，在頭部運(yùn)動(dòng)品牌普遍增長(zhǎng)乏力的情況下，lululemon中的增長(zhǎng)速度依然是TOP級(jí)別。

威爾森一直認(rèn)為，能夠趕上電商的浪潮，還是靠線下零售打下的基礎(chǔ) – “沒(méi)有門(mén)店去做電商必然會(huì)失敗”。lululemon的門(mén)店數(shù)量恰好能夠讓用戶(hù)建立足夠的認(rèn)知，卻不至于像快時(shí)尚品牌一樣遍地都是。在提升電商的交易效率的同時(shí)，也保證了品牌高端調(diào)性[11]。

綜上來(lái)看，出海和電商給lululemon提供了更大的“人群包”資源，押中了更強(qiáng)的紅利。

五、翻車(chē)之謎：lululemon曾經(jīng)的失敗教訓(xùn)是什么？

我們有必要提醒一下大家：lululemon的破圈之路并非一帆風(fēng)順，而是有一段不為人知的“黑歷史”，比去年花西子的翻車(chē)還要慘。

那么，lululemon掉入的陷阱是什么呢？

它最終還是踏上了鞋服行業(yè)的老路：瘋狂開(kāi)店、壓庫(kù)存。

從零售角度來(lái)看：2005-2010，lululemon用六年才開(kāi)出87家門(mén)店。而2011-12兩年就開(kāi)了87家，開(kāi)店速度提升了3倍！

但是，速度與lululemon“品牌套圈”的特點(diǎn)是違背的，無(wú)法匹配其最初的零售模型。

早年lululemon開(kāi)店的秘訣很簡(jiǎn)單：區(qū)域開(kāi)店之前的12-18個(gè)月，通過(guò)建造showroom來(lái)構(gòu)建品牌認(rèn)知度。showroom并不是正式門(mén)店，只用一周三天來(lái)賣(mài)貨，剩下時(shí)間做社區(qū)活動(dòng)、拓展品牌大使等，從而刺激消費(fèi)需求。等正式開(kāi)店時(shí)，起步銷(xiāo)售就能拉到很高的水平，所以現(xiàn)金流回報(bào)周期很短。在單店模型高度可控的情況下，就能準(zhǔn)確測(cè)算現(xiàn)金流，也能拿到更多的貸款去開(kāi)新店[3]。

lululemon的員工與顧客的畫(huà)像高度相似，而且95%都是女性。這就帶來(lái)了一個(gè)問(wèn)題：其中大多數(shù)人都會(huì)生育兩名孩子，而且每次都會(huì)休一年產(chǎn)假。為了不讓高素質(zhì)員工斷檔，lululemon經(jīng)過(guò)多年才摸索出一套機(jī)制，必須提前6個(gè)月開(kāi)始儲(chǔ)備新人才[1]。

part1提到，既然lululemon開(kāi)店存在一個(gè)“套圈”的序列，那選址就有嚴(yán)格的要求和節(jié)奏控制。

如果拔苗助長(zhǎng)，一方面造成了管理混亂，另一方面就是零售體驗(yàn)的下降 – 短時(shí)間里哪有這么多合適的選址？去哪找這么多高素質(zhì)的店員？作為基石的精營(yíng)人群又如何積累？“套圈”的節(jié)奏就被打亂了。

可以看到，雖然lululemon門(mén)店增加了很多，但同店增長(zhǎng)率卻創(chuàng)下歷史新低，坪效也進(jìn)入了下滑的狀態(tài)，整整持續(xù)了5年。在北美，作為曾經(jīng)坪效僅次于蘋(píng)果的零售標(biāo)桿，這個(gè)表現(xiàn)只能用糟糕來(lái)形容。

從庫(kù)存的角度來(lái)看：由于要給接下來(lái)的擴(kuò)張做準(zhǔn)備，lululemon必須儲(chǔ)備大量庫(kù)存。2011-12接連幾個(gè)季度，公司的庫(kù)存增長(zhǎng)率都在50%以上。

但問(wèn)題是Lululemon不擁有任何生產(chǎn)設(shè)施，到今天都是純OEM模式。它從50多家供應(yīng)商那里采購(gòu)必要的面料，然后交給20多家工廠去生產(chǎn)。而最核心的luon面料占公司總用量30%，十年來(lái)卻只有中國(guó)臺(tái)灣Eclat Textile Co這一家供應(yīng)商。

如果外包公司遠(yuǎn)離國(guó)外制造中心，質(zhì)量監(jiān)控能力就有很大阻礙。lululemon當(dāng)年的供應(yīng)鏈管理能力還未達(dá)到一流水準(zhǔn)，短時(shí)間內(nèi)交給上游這么多訂單壓力，誰(shuí)能保證工廠不出問(wèn)題？

lululemon的庫(kù)存從2011年就開(kāi)始大量積壓，2016年后才逐步恢復(fù)正常，給財(cái)務(wù)帶來(lái)了很大壓力。

“因?yàn)閷?duì)自己創(chuàng)立的lululemon失去了信心，我竟然靠著買(mǎi)賣(mài)nike和under armour的股票大賺一筆，這真是莫大的諷刺！”

威爾森在自傳中寫(xiě)道，2013-2017年是lululemon“失去的五年”，投資任何一家競(jìng)品的股票，都會(huì)比自己創(chuàng)辦的公司更賺錢(qián)[1]。

2013年，lululemon已經(jīng)創(chuàng)造了股價(jià)4年翻18倍的巔峰。然而，從當(dāng)年1月開(kāi)始，公司突然接到大量用戶(hù)投訴：其經(jīng)典款的瑜伽褲太“透”了，如果去做俯身的瑜伽動(dòng)作，那就相當(dāng)于沒(méi)穿褲子。

麻煩的是，所有采用Luon材質(zhì)的褲子都有問(wèn)題 – 而這批貨占到所有女士下裝庫(kù)存的17%！為了挽回用戶(hù)口碑，lululemon不得不花費(fèi)6500萬(wàn)美金的代價(jià)，在2013年3月召回了所有存在問(wèn)題的產(chǎn)品[6]。

本來(lái)用戶(hù)們都期待著一個(gè)真誠(chéng)的道歉，不料創(chuàng)始人威爾森在采訪中神補(bǔ)刀：“坦白說(shuō)，有些女性的身體實(shí)際上并不適合瑜伽褲……更重要的是對(duì)大腿的摩擦，一段時(shí)間內(nèi)有多少壓力?！盵7]

整個(gè)輿論立刻炸了鍋：褲子質(zhì)量不行，反倒是用戶(hù)自己身材的問(wèn)題？

回想一下去年某頭部主播的翻車(chē)，可謂是驚人的相似：“有的時(shí)候找找自己原因,這么多年了工資漲沒(méi)漲, 有沒(méi)有認(rèn)真工作?”

到底是媒體惡意剪輯，還是他自己太囂張，真相不得而知。但可以確定的是，lululemon的業(yè)績(jī)因此大受影響。

數(shù)據(jù)顯示，在事件發(fā)生的一年內(nèi)用戶(hù)對(duì)lululemon的購(gòu)買(mǎi)意愿，已經(jīng)降低到原來(lái)的三分之一（紅線）；而關(guān)于品牌的認(rèn)知，也從正面下降到負(fù)面（黑線）[8]。

這次事故帶來(lái)的不僅是當(dāng)下的信譽(yù)和庫(kù)存受損。由于公司忙著去彌補(bǔ)產(chǎn)品召回帶來(lái)的庫(kù)存空缺，精力都在舊產(chǎn)品上，導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)新沒(méi)跟上，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降。而同時(shí)期under armor、nike甚至gap都表現(xiàn)優(yōu)異。

另一方面，公司因此事件產(chǎn)生了巨大管理層變動(dòng)，甚至威爾森本人都被踢出了董事會(huì)，導(dǎo)致延誤了Q4的銷(xiāo)售旺季。而lululemon40%的銷(xiāo)售額都來(lái)自于Q4。

到了2014年，lululemon的市值基本上已經(jīng)腰斬了。幸虧lululemon有DTC模式支撐，利潤(rùn)率比一些奢侈品還高，這才能夠在2018年走出低谷。

六、 結(jié)語(yǔ)

至此，我們得以從lululemon身上看到一個(gè)頂級(jí)品牌不斷破圈的邏輯和路徑：

• 依托超級(jí)女孩群體“建圈”，用穩(wěn)固的基礎(chǔ)不斷凝聚大齡和低齡人群實(shí)現(xiàn)“破圈”，從而在圈層之間產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)性，用“品牌套圈”來(lái)形容更貼切。
• 通過(guò)用戶(hù)洞察驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新能力+特殊的打折策略，大大提高了品牌游客的占比。所以在高端市場(chǎng)下探的過(guò)程中，沒(méi)有過(guò)多稀釋自身的品牌形象。
• 用數(shù)字化內(nèi)容作為鏈接用戶(hù)和零售場(chǎng)景的紐帶，充分發(fā)揮去中心化的特長(zhǎng)，同時(shí)在中心化管理下保證了規(guī)?；蜆?biāo)準(zhǔn)化。從而能夠有條不紊的迎接新增量。
• 攻克海外和電商渠道，在飽和的線下零售市場(chǎng)之外找到更大的人群資產(chǎn)，成為長(zhǎng)期破圈的燃料。

lululemon在其中踩過(guò)的坑，也值得我們警惕：過(guò)快的擴(kuò)張非但不能促進(jìn)破圈，還會(huì)給品牌帶來(lái)巨大的打擊。

在服飾行業(yè)，我們能看到眾多品牌曾陷入死循環(huán)：通過(guò)開(kāi)店、壓庫(kù)存來(lái)擴(kuò)張-》誤判了市場(chǎng)趨勢(shì)&擴(kuò)張過(guò)快-》擴(kuò)張受阻，庫(kù)存積壓-》大幅降價(jià)清庫(kù)存-》品牌貶值

過(guò)去，lululemon在中國(guó)市場(chǎng)一直保持著慢節(jié)奏來(lái)打基礎(chǔ)。而最近3年，它明顯加快了商業(yè)化收割的節(jié)奏，試圖實(shí)現(xiàn)更大的野心。

我們認(rèn)為lululemon能否走的更遠(yuǎn)，很大程度上取決于自己定了多高的指標(biāo)。如果速度過(guò)快，恐怕又會(huì)陷入2013年的危機(jī)。

近期的調(diào)研顯示，雖然lululemon用戶(hù)凈推薦值(NPS)遠(yuǎn)高于中國(guó)市場(chǎng)平均的17.6分[15]，但對(duì)照幾年前還是下降了。

真正偉大的品牌，總是需要時(shí)間來(lái)積累的。如創(chuàng)始人威爾森的名言：“Good is the enemy of great.”（優(yōu)秀是偉大的敵人）

參考資料：

1. 《the story of lululemon》，Chip Wilson
2. 《Lululemon’s founder says he doesn’t agree with the company’s ‘whole diversity and inclusion thing’》，business insider
3. 《Leadership, Culture, and Transition at lululemon》，Harvard Business Review
4. 《Taking Stock With Teens》, Piper Sandler
5. 《Lululemon’s Secret Sauce》，WSJ
6. 《What Really Happened to Lululemon?》，The Motley Fool
7. 《Lululemon Founder Chip Wilson Blames Women’s Bodies for Yoga Pant Problems》，abc news
8. 《lululemon continue to slide》，yougov
9. 《When life gives you lululemon》, NYC data science academy
10. 《Alo Yoga, Vuori make inroads with Lululemon shoppers》，Earnest Analytics
11. 《How Lululemon Broke the Mold》，F(xiàn)YI podcast
12. 《專(zhuān)訪Flora：參與lululemon中國(guó)業(yè)務(wù)從0到1的過(guò)程，是種什么樣的職場(chǎng)體驗(yàn)？》，ATP便利店
13. 《Brand Tourists: How Non–Core Users Enhance the Brand Image by Eliciting Pride》，SILVIA BELLEZZA &ANAT KEINAN，2014
14. 《My Tinfoil Hat Theory re: lululemon’s Sweat Collective Updates & How the Influential Marketing Landscape has Changed》，Athleti Katy
15. 《2024中國(guó)顧客推薦度指數(shù)SM(C-NPS?)品牌排名和分析報(bào)告》，Chnbrand
16. 《Expanding our footprint and realizing our vision for growth》，Calvin McDonald
17. 《How Lululemon plans to help the world feel well again》，Cherry Flava