企業(yè)要發(fā)展，往往需要推出多個產(chǎn)品或品牌來擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍。那么這些業(yè)務(wù)多元、定位不一的產(chǎn)品，究竟是該另立新品牌，還是在原品牌的背書下推出呢？新舊品牌、子品牌與母品牌之間，該怎樣做到一加一大于二的優(yōu)勢？一起來看看這篇文章，或許能為你在多品牌戰(zhàn)略協(xié)同方面提供新的思考。

企業(yè)要發(fā)展要壯大，多數(shù)情況下不可能只有一款產(chǎn)品，而是需要多產(chǎn)品、多品類組合，或者涉足多元化業(yè)務(wù)。這時，就帶來了新的品牌課題。

首先，新推出的產(chǎn)品，是統(tǒng)一使用原有品牌，還是采用一個全新的品牌呢？標(biāo)準(zhǔn)是什么？

若是采用新品牌，則意味著企業(yè)旗下?lián)碛辛硕鄠€產(chǎn)品品牌，這時便又有了新問題：不同品牌之間的關(guān)系如何處理？如何形成區(qū)隔，如何分配資源，又如何協(xié)同發(fā)展？而且，產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌又是什么關(guān)系呢？如何相互賦能與支持？

要講清楚這些問題，首先我要介紹一個工具：品牌關(guān)系譜[1]。

戴維·阿克教授提出的品牌關(guān)系譜，是品牌組合戰(zhàn)略中最為重要的工具。它定義了一個品牌在企業(yè)內(nèi)部扮演的角色，以及企業(yè)擁有的全部品牌之間的關(guān)系（包括產(chǎn)品品牌之間的關(guān)系、產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌的關(guān)系、產(chǎn)品品牌與其他背書品牌的關(guān)系）。

透過品牌關(guān)系譜，我們可以了解一個品牌在企業(yè)組織中的獨(dú)立程度，也就是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行中品牌被相互分離的程度；以及了解品牌在顧客心目中的獨(dú)立性，在顧客購買決策時發(fā)揮驅(qū)動力的品牌因素是什么。

一、品牌關(guān)系譜

品牌關(guān)系譜包括4種基本品牌關(guān)系，以及由此衍生出的9個次級關(guān)系。

1. 單一品牌

單一品牌，指的是企業(yè)生產(chǎn)的若干產(chǎn)品使用同一個品牌的情形。在單一品牌中，品牌將橫跨不同的產(chǎn)品市場類別。它包括兩個次級關(guān)系：相同識別和不同識別。

相同識別，指的是所有產(chǎn)品使用統(tǒng)一的LOGO、VI等識別元素。

比如大眾汽車旗下所有產(chǎn)品，不論邁騰、速騰、輝騰、途觀、途銳、途昂、帕薩特、高爾夫、桑塔納等等，所有車型懸掛的車標(biāo)都是大眾的VW標(biāo)。

再如飛利浦，該公司生產(chǎn)的音響、電視、燈泡、計算機(jī)、電動剃須刀、咖啡壺、果汁機(jī)等產(chǎn)品，都冠以同一品牌“飛利浦”。

不同識別，指的是所有產(chǎn)品使用同一品牌，但是在不同業(yè)務(wù)類別中，品牌的識別元素不同。

典型如雀巢，雀巢的業(yè)務(wù)非常廣泛，涉及咖啡、冷飲、奶粉、嬰兒營養(yǎng)、營養(yǎng)谷物、飲用水、零食餅干、寵物食品、調(diào)味品等。雖然這些產(chǎn)品大多數(shù)都使用“雀巢”這一品牌，但是雀巢的LOGO在不同品類上差別很大，如下圖所示。

企業(yè)使用單一品牌策略的好處是節(jié)約資源，所有產(chǎn)品、所有營銷傳播活動都圍繞著提升同一個品牌的資產(chǎn)而進(jìn)行，有助于形成品牌的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

而且當(dāng)企業(yè)推出新產(chǎn)品時，使用原有成功品牌，可以節(jié)約推新的成本和時間，降低失敗風(fēng)險。

不過，采用單一品牌的壞處，是會弱化各個產(chǎn)品的個性；如果不同產(chǎn)品間的差異較大，也會造成消費(fèi)者對品牌認(rèn)知的模糊，不清楚品牌究竟代表什么。

而且，所有雞蛋放在同一個籃子里，一個產(chǎn)品出了問題，就會影響整個品牌。

2. 主副品牌

主副品牌，是統(tǒng)一的標(biāo)志性主品牌與獨(dú)立的副品牌組合使用的一種品牌經(jīng)營方式。它包括兩個次級關(guān)系：主品牌驅(qū)動和聯(lián)合驅(qū)動。

主品牌驅(qū)動，指的是在主副品牌的結(jié)構(gòu)中，起主要驅(qū)動作用的是主品牌。

主品牌占據(jù)主角地位，它決定消費(fèi)者對整個品牌的認(rèn)知和聯(lián)想。而副品牌則是弱勢的，一般只是作為一個代號出現(xiàn)，并不具備獨(dú)立的品牌形象與個性，且不能脫離主品牌而單獨(dú)存在。

其組合模式，一般是主品牌名稱加上描述性業(yè)務(wù)名稱，從而形成一個新的品牌名，再配合使用獨(dú)立的品牌LOGO和VI。

比如美團(tuán)旗下，除了美團(tuán)主品牌以外，還有美團(tuán)外賣、美團(tuán)民宿、美團(tuán)優(yōu)選、美團(tuán)買菜等，它們各自有各的品牌LOGO、各有各的訴求主張、各有各的APP和小程序，業(yè)務(wù)和品牌經(jīng)營獨(dú)立運(yùn)作，這些就是由“美團(tuán)”主品牌進(jìn)行驅(qū)動的主副品牌。

再如網(wǎng)易旗下的網(wǎng)易新聞、網(wǎng)易云音樂、網(wǎng)易嚴(yán)選、網(wǎng)易郵箱大師等，也是如此。在主品牌驅(qū)動這個模式下，“外賣”“民宿”“云音樂”“嚴(yán)選”只是一個描述語。

描述語，不具備品牌屬性，沒有品牌驅(qū)動作用，也沒有獨(dú)立的價值，市場上不存在“外賣”“民宿”這一品牌。

聯(lián)合驅(qū)動，指的是副品牌也很強(qiáng)大，具有獨(dú)立的品牌形象個性；副品牌和主品牌可以并駕齊驅(qū)，共同發(fā)揮作用，甚至大幅增加主品牌的價值。其組合模式一般是主品牌名稱加上副品牌名稱，在應(yīng)用時采用聯(lián)合LOGO組合使用的形式出現(xiàn)。

像上面提到的飛利浦，它在母嬰用品領(lǐng)域就有一個副品牌，叫做“新安怡”，在飛利浦生產(chǎn)的奶瓶、奶嘴上，及其廣告畫面中，會同時出現(xiàn)飛利浦的LOGO和新安怡的LOGO。

聯(lián)合驅(qū)動的一個重要特征是，副品牌可以脫離主品牌而單獨(dú)存在，這時消費(fèi)者也可以立刻知道它屬于哪個主品牌。就像對很多媽媽來說，即使不提飛利浦，只提新安怡，她們也都知道這個品牌是干嗎的，是誰家的產(chǎn)品。

可以說“驅(qū)動”這個字眼體現(xiàn)了品牌推動購買決策的作用力，并對消費(fèi)者的使用體驗(yàn)進(jìn)行了定義。

要分辨是主品牌驅(qū)動還是聯(lián)合驅(qū)動，只須向消費(fèi)者提問：“你買了什么牌子的產(chǎn)品”、“你用的產(chǎn)品是哪個品牌的”，他給出的答案就是對購買決策負(fù)有主要驅(qū)動作用的品牌。

不過不管是哪種模式，主品牌都是核心驅(qū)動者，副品牌與主品牌分享驅(qū)動角色，但是副品牌不可能超過主品牌的驅(qū)動者作用，副品牌也不可能遠(yuǎn)離主品牌的識別。

這就像豐田旗下所有車型都統(tǒng)一掛豐田車標(biāo)，不過有一款車比較特殊，那就是皇冠。皇冠是豐田的旗艦車型，經(jīng)典，歷史悠久，屢創(chuàng)銷售佳績，并且是豐田出口到中國的第一款車型。

為了強(qiáng)化皇冠的存在感，皇冠的車身上車頭掛皇冠LOGO，車尾掛豐田L(fēng)OGO。而且在皇冠的廣告中，也會同時出現(xiàn)這兩個LOGO。這其實(shí)就是聯(lián)合驅(qū)動的品牌模式。

如果你問一個豐田皇冠的車主“你買的車是什么品牌”，那么你得到的答案大概率是“豐田”，當(dāng)然少部人會說是“皇冠”“豐田皇冠”，因此豐田為主，皇冠為副。

企業(yè)使用主副品牌的好處是統(tǒng)一性和靈活性的兼顧。

主品牌可以建立統(tǒng)一的品牌形象，累積品牌知名度和聯(lián)想等資產(chǎn)。

企業(yè)采用主副品牌的模式來推廣新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，實(shí)質(zhì)上是借用已有主品牌的聲譽(yù)和影響，給副品牌提供擔(dān)保，增強(qiáng)副品牌的說服力和可信度，它是一種“借船出海”。

而副品牌的作用是將主品牌延伸到一個新的、重要的細(xì)分市場，主品牌在副品牌的幫助下覆蓋不同類別的市場，比如美團(tuán)、網(wǎng)易均是如此。

同時，副品牌可以對主品牌的聯(lián)想做出改進(jìn)，保證主品牌在不同領(lǐng)域、不同細(xì)分市場有不同的價值和個性表達(dá)。

比如雀巢旗下，幼兒配方奶粉品牌“雀巢能恩”，代表著提升寶寶防御力，呵護(hù)健康成長；而包裝飲用水品牌“雀巢優(yōu)活”，代表的則是清冽爽口、健康愉悅。

不過，只有品類定位足夠?qū)?、品牌?nèi)涵足夠廣的品牌，才具備向細(xì)分市場延伸副品牌的空間。如果消費(fèi)者提到某品牌時，腦海中聯(lián)想到的不是一種抽象的理念和價值，而是某個具體產(chǎn)品，那是很難延伸的。

3. 背書品牌

背書品牌，代表出現(xiàn)在產(chǎn)品品牌背后的支持性品牌。提供背書作用的品牌被叫做母品牌（Parent Brand），而被背書的品牌則叫做子品牌（Son Brand），所以背書品牌也可以叫做母子品牌。它包括三個次級關(guān)系：強(qiáng)勢背書、關(guān)聯(lián)名稱和象征背書。

強(qiáng)勢背書，是指母品牌為子品牌提供強(qiáng)勢支持，二者具有較強(qiáng)關(guān)聯(lián)性。但是母品牌不作為傳播主角，它只是會通過一個醒目的方式直觀地呈現(xiàn)出來。

比如大眾集團(tuán)旗下有一個來自捷克的汽車品牌，斯柯達(dá)。2006年，上汽大眾將其引入到中國，斯柯達(dá)成為繼大眾和奧迪之后，第三個在華投產(chǎn)的大眾集團(tuán)旗下品牌。雖然斯柯達(dá)在歐洲歷史悠久、頗負(fù)盛名，但是在中國卻屬于“養(yǎng)在深閨人未識”。

所以斯柯達(dá)品牌就使用了大眾品牌為其強(qiáng)勢背書，斯柯達(dá)的官方網(wǎng)站、官方微博、官方公眾號、官方抖音號等全部叫做“上汽大眾斯柯達(dá)”，線下4S店的店頭上也寫著大大的“上海大眾汽車 斯柯達(dá)”。

“大眾”在中國極高的知名度和品牌認(rèn)知，為斯柯達(dá)成功進(jìn)入中國市場提供了強(qiáng)效支撐和信任擔(dān)保。

關(guān)聯(lián)名稱，是指通過品牌名的相似性和一致性來提供背書作用。

在阿克的觀念中，關(guān)聯(lián)名稱其實(shí)是一個家族品牌概念，使用主品牌名稱中的部分元素如字母、字眼，來打造一系列子品牌。

比如麥當(dāng)勞（McDonald’s）在全球用Mc、Mac注冊了上百個品牌，像McCoffee、McDonuts、McFortune Cookie、McRib、Big Mac、Chicken McNuggets等，并且積極保護(hù)Mc這個前綴，在中國則表現(xiàn)為“麥”字輩品牌，比如麥樂雞、麥咖啡等。

(2019年1月，麥當(dāng)勞的“BIGMAC”（巨無霸）商標(biāo)被歐盟知識產(chǎn)權(quán)局（EUIPO）撤銷，麥當(dāng)勞提起申訴）

再如小米公司和小米的供應(yīng)鏈企業(yè)旗下，有著眾多的“米”字輩品牌和企業(yè)：紅米、米家、米兔、云米、華米、智米、青米……這些名字一聽就給人感覺是小米旗下的，這實(shí)際上就是通過關(guān)聯(lián)“米”這個名稱，由“小米”品牌對它們提供背書。

所以關(guān)聯(lián)名稱就是不同品牌用統(tǒng)一的“輩份”命名，讓人產(chǎn)品一家出品之感。如此則家中“長輩”“長子”，就可以給后進(jìn)的家族化品牌提供背書。百度之于小度、度小滿，新東方之于東方甄選均是如此。

就像這道腦筋急轉(zhuǎn)彎的題目：“小明的爸爸有三個兒子，大兒子叫大毛，二兒子叫二毛，請問三兒子叫什么？”很多人下意識就會認(rèn)為三兒子應(yīng)該叫“三毛”。“大毛”可以很容易給“三毛”提供背書，但是要背書“小明”就有難度。

不過關(guān)聯(lián)名稱還有更巧妙的用法，比如MINI COOPER，很多人把這個汽車品牌叫做“寶馬MINI”，讓人感覺它是寶馬的一個副品牌，但實(shí)際上MINI與寶馬在品牌運(yùn)作上相互獨(dú)立，品牌傳播上毫無關(guān)系。

MINI的廣告中不會出現(xiàn)任何寶馬的元素，二者只是終端4S店開在一起、車展展臺擺在一起，品牌名稱被關(guān)聯(lián)在一起通過口碑的形式擴(kuò)散出去。

但這種名稱的關(guān)聯(lián)，將寶馬品牌的高端、豪華注入到MINI身上，提高了MINI汽車在消費(fèi)者心目中的價值和檔次感。這就是寶馬提供的背書作用。

類似的情況，還有奔馳與SMART。

象征背書，同樣是指母品牌對子品牌提供擔(dān)保、背書及支持的作用，但二者屬于軟性背書關(guān)系，母品牌的存在感很低，只起某種象征作用，在子品牌的傳播中通常隱于幕后，而非一同出場。

比如說寶潔，作為全球最大的化學(xué)日用品公司之一，在個護(hù)、家清、美妝等領(lǐng)域的知名度和影響力都非常高。寶潔旗下的眾多產(chǎn)品品牌，尤其是剛剛推出的新品牌，都會強(qiáng)調(diào)寶潔這一母品牌的背書，因?yàn)椤皩殱崱边@兩個字代表著品質(zhì)、專業(yè)、放心，這就是一種象征價值。當(dāng)新品牌逐漸成熟以后，寶潔的背書作用就會弱化。

除了品牌成長階段外，母品牌的存在感還跟品牌檔次和品牌屬性有關(guān)。

比如英國著名冰淇淋企業(yè)和路雪，它旗下?lián)碛卸鄠€子品牌。像可愛多、百樂寶、千層雪、麥酷獅的產(chǎn)品包裝上都會出現(xiàn)非常醒目的紅白心型和路雪LOGO，但是在中高端冰淇淋品牌夢龍的產(chǎn)品包裝上，就只是一個非常小的和路雪心型圖案，并且顏色也使用了夢龍的VI色。

寶潔也是如此，它旗下的大眾化品牌如海飛絲、舒膚佳、佳潔士、汰漬、碧浪、幫寶適、歐樂B等會更多使用寶潔的背書，電視廣告結(jié)尾常常會出現(xiàn)寶潔企業(yè)標(biāo)版。

但是寶潔的高端品牌如SK-II、OLAY玉蘭油，則較少強(qiáng)調(diào)寶潔的存在，以免拉低自己的檔次與形象，而且寶潔的天貓旗艦店里也不出售SK-II的產(chǎn)品。

另外寶潔旗下曾經(jīng)有一個著名食品品牌，品客薯片。為了避免消費(fèi)者在購買品客時聯(lián)想到化妝品、洗發(fā)水，它也不使用寶潔作為背書。

寶潔只是一個象征性存在。當(dāng)一個消費(fèi)者買了海飛絲、佳潔士之后，他會說自己買的是海飛絲的洗發(fā)水、佳潔士的牙膏，而不是寶潔的，雖然這兩樣都是寶潔生產(chǎn)。

所以，背書品牌這一品牌架構(gòu)，是由子品牌來驅(qū)動的，子品牌在消費(fèi)者購買決策中起關(guān)鍵作用，母品牌只扮演次要的驅(qū)動角色。

提供背書的品牌，通常是企業(yè)品牌，它代表一個組織，而不是某個產(chǎn)品。企業(yè)品牌依靠各個產(chǎn)品子品牌來影響、覆蓋多個領(lǐng)域。除了用企業(yè)品牌外，還有很多的企業(yè)會打造專門的技術(shù)品牌，來為公司產(chǎn)品提供背書支持。

典型如汽車行業(yè)。隨著今日汽車業(yè)發(fā)生劇變，汽車產(chǎn)品向著電動化、智能化方向演進(jìn)，一臺車有沒有科技感、智能感，已經(jīng)成為消費(fèi)者購車時最為看重的價值要素。

所以越來越多的車企開始打造技術(shù)品牌，將自家的造車技術(shù)包裝成品牌，向消費(fèi)者進(jìn)行傳播，并且強(qiáng)化科技感的企業(yè)品牌形象。

比如2020年6月，吉利汽車宣布開啟“科技吉利4.0”時代，同時推出模塊化造車技術(shù)品牌“CMA超級母體”；

2020年7月，長城汽車提出“科技長城”的企業(yè)戰(zhàn)略，同時發(fā)布”檸檬”、”坦克”、”咖啡智能”三大技術(shù)品牌；2020年11月，長安汽車提出“科技長安、智慧伙伴”的全新企業(yè)口號，2022年12月又成立了長安科技公司。

他們都寄希望于通過企業(yè)品牌的煥新、技術(shù)品牌的發(fā)布，對產(chǎn)品品牌和具體車型進(jìn)行背書，強(qiáng)化產(chǎn)品的科技含量和價值感知。

還有比亞迪。眾所周知，新能源汽車的核心一共就三大件：電池、電機(jī)、電控。

2020年3月，比亞迪率先發(fā)布“刀片電池”這一技術(shù)品牌；2023年1月，又推出名為“易四方”的四輪獨(dú)立電機(jī)技術(shù)；2023年4月，則又發(fā)布了一個新的技術(shù)品牌，智能車身控制系統(tǒng)“云輦”。

由此，比亞迪在新能源的三大領(lǐng)域形成了完整技術(shù)布局，這三大技術(shù)品牌對于改變消費(fèi)者戶對比亞迪的認(rèn)知和態(tài)度，推動產(chǎn)品銷售，功不可沒。

除了技術(shù)品牌以外，還有的企業(yè)會打造服務(wù)品牌來做背書。比如別克汽車的“Buick Care別克關(guān)懷”（中國汽車業(yè)第一個售后服務(wù)品牌）、江淮汽車的“江淮一家親”等。

其實(shí)技術(shù)品牌和服務(wù)品牌都屬于要素品牌，是將最終產(chǎn)品中的某種價值要素打造成為品牌，從而對產(chǎn)品品牌形成背書作用。關(guān)于要素品牌的介紹詳見《品牌30講之10 | B2B品牌的打法》，此處不再贅述。

企業(yè)使用背書品牌的好處，是通過成熟、知名的母品牌為子品牌創(chuàng)造信譽(yù)、價值感知和品質(zhì)擔(dān)保。特別是當(dāng)子品牌剛剛推出時，有母品牌的背書可以更快獲得消費(fèi)者信任，在市場上迅速站穩(wěn)腳根。

而且，母品牌的三種背書模式，意味著背書可以是顯著的、強(qiáng)勢綁定的，也可以是象征的、不動聲色的，或者僅僅是視覺、口頭語言上的關(guān)聯(lián)，子品牌只受母品牌很小的影響，這就保證了子品牌的獨(dú)立性，自主、靈活經(jīng)營，自由發(fā)展自己的形象個性和品牌資產(chǎn)。

不過，采用背書品牌策略，對于母品牌的要求很高。它必須得是一個成功的品牌，有足夠的影響力。你自己都不知名，又怎能背書他人？

即使強(qiáng)大如寶潔，還有很多消費(fèi)者并不知道舒膚佳、佳潔士等品牌是它旗下。所以寶潔除了要經(jīng)營好各個產(chǎn)品品牌以外，還要留出專門的預(yù)算用于企業(yè)品牌推廣，讓更多人認(rèn)識寶潔、認(rèn)同寶潔，如此才能更好地發(fā)揮其背書作用。

關(guān)于企業(yè)品牌如何打造，我們留待《品牌30講之22 | 公共品牌建設(shè)》再來詳談。

因此，背書品牌是成熟大企業(yè)、多元化業(yè)務(wù)形態(tài)的最優(yōu)選擇，而中小企業(yè)較難采用這一品牌架構(gòu)。大家看看這篇文章中我使用的案例就知道了，基本是各種汽車巨頭、快消巨頭的例子，鮮有小企業(yè)存在。

4. 多品牌

多品牌，是指企業(yè)在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域、不同細(xì)分市場分別使用不同品牌的策略，各品牌之間沒有關(guān)聯(lián)。

在多品牌中，每個品牌都完全獨(dú)立于其他品牌，獨(dú)立完整地扮演驅(qū)動者角色，并且只針對各自特定細(xì)分市場和經(jīng)營范圍。它包括兩個次級關(guān)系：影子關(guān)聯(lián)和互不關(guān)聯(lián)。

影子關(guān)聯(lián)，是一種隱形關(guān)系，在品牌傳播端會有一些軟性露出。

比如通用汽車旗下有三大主力品牌：別克、雪佛蘭、凱迪拉克，這三者就屬于影子關(guān)聯(lián)，它們的品牌運(yùn)作是相互獨(dú)立的，但是會共同使用通用汽車這一企業(yè)品牌作為背書，以及分別使用通用汽車統(tǒng)一打造的技術(shù)品牌推廣自身產(chǎn)品，如電動平臺“奧特能”、智能駕駛技術(shù)“super cruise”等。

互不關(guān)聯(lián)，就是各品牌間互為獨(dú)立品牌，沒有任何關(guān)系，消費(fèi)者甚至不知道它們是一家的。

比如寶馬集團(tuán)旗下也有三大產(chǎn)品品牌：寶馬、MINI、勞斯萊斯。寶馬和MINI有密切關(guān)系，但是很多人并不知道勞斯萊斯是寶馬旗下的。因?yàn)閯谒谷R斯是世界頂級豪車品牌，而寶馬只是中高檔豪華汽車。

如果人們認(rèn)為勞斯萊斯是寶馬生產(chǎn)的，那么勢必會降低勞斯萊斯在消費(fèi)者心目中的尊貴感。所以勞斯萊斯與另外兩個品牌互不關(guān)聯(lián)。

采用多品牌策略有三點(diǎn)好處。

（1）專業(yè)、靈活、適應(yīng)

多品牌能夠充分適應(yīng)不同市場的差異性和不同消費(fèi)群的個性化要求。消費(fèi)者是千差萬別、復(fù)雜多樣的，沒有一種產(chǎn)品能十全十美到充分滿足所有消費(fèi)者的需求，沒有一個市場是無懈可擊到被一個品牌獨(dú)占的，這就給專業(yè)垂直品牌留下了市場機(jī)會。

采用多品牌策略的最大優(yōu)勢，就是每個品牌專注于一個細(xì)分市場，打造各自清晰的品牌核心價值、鮮明的品牌形象，就能在市場上搶占一席之地。

比如江小白酒業(yè)旗下，有主打年輕人群的白酒品牌江小白，有主打傳統(tǒng)白酒人群（年齡30+）的江記高粱酒、三五摯友、江津燒酒，還有主打高端人群的驢溪老酒、驢溪原漿。

而在低度酒市場，江小白有梅酒品牌梅見、時光梅酒；有米酒品牌米色，還有一個水果味低度白酒果立方。

在江小白的品牌架構(gòu)中，有大眾品牌，有高端品牌，有專業(yè)垂直品牌，有主打品牌，有跟隨品牌，極大豐富了企業(yè)應(yīng)對市場的戰(zhàn)略與打法。

（2）提高市占率

企業(yè)采用不同品牌推出不同產(chǎn)品和品類，切入不同消費(fèi)場景，吸引不同目標(biāo)人群，這可以有效占領(lǐng)各個細(xì)分市場，從而提高企業(yè)的整體市場份額，實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模的增長。

比如營銷史上的經(jīng)典案例“可樂大戰(zhàn)”，雖然百事的策略足夠精彩，并為人稱道，但最終百事并沒有捍動或取代可口可樂的霸主地位，可樂的第一認(rèn)知仍是可口可樂。

雖然從產(chǎn)品品牌的角度看，可口可樂遠(yuǎn)比百事可樂強(qiáng)大；但是從公司經(jīng)營的視角來看，百事公司卻比可口可樂公司強(qiáng)大，因?yàn)榘偈缕煜?，除了百事可樂還有樂事、桂格、佳得樂、多力多滋等一大票品牌。

所以營銷界有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，輸?shù)艨蓸反髴?zhàn)對百事并非壞事，甚至還是好事。因?yàn)檫@激發(fā)了百事在可樂市場以外，打造更多的品牌出來，獲得了更大規(guī)模的增長。

（3）賽馬機(jī)制

企業(yè)擁有多品牌，可以在內(nèi)部形成競爭機(jī)制，優(yōu)勝劣汰。表現(xiàn)好的品牌給更多資源去扶持，表現(xiàn)不好的品牌減少投入、乃至退市。這可以幫助品牌們更加健康地成長，并優(yōu)化企業(yè)的資源配置，降低單一品牌表現(xiàn)不好影響企業(yè)整體業(yè)績的風(fēng)險。

與此同時，采用多品牌運(yùn)作還有四點(diǎn)弊端。

（1）資源分散

品牌經(jīng)營需要長期而持續(xù)的投入，直白一點(diǎn)說就是做品牌需要很多錢。那么，做多個品牌自然就需要很多很多錢，而企業(yè)資源有限，旗下每個品牌都需要推廣和建設(shè)，最后每個品牌只能分到一點(diǎn)費(fèi)用，很可能導(dǎo)致一個品牌都沒做好。

有很多企業(yè)一上來就搞多品牌，最后無奈又回歸一個品牌，這樣的案例屢見不鮮。

比如在2009年，奇瑞汽車發(fā)布多品牌戰(zhàn)略，接連推出了四大品牌：大眾化轎車品牌“CHERY奇瑞”、中高端乘用車品牌“RIICH瑞麒”，全能商務(wù)車品牌“Rely威麟”，以及微車品牌（商用車）“KARRY開瑞”。

但沒過兩年，奇瑞就發(fā)現(xiàn)：第一，企業(yè)資源不支撐打造那么多品牌；第二，企業(yè)軟硬件都不匹配打造高端品牌。所以奇瑞逐漸停用了瑞麒和威麟，并于2014年正式宣布“回歸一個奇瑞”。

無獨(dú)有偶，另外一個車企吉利汽車，也是在2009年實(shí)施多品牌戰(zhàn)略：大眾化品牌“全球鷹”、中高端品牌“帝豪”，以及經(jīng)典高端商務(wù)車品牌“上海英倫”。

但在2014年，吉利也宣布了“回歸一個吉利”，取消3個子品牌，重新聚焦于吉利這一個知名度更高的品牌來做市場。

單打獨(dú)斗、資源分散，這就是多品牌策略的首要問題。因此，不少營銷理論和營銷專家，都反對企業(yè)進(jìn)行品牌延伸、開發(fā)多產(chǎn)品線、打造多品牌、開展多元化業(yè)務(wù)。

（2）內(nèi)耗

企業(yè)實(shí)施多品牌運(yùn)作，需要對每一品牌進(jìn)行精確定義，實(shí)施嚴(yán)格的市場區(qū)分，打造自己獨(dú)特的價值內(nèi)涵和形象個性。如果不同品牌之間缺乏區(qū)隔，則很容易陷入內(nèi)耗，自己搶自己生意。

像我在《品牌30講之17 | 社交品牌》寫過的阿迪達(dá)斯收購銳步，兩個品牌因?yàn)閼?zhàn)略雷同，缺乏本質(zhì)區(qū)別，于是銳步就成了犧牲品，很快開始沒落；而阿迪公司最終也只能賤賣銳步，慘淡收場。

（3）管理難度

多品牌比單一品牌在管理上要求更多，每個品牌都要有自己清晰的定義，還要與其他品牌區(qū)隔開，這本身就很難。

而且每個品牌都需要單獨(dú)的團(tuán)隊去運(yùn)營，還可能需要單獨(dú)的渠道、門店，這無疑會增加管理的難度與成本。

（4）多元化陷阱

企業(yè)組織總是有一種本能，不斷擴(kuò)張業(yè)務(wù)，延長產(chǎn)品線，推出更多品牌。但是這種做法，一方面會增加企業(yè)的管理成本，組織架構(gòu)日益臃腫，層級日漸復(fù)雜，對市場信號不再敏感，難以迅速響應(yīng)，帶來長期風(fēng)險。

另一方面，企業(yè)盲目擴(kuò)張、投入大，很容易導(dǎo)致資金鏈問題。多品牌策略應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略來設(shè)計，確定品牌組合的最佳長度。

以上就是我對于品牌關(guān)系譜中不同品牌架構(gòu)的定義、優(yōu)劣勢分析，及各自的適用情形。大家不要小看這些區(qū)別，不要覺得它只是學(xué)術(shù)上的無聊劃分，實(shí)際工作中卻無甚用處。實(shí)際上，品牌關(guān)系譜代表著企業(yè)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略選擇，劃定了一個品牌的經(jīng)營范圍。

今年4月初，華為主要創(chuàng)始人兼總裁任正非再次重申“華為不造車”，并且強(qiáng)調(diào)“‘華為/HUAWEI’的標(biāo)志不能出現(xiàn)在整車宣傳和外觀設(shè)計上”。與此同時，還有多名華為高管公開直斥“有些部門、有些個人濫用華為品牌”。

此舉針對的就是前段時間，AITO問界汽車對華為品牌的使用。問界是賽力斯與華為合力打造的高端汽車品牌，在整車設(shè)計、軟件生態(tài)、供業(yè)鏈管理、品牌營銷、銷售渠道、用戶經(jīng)營等多方面，華為都提供了全面支持和深度賦能。

為了更好地推廣和銷售問界，在華為智能汽車部門的主導(dǎo)下，問界在品牌宣傳中使用了“HUAWEI問界”字樣，并在門店貼出“HUAWEI AITO”的標(biāo)志，店內(nèi)銷售人員的話術(shù)也有意無意地強(qiáng)調(diào)問界是華為的品牌。

由此才引來華為高層對于華為品牌使用規(guī)范的要求，及“華為不造車”決議的重申。決議一出，負(fù)責(zé)華為智能汽車解決方案BU的余承東雖然郁悶，卻也只能開始清理和整頓宣傳物料，將華為標(biāo)識從問界門店中拆除。

其實(shí)，“HUAWEI問界”與“AITO問界，由華為深度賦能”看似只是字眼說法的不同，但在品牌關(guān)系譜中卻有著本質(zhì)的區(qū)別。

前者是主副品牌，華為是主，問界是副。在消費(fèi)者心目中，他們買的是華為的汽車，而問界就是華為的親兒子。這就意味著華為親自下場造車了，負(fù)責(zé)整車的研發(fā)、生產(chǎn)、推廣、銷售。

而后者則是背書品牌，問界是產(chǎn)品品牌，華為是支持性母品牌。消費(fèi)者購買的是問界的車，只不過這部車?yán)镉腥A為提供的零部件和智能化解決方案。它表示華為只是充當(dāng)車企的供應(yīng)商和合作者，幫助車企造好車、賣好車。

這兩個不同的品牌架構(gòu)，代表了華為在汽車領(lǐng)域完美不同的發(fā)展戰(zhàn)略，對于華為的長期規(guī)劃和未來發(fā)展有著重大影響，因此才會引來華為創(chuàng)始人和高層的表態(tài)。

可以看出，如何設(shè)計品牌組合戰(zhàn)略，已經(jīng)不再只是企業(yè)品牌部的工作，而是上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面，需求企業(yè)老板和管理層親自拍板。企業(yè)決策者有必要站在戰(zhàn)略高度，規(guī)劃科學(xué)合理的品牌架構(gòu)，如此才能引領(lǐng)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

在解釋清楚品牌關(guān)系譜之后，接下來我們來回答企業(yè)在實(shí)際品牌經(jīng)營過程中，遇到的具體困惑與問題。

二、企業(yè)經(jīng)營到底是“只生一個好”還是“多生品牌好致富”？

當(dāng)企業(yè)推出一款新產(chǎn)品、開辟一個新業(yè)務(wù)單元時，首先要回答的一個問題就是，到底是沿用原有品牌，還是采用一個全新的品牌？

使用原有品牌推出新產(chǎn)品，這就叫做品牌延伸。比如蘋果最開始是生產(chǎn)電腦的，后來先后推出音樂播放器iPod、智能手機(jī)iPhone、平板電腦iPad、智能手表Apple Watch、無線耳機(jī)AirPods等，這些產(chǎn)品都是使用蘋果這個品牌延伸出去。

類似企業(yè)有很多，還有索尼、三星、雀巢、美的、3M等，都是一個品牌旗下包含了眾多的產(chǎn)品和產(chǎn)品品類。

采用單一品牌架構(gòu)和多品牌架構(gòu)的企業(yè)和案例都很多，上面也分析了不同品牌策略的優(yōu)劣。其實(shí)企業(yè)最終采取哪種品牌路線，從根本來說是取決于企業(yè)自身的實(shí)力，以及所處行業(yè)及市場的狀況。

對內(nèi)，這是一個企業(yè)成熟度的問題。

要想成功打造多個品牌，企業(yè)得有足夠的資源和強(qiáng)大的團(tuán)隊。初創(chuàng)企業(yè)和成長企業(yè)，更適合采用單一品牌策略，先把一個品牌培育好，再考慮第二、第三品牌。全部資源和所有精力都去打造這一個品牌，而且新產(chǎn)品源源不斷地加入這同一個品牌，也能壯大品牌聲勢，幫助品牌迅速成長。

像上面提到的奇瑞和吉利，如今奇瑞汽車旗下，又有了奇瑞、捷途、星途、iCAR四大品牌。而吉利集團(tuán)，則擁有吉利、領(lǐng)克、極氪、沃爾沃、極星、雷達(dá)、遠(yuǎn)程、路特斯等一眾品牌，這是因?yàn)槿缃衿嫒鸷图膶?shí)力與當(dāng)年已經(jīng)不可同日而語。當(dāng)然這么多品牌，每一個是否都能成功也是未知之?dāng)?shù)。

對外，這是一個市場成熟度的問題。

對于新生市場，單一品牌可行。因?yàn)樾律袌鐾怯杉夹g(shù)和創(chuàng)新引領(lǐng)，產(chǎn)品功能和顧客需求還沒有大量分化。

但是隨著市場成熟，消費(fèi)者需求開始不斷分化，在基本需求以外，產(chǎn)生了大量個性化需求。這時就需要用多品牌，去滿足不同消費(fèi)群體，占領(lǐng)更多細(xì)分市場。

與此同時，市場競爭也變成激烈了，一個品牌不可能通殺整個市場，企業(yè)為了搶占更多份額就要開始多品牌運(yùn)作，從技術(shù)和創(chuàng)新引領(lǐng)變成品牌引領(lǐng)。

本文中所列舉案例，快消業(yè)、汽車業(yè)大多采用多品牌策略，因?yàn)檫@些市場足夠成熟，已經(jīng)進(jìn)入精細(xì)化運(yùn)作階段。而3C、互聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)品則大多采用單一品牌策略，因?yàn)槭袌鲞€在成長之中，品牌也不是關(guān)鍵決策因素。

上述兩種條件是單一品牌與多品牌如何選擇的大的原則，但是還有兩種具體情形，企業(yè)不能使用原有品牌延伸，必須要打造新品牌。

一種是縱向的，企業(yè)在品牌檔次和價格帶上，向上或向下延伸一般需要打造新品牌。

一個簡單的常識是，一個品牌在消費(fèi)者心中不可能既代表高端，又代表物美價廉大眾化。如果原有品牌是高端品牌，現(xiàn)在企業(yè)想要推出售價更便宜的產(chǎn)品，切入廉價市場，這時一般需要推出新品牌，因?yàn)榱畠r產(chǎn)品會傷害原有品牌形象和價值感知。

上面在介紹多品牌架構(gòu)時曾提到，高端品牌和大眾化品牌往往是互不關(guān)聯(lián)的，SK-II不使用寶潔背書，勞斯萊斯也不與寶馬發(fā)生關(guān)系，原因就在于此。

所以小米的廉價產(chǎn)品，使用了新品牌“Redmi紅米”；而據(jù)說主打高端豪華的造車新勢力蔚來，馬上也要推出一個價格檔次更低的品牌，叫做阿爾卑斯。

同時，如果原有品牌是大眾化品牌，現(xiàn)在企業(yè)想要賣更貴的產(chǎn)品，進(jìn)軍高端市場，這時一般也需要打造一個新的高端品牌，因?yàn)樵衅放屏Σ蛔阋灾胃叨水a(chǎn)品。

比如豐田為進(jìn)軍豪華車市場推出了雷克薩斯，本田推出了謳歌，日產(chǎn)推出了英菲尼迪等。

另一種是橫向的，新產(chǎn)品的屬性跨度太大，無法與原有產(chǎn)品形成統(tǒng)一的品牌認(rèn)知，這時也需要推新品牌。

比如一個企業(yè)原本是做手機(jī)的，現(xiàn)在要賣餅干，這時打造一個新品牌就很有必要，因?yàn)槭謾C(jī)和餅干的產(chǎn)品屬性差別太大，關(guān)聯(lián)性弱。消費(fèi)者對手機(jī)的價值和品牌形象感知，跟對餅干的需求與感知八竿子都打不著。

為了詳細(xì)說明這個問題，我先給大家舉兩個實(shí)際的案例。

一個是霸王洗發(fā)水。

霸王強(qiáng)調(diào)自己是中藥世家，采用祖?zhèn)鞯酿B(yǎng)血榮發(fā)方，解決消費(fèi)者的脫發(fā)、掉發(fā)困擾。

2010年，霸王推出霸王涼茶，當(dāng)時推放了非常多廣告，還請了甄子丹代言。但霸王涼茶沒幾年就涼了，2013年停止運(yùn)營。為什么？

涼茶和洗發(fā)水屬于差別很大的品類，雖然在企業(yè)看來它們都是由中草藥制作，在原料采購、技術(shù)研發(fā)和生產(chǎn)上能夠產(chǎn)生資源共享，但在消費(fèi)者心目中卻不是一回事，恐怕還會覺得霸王涼茶有一股洗發(fā)水味。

另一個是美則衛(wèi)生巾。

美則Honeymate，是一個主打零化學(xué)添加和潮牌設(shè)計的周期護(hù)理品牌，品牌主張要帶給女性消費(fèi)者充滿愛和甜蜜的呵護(hù)。

在衛(wèi)生巾以外，美則還推出過紅糖花茶產(chǎn)品，一度銷量非常好，深受消費(fèi)者喜愛。其實(shí)，衛(wèi)生巾和紅糖花茶也屬于差別很大的品類，但是二者組合在一起就不違合。這又是為什么呢？

這是因?yàn)樾l(wèi)生巾和紅糖花茶可以在同一消費(fèi)場景下出現(xiàn)，雖然其產(chǎn)品功能各異，但是帶給消費(fèi)者的愛與呵護(hù)的體驗(yàn)是一致的，所以品牌都叫“美則”沒有關(guān)系。

而洗發(fā)水和涼茶的問題在于它們不屬于同一消費(fèi)場景，不同的場景意味著不同的消費(fèi)體驗(yàn)，因而無法用同一品牌進(jìn)行覆蓋。所以霸王涼應(yīng)該取個新的品牌名，比如虞美人涼茶。

所以評判是否采用新品牌的關(guān)鍵不在于品類，而在于場景。在兩種條件下，企業(yè)在推新品時必須采用新品牌。

1. 新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品在品類上差別極大，幾乎不存在共性；
2. 新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品不屬于同一消費(fèi)場景，無法創(chuàng)造一致的用戶體驗(yàn)。

反之，如果品類相同或相近，屬于同一消費(fèi)場景下，那么企業(yè)推新品時就可以采用老品牌進(jìn)行延伸。品牌延伸應(yīng)基于消費(fèi)場景展開，所有產(chǎn)品線在同一消費(fèi)場景下，表達(dá)一致的用戶體驗(yàn)，這樣才便于打造統(tǒng)一的品牌。

三、企業(yè)如何打造第二、第三品牌？

當(dāng)企業(yè)打造自己的第一個品牌時，沒有別的辦法，只有老老實(shí)實(shí)一點(diǎn)一滴把它做起來。但是要推出第二、第三品牌時，那就不一樣了，企業(yè)擁有了多種選擇。既可以獨(dú)立運(yùn)作，再次從0到1打造一個全新的品牌；也可以借用已有品牌和企業(yè)品牌的名氣和實(shí)力，借助老品牌的支持，來打造新品牌。

特別是很多負(fù)責(zé)新品牌運(yùn)作的團(tuán)隊，總是希望多借用一些老品牌的資源，甚至恨不得變成老品牌旗下的一個產(chǎn)品系列，這是一種組織的慣性思維。

當(dāng)然這種思維也不能說錯，因?yàn)榇蛟煨缕放剖且患艛∫粍俚氖?，失敗的風(fēng)險非高，借勢老品牌能夠提高成功率，完成團(tuán)隊KPI。

而且很多成功的品牌，事實(shí)上都不是一開始就作為獨(dú)立品牌做好了頂層設(shè)計，然后照著規(guī)劃執(zhí)行出來，而是從老品牌中進(jìn)行孵化，自然演變發(fā)展而來。

在這種思路下，打造第二、第三品牌就有了三種行之有效的方法。

1. 獨(dú)立品牌，獨(dú)立運(yùn)作

新品牌一開始就作為一個完全獨(dú)立的品牌來運(yùn)作，與原有品牌不產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，甚至刻意避免與原有主品牌、企業(yè)品牌產(chǎn)生關(guān)系。很多企業(yè)在推出高端品牌時，就經(jīng)常采用這一做法。

還有一種典型做法，是原有品牌既是產(chǎn)品品牌，也是企業(yè)品牌，后來公司又創(chuàng)建了新的產(chǎn)品品牌。而新品牌并不想以原有企業(yè)品牌為背書，而是會更加獨(dú)立，強(qiáng)化新品牌個性，弱化原有企業(yè)品牌信息。

比如加多寶公司推出的高端礦泉水品牌昆侖山，二者只是共用研發(fā)、生產(chǎn)、渠道，甚至渠道都不完全共用，昆侖山作為高端品牌需要自建渠道。在品牌打造上，昆侖山和加多寶就沒有什么關(guān)系，消費(fèi)者甚至不知道這兩個品牌是一家公司的。

2. 獨(dú)立品牌，母品牌背書

新品牌一開始就作為一個獨(dú)立的品牌，但是它在傳播推廣中會借用現(xiàn)有品牌的資源進(jìn)行背書，從而加速其成長。

比如手機(jī)品牌榮耀，它在剛推出時就是獨(dú)立品牌，但是在各種宣傳報道中，總是自稱為“華為榮耀”，在營銷推廣活動中和物料上也總會出現(xiàn)華為品牌的元素。

這時榮耀采用的品牌策略就是強(qiáng)勢背書，用高知名度的華為來背景榮耀品牌成長。

后來，隨著榮耀品牌的壯大，華為就逐漸隱去，彼此之間不再強(qiáng)調(diào)關(guān)系的存在。這時榮耀采用的策略就是影子關(guān)聯(lián)的多品牌。

2020年底，華為將榮耀出售，不再占有榮耀公司的股份，也不再參與經(jīng)營管理與決策，這時二者就徹底沒有關(guān)系了。

榮耀品牌的打造，就是借用了華為母品牌背書。而假如榮耀在推出之初，只是作為華為手機(jī)旗下的一個產(chǎn)品系列，與P系列、mate系列、nova系列并列稱作榮耀系列，而品牌統(tǒng)一叫做華為，手機(jī)上的LOGO也只有華為。那么，這種品牌策略就是單一品牌，有多個產(chǎn)品線罷了。

而如果榮耀系列這條產(chǎn)品線銷售非常好，于是華為就把榮耀升級成一個品牌，獨(dú)立出去單獨(dú)運(yùn)營，那么這就是我們下面要說的第三種方法。

3. 主品牌孵化，長大后分拆

這種模式下，一開始并沒有一個獨(dú)立的品牌，而可能只有一款產(chǎn)品，作為原有品牌旗下的一個新業(yè)務(wù)，因?yàn)殇N量好、市場前景好，于是就分拆出去變成一個獨(dú)立品牌。

2022年8月30日，上海麥當(dāng)勞總部大樓樓頂出現(xiàn)一張25米的巨幅分手海報，麥咖啡宣布要跟麥當(dāng)勞分手，并且表示“我是McCafe麥咖啡，別再叫我麥當(dāng)勞的咖啡”。

這一波“分手”營銷很快引起了網(wǎng)民熱議，登上了微博熱搜榜，為麥咖啡的品牌獨(dú)立和新品“奶鐵”的推出做了精彩亮相。

這波營銷代表的就是麥咖啡品牌戰(zhàn)略的變化。過去，咖啡只是麥當(dāng)勞門店中的一個產(chǎn)品、一項(xiàng)業(yè)務(wù)，不管是漢堡、薯?xiàng)l、咖啡都屬于麥當(dāng)勞品牌。

而現(xiàn)在隨著咖啡市場的良好發(fā)展態(tài)勢和廣闊前景，麥咖啡變成了一個獨(dú)立經(jīng)營的品牌，要與星巴克、瑞幸等品牌一決高下。

再如長城汽車旗下的坦克品牌也是如此?！疤箍恕币婚_始是一個技術(shù)品牌，于2020年7月發(fā)布，是長城旗下專門打造超野車型的模塊化造車平臺。

后來，長城旗下的產(chǎn)品品牌魏派WEY，基于“坦克”平臺開發(fā)了一款汽車產(chǎn)品：坦克300。這是坦克變成了WEY這個品牌下的一個產(chǎn)品系列。

由于坦克300上市后市場反響熱烈，持續(xù)熱銷，并且占住了專業(yè)越野SUV這個品牌。于是在2021年4月，坦克脫離WEY變成獨(dú)立品牌，從WEY坦克系列變成了坦克汽車品牌。

這就是一種用主品牌孵化新品牌的方法，品牌逐步獨(dú)立。

重新審視品牌關(guān)系譜你會發(fā)現(xiàn)，它不僅體現(xiàn)了品牌在企業(yè)組織中的獨(dú)立程度，以及與其他品牌的關(guān)系緊密程度。

更重要的是，它反映了一個品牌不斷發(fā)展演變的過程。打造品牌絕非一日之功，而是一個曠日持久的過程。在這一過程中，品牌采用的策略和品牌架構(gòu)是可以不斷改變的。從品牌關(guān)系譜的圖示中可以看到，從左到右，品牌的獨(dú)立性不斷增強(qiáng)。

一個品牌從主品牌孵化到品牌獨(dú)立的完整過程。可以經(jīng)歷“單一品牌旗下產(chǎn)品系列——主副品牌主品牌驅(qū)動、聯(lián)合驅(qū)動——品牌獨(dú)立、母品牌背書——完全獨(dú)立”這樣一個完整的過程。這個關(guān)系演變在整體上的連續(xù)性，就構(gòu)成了品牌關(guān)系譜。

而且品牌獨(dú)立也不只是品牌架構(gòu)層面的獨(dú)立，還包括了整個經(jīng)營層面的獨(dú)立，一個企業(yè)從內(nèi)部孵化新品牌，通常要經(jīng)歷這樣一個過程。

• 業(yè)務(wù)獨(dú)立——品牌開始有獨(dú)立名稱、商標(biāo)LOGO、獨(dú)立網(wǎng)站和APP等；
• 團(tuán)隊獨(dú)立——成立一個獨(dú)立團(tuán)隊去運(yùn)營該品牌，一個品牌一個團(tuán)隊，在品牌決策上有更大的自主性；
• 財務(wù)獨(dú)立——該品牌團(tuán)隊的財務(wù)單獨(dú)核算，設(shè)置單獨(dú)的KPI，自負(fù)盈虧，與此同時銷售渠道和門店也開始獨(dú)立；
• 公司獨(dú)立——最后，新品牌變成一個獨(dú)立公司進(jìn)行經(jīng)營，可以單獨(dú)上市、或者剝離、出售該品牌業(yè)務(wù)。

最后，我們再來講一個品牌獨(dú)立的完整案例。

對于廣東消費(fèi)者來說，五羊雪糕可以說是家喻戶曉，是一個從小吃到大的老字號品牌。這個品牌，一開始是由雀巢公司負(fù)責(zé)經(jīng)營的。

1999年，五羊與雀巢達(dá)成了一段長達(dá)20余年的合作，直到2021年合同到期，雙方結(jié)束合作。作為“五羊”品牌的擁有方，廣州輕工工貿(mào)集團(tuán)轉(zhuǎn)而與越秀集團(tuán)進(jìn)行合作，將“五羊”授權(quán)給越秀集團(tuán)旗下的風(fēng)行牛奶進(jìn)行經(jīng)營。

由于“五羊雪糕”是雀巢經(jīng)營華南冷飲市場的重要組合，所以雀巢在雙方結(jié)束合作以前就開始未雨綢繆：如果失去了“五羊雪糕”，該如何維系市場份額？

2021年3月，雀巢冰淇淋宣布推出一個新的子品牌“粵新意”，同時更新了五羊雪糕的產(chǎn)品設(shè)計，在新的甜筒包裝上，同時出現(xiàn)了兩個LOGO：五羊的LOGO和粵新意的LOGO，而且粵新意的LOGO更大、更醒目。

這就是一個聯(lián)合驅(qū)動的主副品牌模式，借助“五羊”老品牌的知名度來推廣“粵新意”這個新品牌。

隨后在5月17日，“五羊”系列商標(biāo)被正式轉(zhuǎn)讓給風(fēng)行食品，并且過渡到9月30日結(jié)束。在結(jié)束前夕，雀巢開始把產(chǎn)品包裝上的“五羊”LOGO換成“雀巢”LOGO，并在9月19日，將公眾號“五羊牌雪糕”更名為“雀巢粵新意冰淇淋”。

由于產(chǎn)品包裝上最醒目的品牌識別元素是“粵新意”的LOGO，所以很多消費(fèi)者都沒有注意到這一次的變更，繼續(xù)購買原本的冰淇淋產(chǎn)品，都沒有意識到自己買的已經(jīng)不是“五羊粵新意”了，而是“雀巢粵新意”。所以對雀巢來說，這一次變更就相對平順，沒有對市場造成巨大沖擊。

不過到了2022年夏天，廣東市場就出現(xiàn)了“雪糕大戰(zhàn)”，風(fēng)行五羊開始針對消費(fèi)者訴求“認(rèn)準(zhǔn)國貨五羊牌”，而雀巢粵新意則強(qiáng)調(diào)“牌子換了，味道沒變”，還是原廠、原味、原師傅。

其實(shí)，雀巢在擁有五羊時推出“粵新意”也并不突兀。因?yàn)樵?016年5月，五羊雪糕就開始針對廣東消費(fèi)者，推出粵式甜品系列產(chǎn)品，包括楊枝甘露味和椰香紅豆味雪糕。2018年，五羊雪糕又推出了新意筒系列產(chǎn)品，進(jìn)一步訴求“廣東滋味，啖啖有新意”。

2020年，五羊雪糕又將整個品牌訴求調(diào)整為“粵滋味，悅流傳”，推出了品牌主題曲《咩系粵潮味》，并在廣州潮流歷史景點(diǎn)太古倉舉辦了“粵新粵潮粵有味”新品發(fā)布會，一口氣推出了椰子紫薯味新意筒、港式奶茶雪糕、凍鴛鴦奶茶味飛魚脆皮等廣東特色產(chǎn)品，并將經(jīng)典的粵式甜品水果撈、紅豆沙、綠豆沙打造成三款“可以拿在手上吃的糖水雪糕”。

因此雀巢推出“五羊粵新意” 完全可以說是順理成章的事，從品牌架構(gòu)上這就是從五羊雪糕粵式甜品系列的單一品牌，變成主副品牌。當(dāng)“粵新意”這個副品牌有了一定的認(rèn)知基礎(chǔ)，那么主品牌變更就降低了市場風(fēng)險。

這就是品牌架構(gòu)演變和獨(dú)立的過程，它和企業(yè)經(jīng)營和市場戰(zhàn)略密不可分。

四、不同產(chǎn)品品牌之間如何形成區(qū)隔？

雖然多品牌是很多企業(yè)追求增長的客觀需求，而且針對不同的細(xì)分市場和人群，企業(yè)也的確應(yīng)該推出不同的品牌去應(yīng)對。但是當(dāng)企業(yè)面對多品牌的復(fù)雜局面，在品牌管理上，自然就出現(xiàn)了兩個問題：不同品牌之間的區(qū)隔與協(xié)同。

只有建立清晰的區(qū)隔，才能避免內(nèi)耗，自己搶自己生意。只有協(xié)同發(fā)展，才能形成合力，發(fā)揮1+1>2的作用，共同幫助企業(yè)發(fā)展壯大。

那么具體該怎么做呢？下一個問題我們再來講協(xié)同，這里先說說區(qū)隔。一般而言，品牌之間的區(qū)隔有這么幾種。

1. 產(chǎn)品功能與品類的區(qū)隔

不同品牌在產(chǎn)品的功能和品類上明確區(qū)分，劃分各自的勢力范圍。

比如寶潔旗下過去有五大洗發(fā)水品牌，海飛絲主打去屑，飄柔主打柔順，潘婷主打發(fā)質(zhì)修復(fù)，沙宣主打造型美發(fā)，伊卡璐（現(xiàn)在改為Herbal Essences植感哲學(xué)）主打草木。

每個品牌聚焦一個核心功能，每個品牌都有自己清晰的價值主張，各自吸引各自的目標(biāo)人群，互不沖突，消費(fèi)者認(rèn)知也不會發(fā)生混淆。

它們曾幫助寶潔在中國洗發(fā)水市場一度占據(jù)著60%多的市場份額，市場影響力非凡。

近幾年來，寶潔又引入了兩個新的高端洗發(fā)水品牌：Aussie袋鼠、發(fā)之食譜。

Aussie袋鼠來自澳大利亞，主打蓬松高顱頂、撫平毛躁等，針對年輕人群打造高端洗護(hù)發(fā)品牌；

發(fā)之食譜來自日本，采用蜂蜜水果精華護(hù)發(fā)成分，主打“人即所食”東方養(yǎng)生智慧，訴求守護(hù)頭皮健康，香氛味道。依然是在功能上形成區(qū)隔。

再如，寶潔旗下的兩大男士理容品牌：吉列做手動剃須刀，博朗做電動剃須刀。在品類上形成區(qū)隔。

2. 目標(biāo)人群區(qū)隔

不同的品牌針對不同的目標(biāo)人群，鎖定一群人。

比如美國米勒釀酒公司，它最初在美國啤酒市場上銷量排名第八，1969年菲利浦·莫里斯公司將其收購，隨后派了很多負(fù)責(zé)萬寶路品牌的營銷高手進(jìn)入米勒，對其市場戰(zhàn)略和品牌架構(gòu)進(jìn)行了大刀闊斧的調(diào)整，很快米勒的銷量就從第八躍升到了第二。

具體做法是在近一年市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，按消費(fèi)頻次對啤酒市場進(jìn)行細(xì)分，將啤酒消費(fèi)者分成輕度人群和重度人群兩大類。隨后，米勒開發(fā)了“海雷夫”（High Life）、萊特（Lite）和“老溫伯”（MGD）三大品牌分別針對不同人群去推廣。

海雷夫針對重度消費(fèi)群。

這群人多為藍(lán)領(lǐng)階層，30歲左右、愛好體育運(yùn)動、每天看電視3.5小時以上。于是，海雷夫在在電視臺體育節(jié)目中特約了一個“米勒天地”的欄目進(jìn)行宣傳，廣告口號是“你有多少時間，我們就有多少啤酒”，廣告畫面則是藍(lán)領(lǐng)工人工作的場景，如鉆井工人止住石油井噴、消防人員在滅火、船員們在駕駛輪船等。

萊特針對愛喝啤酒，但是關(guān)心啤酒使人發(fā)胖問題的輕度人群。

米勒公司調(diào)研發(fā)現(xiàn)，對健康、節(jié)食敏感的消費(fèi)群在擴(kuò)大，于是花了一年多時間開發(fā)了萊特這一低熱啤酒配方。在品牌傳播中，萊特強(qiáng)調(diào)熱量低，喝完之后不會感到腹脹，并且口感依然上佳。其廣告口號叫做“您所有對啤酒的夢想都在萊特中”。

老溫伯則主打高端消費(fèi)者。

它是米勒公司收購的一個德國高檔啤酒的特許經(jīng)營權(quán)。老溫伯的廣告中，是一群西裝筆挺、氣度不凡的雅皮們舉杯共飲，廣告主張：”今晚，來喝老溫伯”。

這一品牌組合戰(zhàn)略幫助米勒公司在整個70年代取得巨大成功，到1980年，米勒公司的市場份額已經(jīng)達(dá)到21.1%，總銷售收入達(dá)到26億美元，被消費(fèi)者贊為”世紀(jì)口味”。

3. 價格檔次的區(qū)隔

最后一種區(qū)隔方式是價格檔次上的，不同的品牌設(shè)置不同的價格區(qū)間，打造不同的形象檔次。

一般來說，企業(yè)會選擇一個兩段式的布局：一個大眾化品牌，一個高端品牌。不過也有一些企業(yè)會選擇三段式布局：高檔品牌、中檔品牌、低檔品牌，但這樣一來在相臨兩個品牌之間，價格帶就很容易重合。

因?yàn)橐粋€品牌在運(yùn)營過程中，為了求得發(fā)展與增長，總是會不斷向上向下拓寬價格帶，以覆蓋更大市場和更多人群，這幾乎可以說是一種商業(yè)的本能。

比如OPPO公司旗下，原本有兩個手機(jī)品牌：OPPO和Realme，OPPO主打主流市場和高端市場，Realme則走性價比路線，吸引年輕用戶，并主要在線上進(jìn)行售賣。

但是在2021年6月OPPO合并了一加手機(jī)，這時OPPO公司在手機(jī)板塊的品牌架構(gòu)就變成了一個上中下的三段式布局，一加品牌也立刻面臨了OPPO和Realme的上下夾擊，價格帶被全面覆蓋。

尤其是一加還要和OPPO共用哈蘇的影像戰(zhàn)略合作資源，與OPPO品牌存在較多重合。這時，OPPO公司就要重新去調(diào)整三個品牌的戰(zhàn)略布局。

從調(diào)整的結(jié)果來看，OPPO品牌現(xiàn)在是往高端發(fā)展，資源和精力向Find N和Find X兩個產(chǎn)品系列傾斜，主打影像和折疊。而原本屬于OPPO、擁有百萬級用戶的Ace系列產(chǎn)品則交給一加去經(jīng)營。

一加品牌聚焦性能賽道，向游戲定制、獨(dú)立優(yōu)化的方向提升產(chǎn)品力，為用戶打造高性能、高續(xù)航、散熱好、極致流暢的手機(jī)產(chǎn)品，一加精簡成兩個產(chǎn)品系列：“優(yōu)雅強(qiáng)悍的性能旗艦”數(shù)字系列、“有顏有料的性能王牌”Ace系列。

Realme的旗艦產(chǎn)品則從原本的GT系列，變成了GT NEO系列，整體價格帶稍微向下遷移，更好地聚焦年輕用戶和廉價市場，并盡量避免與一加的Ace系列、OPPO的RENO系列形成重復(fù)競爭。

其實(shí)未來OPPO品牌還應(yīng)該砍掉售價千元的K系列和A系列手機(jī)，既幫助品牌進(jìn)一步提升形象，向高端發(fā)展；也減少與一加、Realme的重合。

除了這三種區(qū)隔方式以外，還有的企業(yè)試圖用品牌調(diào)性、風(fēng)格進(jìn)行區(qū)隔，但風(fēng)格較為含糊，很難形成清晰的界限。

比如一個企業(yè)旗下有兩個運(yùn)動品牌，一個定義為專業(yè)運(yùn)動品牌，另一個走時尚運(yùn)動路線，這就不是一個好的區(qū)隔。因?yàn)閷I(yè)運(yùn)動品牌要吸引消費(fèi)者，產(chǎn)品風(fēng)格也要時尚、有設(shè)計感。而時尚運(yùn)動品牌身處運(yùn)動行業(yè)，總要有一些專業(yè)性產(chǎn)品，這就很容易模糊兩個品牌的邊界。

以前我曾服務(wù)一家白酒企業(yè)，該客戶將旗下兩個品牌定義為一個走陽剛路線，硬漢男星代言；另一個走純?nèi)崧肪€，女星代言。但是其目標(biāo)消費(fèi)者都是男性，所以它不是目標(biāo)人群的區(qū)隔，而是品牌風(fēng)格上的差異。

這種風(fēng)格差異，消費(fèi)者就很難準(zhǔn)確感知，而兩個品牌的產(chǎn)品屬性接近、價格帶重疊、渠道又共用，因而經(jīng)常出現(xiàn)打架現(xiàn)象。

后來，只好重新按照價格檔次進(jìn)行區(qū)隔，一個做大眾化品牌，一個做高端品牌。不過因?yàn)橘Y源分散，兩個品牌都沒有做好。最終，客戶又把其中一個品牌取消了獨(dú)立性，變成了另一品牌旗下的一個產(chǎn)品系列。

4. 品牌團(tuán)隊獨(dú)立

除了在品牌戰(zhàn)略上形成區(qū)隔以外，其實(shí)在組織架構(gòu)上也要形成區(qū)隔。每個品牌要有獨(dú)立的運(yùn)營團(tuán)隊，制定單獨(dú)的品牌戰(zhàn)略。

講到這個話題，我們就要講一講寶潔在營銷業(yè)的開創(chuàng)性貢獻(xiàn)：品牌經(jīng)理制。

1879年，寶潔開始銷售香皂產(chǎn)品“象牙皂”并由此發(fā)家。嘗到甜頭的寶潔，在1923年又推出了一個新的香皂品牌佳美，但是新品牌的發(fā)展一直沒有起色，遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期結(jié)果。

為了扭轉(zhuǎn)這一不利的市場銷售局面，一位名叫尼爾·麥克爾羅伊（Neil McElroy）的青年人受命來負(fù)責(zé)此事。尼爾研究發(fā)現(xiàn)，佳美的營銷活動過于分散，缺乏協(xié)調(diào)，而且預(yù)算混亂，無法掌握管理重心。

而在根本上，這是因?yàn)榧衙篮拖笱涝韺儆诠緝?nèi)同一類別、并且存在競爭關(guān)系的產(chǎn)品，佳美的廣告營銷策略與象牙皂過于雷同，且負(fù)責(zé)廣告和銷售的還是同一團(tuán)隊，這就很容易造成對顧客的顧此失彼，并且阻礙新品牌的發(fā)展。

因此，尼爾寫了一份備忘錄提交給公司，提出“一個人負(fù)責(zé)一個品牌”的構(gòu)想，設(shè)立以品牌為中心的管理制度，并且每一個品牌都應(yīng)該能與公司內(nèi)的其他品牌做激烈的競爭（包括爭奪市占率和公司內(nèi)部資源）。

隨后，在1931年寶潔推出了品牌經(jīng)理制。一個品牌任命一個品牌經(jīng)理，他帶領(lǐng)一個專門的團(tuán)隊負(fù)責(zé)一個品牌的經(jīng)營。品牌經(jīng)理的權(quán)限，橫跨了市場研究、產(chǎn)品開發(fā)、包裝設(shè)計、廣告制作、推廣及促銷等品牌全流程及所有相關(guān)營銷事務(wù)。

尼爾被任命為佳美的品牌經(jīng)理，寶潔還為佳美請了獨(dú)立的廣告代理公司，佳美的業(yè)績隨之迅速提升。

寶潔藉由品牌經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)品牌經(jīng)營的制度，鼓勵了公司內(nèi)部的良性競爭，并且將公司員工變成了幫助公司打造品牌的企業(yè)家，提升了員工士氣。寶潔由此在營銷上開始領(lǐng)先群雄，并在市場上屢建奇功，拉開與競爭對手的差距，逐步成長為行業(yè)巨無霸，印有寶潔標(biāo)志的產(chǎn)品遍布全球。

寶潔的這一創(chuàng)舉也成為哈佛商學(xué)院的經(jīng)典教學(xué)案例。尼爾·麥克爾羅伊因其出色表現(xiàn)，在1948年成為寶潔公司總裁，卸任以后還曾擔(dān)任美國國防部長。他的3頁紙備忘錄，也成為營銷這個行業(yè)的神圣文本之一。

通過品牌經(jīng)理制，對不同品牌設(shè)置獨(dú)立的運(yùn)營團(tuán)隊，匹配不同的市場策略、單獨(dú)的管理執(zhí)行，打造多品牌管理系統(tǒng)，成為今天通行的品牌管理法則。今天互聯(lián)網(wǎng)業(yè)所稱道的產(chǎn)品經(jīng)理，一個產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)一個產(chǎn)品，其理念實(shí)際上就來自于品牌經(jīng)理制。

五、不同品牌之間如何統(tǒng)籌管理并實(shí)現(xiàn)協(xié)同？

不同品牌之間除了要形成區(qū)隔，更要實(shí)現(xiàn)協(xié)同。這時企業(yè)就需要對所有品牌實(shí)施統(tǒng)籌管理，找到品牌經(jīng)營的戰(zhàn)略重心，分清主次，有所側(cè)重，在此基礎(chǔ)上，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

1. 統(tǒng)籌管理

當(dāng)企業(yè)擁有多個不同的品牌，那么一個不得不回答的問題就是各品牌如何分配企業(yè)資源和營銷費(fèi)用。

這時候，企業(yè)就需要統(tǒng)籌所有品牌的經(jīng)營，分清哪些品牌是戰(zhàn)略性品牌，需要戰(zhàn)略性的投入，哪些品牌是戰(zhàn)術(shù)性品牌，只為尋找市場機(jī)會，阻擊競爭對手。

比如說可口可樂。對于可口可樂公司來說，雖然可口可樂這一品牌異常強(qiáng)大，但在整個飲料市場，碳酸飲料已出現(xiàn)頹勢，消費(fèi)者健康意識不斷增強(qiáng)，無糖氣泡水、茶飲料、NFC果汁、能量飲料、咖啡飲料等新興市場正在茁壯成長。所以可口可樂也需要不斷打造新的飲料品牌。

可口可樂公司提出的新品牌管理策略，叫做“龍與兔子”。

龍是承擔(dān)主銷量主市場的核心品牌，比如可口可樂和雪碧；而兔子則是填補(bǔ)市場細(xì)分空間和跟隨消費(fèi)趨勢的創(chuàng)新品牌，比如中國市場的怡泉、淳茶舍、唷茶、粗糧王、純悅果水等[2]。

龍很強(qiáng)大，戰(zhàn)力生猛，并且生命力很長很長；而兔子則靈活多變，更重要的是兔子有驚人的繁殖能力和種群數(shù)量。

這個比喻非常的形象，也幫助可口可樂區(qū)分了兩類品牌的市場戰(zhàn)略目標(biāo)。真正的“龍與兔子”，并不是簡單的劃分大品牌與小品牌，而是用“龍”的存在支撐企業(yè)發(fā)展，并從中發(fā)展出來孵化“兔子”品牌的各種能力和一整套體系，包括創(chuàng)新能力、供應(yīng)鏈能力、品牌管理能力等，從而保持這些“兔子”們都能盡可能地存活下來，并快速成長。

再如小米的品牌管理系統(tǒng)，我把它稱做“數(shù)字中樞”戰(zhàn)略。

小米公司旗下除了一眾生態(tài)鏈品牌外，主品牌有三個：小米、紅米和米家。

小米品牌的產(chǎn)品線，包括了手機(jī)、筆記本電腦、平板電腦、智能手表、無線耳機(jī)、智能音箱、電視、路由器等。紅米的產(chǎn)品線類同小米，基本上是作為小米的低配版存在，是小米公司的廉價品牌。

而米家品牌的產(chǎn)品線則更加豐富，從冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、智能電飯煲、空氣炸鍋、空氣凈化器、掃地機(jī)器人等智能生活電器，到保溫杯、太陽鏡、花灑、插線板、智能魚缸等家居用品無所不包。

從這個產(chǎn)品線劃分可以看出，小米品牌的產(chǎn)品在智能生活中都可以起到人工智能中樞的作用，而米家品牌的定義則是“物聯(lián)網(wǎng)”，其產(chǎn)品只是智能生活、智能家居中的一個接口和應(yīng)用端。

這個品牌管理系統(tǒng)，也符合整個小米集團(tuán)的“AIoT”發(fā)展戰(zhàn)略，小米承擔(dān)的是“AI”，米家承擔(dān)的是“IoT”。

理解了它你就會清楚，為什么同為家電，電視產(chǎn)品叫小米電視，而冰箱洗衣機(jī)則屬于米家品牌。因?yàn)殡娨曪@然是“數(shù)字中樞”，未來可以成為家庭數(shù)字化娛樂中心，而冰洗則是“物聯(lián)網(wǎng)”。

在清晰了“小米+米家”的品牌系統(tǒng)后，小米對于品牌的使用、產(chǎn)品線的歸屬也做了非常多的調(diào)整。

比如空氣凈化器產(chǎn)品，剛推出時使用的是小米品牌，現(xiàn)在則變成了米家品牌。

目前還在調(diào)整中的是空調(diào)，空調(diào)產(chǎn)品剛推出時是“小米空調(diào)”，目前則是“小米空調(diào)”和“米家空調(diào)”并存，但我認(rèn)為這只是一個過渡，未來可能只有“米家空調(diào)”。很顯然，空調(diào)也只是物聯(lián)網(wǎng)，不是數(shù)字中樞。

再如小米目前重資投入的汽車業(yè)務(wù)，我認(rèn)為小米的汽車產(chǎn)品上市后，品牌也大概率是“小米汽車”（MiCar），因?yàn)槠囎鳛榧液娃k公室以外的第三生活空間，顯然可以起到數(shù)字中樞作用，而且現(xiàn)在車機(jī)互聯(lián)、用汽車遠(yuǎn)程控制智能家居電器也已經(jīng)成為業(yè)界主流。

除非小米決心打造一個超豪華汽車品牌，“小米”主品牌無法背書，這時才會考慮使用新品牌。

從可口可樂的“龍與兔子”和小米的“數(shù)字中樞”，可以看到品牌管理背后的主次邏輯和戰(zhàn)略重心。

真正強(qiáng)大的品牌管理系統(tǒng)，我愿意把它稱之為星系戰(zhàn)略。在一個完整、穩(wěn)定的星系中，應(yīng)當(dāng)有恒星，有行星，有衛(wèi)星

恒星，是一個企業(yè)最核心的品牌，產(chǎn)品主品牌或者企業(yè)品牌。

它在消費(fèi)者心目中代表企業(yè)的實(shí)力、品質(zhì)和信譽(yù)，代表企業(yè)各品牌背后強(qiáng)大的管理能力、核心技術(shù)與資源。它是企業(yè)的主軸，是行星繞行運(yùn)轉(zhuǎn)的中心，為行星提供光和熱。

行星，代表企業(yè)旗下眾多的產(chǎn)品品牌。

每一顆行星都要有自己的運(yùn)行軌道，互不沖突，如果軌道重疊，則有相撞的風(fēng)險。每一顆行星還要有各自的星球風(fēng)貌和生命生態(tài)，找到一片屬于自己的星空，針對不同的目標(biāo)人群和細(xì)分市場而設(shè)，打造自己獨(dú)立的價值內(nèi)涵和形象個性。

衛(wèi)星，則是行星衍生出來的副品牌和子品牌。

它們圍繞某個行星而運(yùn)作，目標(biāo)是用于填補(bǔ)市場空白，并彌補(bǔ)主品牌覆蓋面的不足，或用于攻擊及防御競爭對手，豐富主品牌的生態(tài)。

恒星代表一個企業(yè)的基本盤和增長的主要來源，需要進(jìn)行戰(zhàn)略性投入。行星代表一個企業(yè)的創(chuàng)新力和新增長潛力，需要經(jīng)綜合判斷后選擇性進(jìn)行戰(zhàn)略投入。衛(wèi)星則屬于戰(zhàn)術(shù)行為，不做重點(diǎn)投入，走機(jī)會主義路線。

2. 戰(zhàn)略協(xié)同

從企業(yè)內(nèi)部來看，協(xié)同首先是資源上的協(xié)同。

不同品牌在生產(chǎn)上能不能共用原料、生產(chǎn)線、研發(fā)人員，銷售上能否共用渠道和銷售團(tuán)隊，從而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

霸王洗發(fā)水推出霸王涼茶，從企業(yè)決策上來講就是為了共用中藥材原料和供應(yīng)鏈。世界排名第9的快消巨頭通用磨坊，旗下有兩大品牌：灣仔碼頭和哈根達(dá)斯。這是為了共用冷鏈資源，夏天賣雪糕，冬天賣速凍水餃。冷飲企業(yè)鐘薛高，推出速凍品牌理象國，也是同一邏輯。

這種協(xié)同效應(yīng)還包括向產(chǎn)業(yè)鏈上下游進(jìn)行延伸，如比亞迪既生產(chǎn)電池，也生產(chǎn)電動汽車。三星既做手機(jī)，也自研芯片和屏幕。

因此可以說，企業(yè)可以多品牌，但不能盲目多元化。多元化業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)不宜分散，否則會失去資源上的協(xié)同。

從企業(yè)外部來看，協(xié)同最終是場景上的協(xié)同。

不同品牌盡可能處于消費(fèi)者的同一生活場景下，從而給消費(fèi)者創(chuàng)造一致性的品牌體驗(yàn)，建立品牌生態(tài)。

比如寶潔的戰(zhàn)略就是聚焦于顧客浴室一平米場景。顧客的浴室里會出現(xiàn)哪些產(chǎn)品，寶潔就生產(chǎn)銷售哪些產(chǎn)品。

從2005年開始，寶潔就在不斷剝離旗下的食品品牌、寵物護(hù)理品牌，前前后后一共砍掉并出售了近百個品牌。2012年，寶潔還將旗下?lián)碛?0年歷史的知名薯片品牌品客出售給家樂氏，徹底剝離了食品業(yè)務(wù)。

最后，寶潔完全聚焦在了個護(hù)、清潔和化妝品業(yè)務(wù)上，鎖定浴室這一核心場景，所有品牌都在這一場景下展開。類似的戰(zhàn)略還有箭牌糖果的收銀臺一平米場景，箭牌只生產(chǎn)能擺在超市收銀臺上的產(chǎn)品。

聚焦和多元，有時候是一對矛盾體。企業(yè)為擴(kuò)大規(guī)模和增長要求多元化，但沒有戰(zhàn)略上的聚焦，就會喪失企業(yè)的核心競爭力，變成一個外強(qiáng)中干的紙老虎。因此戰(zhàn)略要求聚焦于場景，在場景下實(shí)現(xiàn)資源的協(xié)同。

很多企業(yè)多元化失敗，就在于既無資源協(xié)同，也無場景協(xié)同。像恒大地產(chǎn)、恒大汽車、恒大冰泉、恒大農(nóng)牧，就是典型的既不在同一消費(fèi)場景下，生產(chǎn)研發(fā)上也無法產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

本文注釋：

[1] 戴維·阿克《品牌組合戰(zhàn)略》，機(jī)械工業(yè)出版社，2020-9；

[2] 食品商務(wù)網(wǎng)《可口可樂的野心：沒有不可征服的市場，只有不愿轉(zhuǎn)身的巨人》，2019-02-12，原文：https://news.21food.cn/59/2837712.html 。