隨著寵物消費(fèi)市場(chǎng)規(guī)模越來(lái)越大，新創(chuàng)寵物品牌還是有一定市場(chǎng)的，這篇文章，作者通過(guò)兩個(gè)模型：戰(zhàn)略模型、3C戰(zhàn)略三角模型來(lái)講述新品牌該怎么去做。戰(zhàn)略的應(yīng)用，不僅僅適合寵物行業(yè)，其他行業(yè)也適用，歡迎對(duì)品牌營(yíng)銷(xiāo)感興趣的伙伴們閱讀。

之前寫(xiě)了一期關(guān)于美妝的見(jiàn)解，然后就有一位做手工貓糧的朋友，甩給我一個(gè)問(wèn)題：新創(chuàng)寵物品牌該怎么做？

就目前我對(duì)寵物市場(chǎng)的粗略了解，大概是外資品牌獲首肯，像美國(guó)瑪氏、雀巢普瑞納以及高露潔希爾思，國(guó)產(chǎn)品牌無(wú)法獲得消費(fèi)者的全面信任。

此外，曾經(jīng)給外資寵物品牌代工的相關(guān)廠商早就有了品牌意識(shí)，他們已然成為國(guó)產(chǎn)品牌中的巨頭角色，就像中寵股份、佩蒂股份。

這樣一來(lái)，新創(chuàng)寵物品牌的市場(chǎng)進(jìn)入、渠道建設(shè)、用戶經(jīng)營(yíng)等都存在難題。

好在，寵物行業(yè)是一個(gè)天花板逐漸抬升的行業(yè)。據(jù)中國(guó)寵物行業(yè)白皮書(shū)顯示，2021年我國(guó)寵物消費(fèi)市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到2490億元，其中寵物食品消費(fèi)支出占比達(dá)51.50%。

再者，無(wú)論內(nèi)行外行，都不自覺(jué)地將寵物與母嬰行業(yè)相提并論了。養(yǎng)寵物就像養(yǎng)孩子，從小紅書(shū)、抖音等平臺(tái)的搜索數(shù)據(jù)來(lái)看，寵物儼然成為了下一個(gè)母嬰賽道。

更有資本案例，比如做嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)品的健合集團(tuán)，收購(gòu)了美國(guó)寵物營(yíng)養(yǎng)品公司Solid Gold。

種種跡象表明，這里充滿了機(jī)會(huì)。只是新創(chuàng)寵物品牌該怎么做？

01 新銳的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略永遠(yuǎn)是差異化優(yōu)先

先說(shuō)一個(gè)戰(zhàn)略模型。

1980年，邁克爾·波特出版《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》。這本書(shū)里提到了三種影響后世的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。

而作為一家消費(fèi)品公司、一個(gè)零售型企業(yè)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中選擇一種合適的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略至關(guān)重要。曾慶均教授主編的《零售學(xué)》里就談到，經(jīng)驗(yàn)表明，至少50%的利潤(rùn)變化取決于戰(zhàn)略的選擇。

在這其中，巨頭基本都是采用的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。他們擁有成熟的產(chǎn)業(yè)鏈和渠道體系，從而實(shí)現(xiàn)邊際成本遞減。

就拿瑪氏來(lái)說(shuō)，這個(gè)公司不止為全球1/3的寵物貓狗提供寵糧，旗下還有M豆、綠箭德芙、士力架等多個(gè)知名品牌。

可以說(shuō)，瑪氏擁有俯瞰產(chǎn)業(yè)鏈全局的視角，所以它能更好地控制市場(chǎng)，減少不必要的成本損耗，實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先。

那么，新創(chuàng)品牌要想在這樣的成本控制中走出來(lái)，就必須提供差異化的東西。也就是說(shuō)，去做外資和國(guó)產(chǎn)老大都沒(méi)有做的東西。

怎樣去找差異化？

要么品類(lèi)差異：同樣做貓糧的，我那位朋友卻去搞了個(gè)手工貓糧。

要么場(chǎng)景差異：老大一般主打的大眾日常消費(fèi)場(chǎng)景，那么你是不是可以走走貓咖或者寵物線下交流會(huì)？

要么價(jià)格差異：這里其實(shí)是去找一個(gè)價(jià)格帶空位。外資基本搞高端，國(guó)產(chǎn)基本做低端，那么中間的價(jià)格帶，你是否能夠搶到？

02 大小高新找到你的長(zhǎng)板優(yōu)勢(shì)

選定你的差異化方向之后，新創(chuàng)品牌需要做的就是單點(diǎn)突破，飽和攻擊。

任何一個(gè)企業(yè)都是資源有限的，如果把最核心最主要的戰(zhàn)略方向確定之后，那就要把所有精兵強(qiáng)將、資源調(diào)上去，飽和攻擊，聚焦在一點(diǎn)上，先在這一點(diǎn)上取得突破。

這與傳統(tǒng)零售消費(fèi)類(lèi)企業(yè)的觀點(diǎn)可能相悖。在以往，大家都是補(bǔ)齊木桶短板的思維，寵物用品零售業(yè)一般會(huì)找一個(gè)標(biāo)桿企業(yè)，看它的產(chǎn)品線、渠道布局、品牌運(yùn)營(yíng)等，分別去學(xué)習(xí)跟進(jìn)。

只要每一個(gè)方面的短板都補(bǔ)上來(lái)了，那么它與巨頭的差距就不大了。

可現(xiàn)在是渠道、傳播等一系列都在線上化，就連供應(yīng)鏈都在走輕模式做社會(huì)分工。要想在短平快的競(jìng)爭(zhēng)中快速崛起，你只有快速找到自己的閃光點(diǎn)，然后不斷強(qiáng)化它，并成為第一。

比如這些年崛起的一些新銳品牌里，高爺家第一個(gè)把益生菌糧打出圈，比瑞吉和瘋狂小狗也一直在對(duì)外說(shuō)自有工廠。

那么，在寵物行業(yè)蓬勃發(fā)展的當(dāng)下，新創(chuàng)品牌如何去選單點(diǎn)？對(duì)此，我一直推崇許多年前江小白老陶的邏輯：大小高新。

第一，大就是市場(chǎng)容量大。

在大的行業(yè)中去做企業(yè)，才不會(huì)遇到天花板。高爺家選益生菌糧之前，肯定會(huì)去看這個(gè)品類(lèi)的發(fā)展前景，以及當(dāng)下市場(chǎng)容量是否能夠支撐起企業(yè)的發(fā)展。

同樣，那些宣稱自有工廠、透明工廠或其他特色的品牌，一定也要想一想，這個(gè)東西是否在未來(lái)一段時(shí)間有趨勢(shì)。

我們反向拿到此前火熱的果酒行業(yè)，就有品牌領(lǐng)導(dǎo)人直言，中國(guó)產(chǎn)業(yè)鏈太成熟了，何必去苦哈哈建設(shè)自有工廠？拿建工廠的錢(qián)去做代工品控，更高效。

洞察趨勢(shì)，全看老板。

第二，小就是切入口小。

所有市場(chǎng)非常大，品類(lèi)非常大但并不代表所有的市場(chǎng)品類(lèi)各個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景都要去切。

品牌要尋找非常小的市場(chǎng)缺口。貓糧品類(lèi)是個(gè)大市場(chǎng)，但高爺家會(huì)從益生菌去切，這就能夠在發(fā)展前期更為鋒利地插入傳統(tǒng)市場(chǎng)。

不只是品類(lèi)。營(yíng)銷(xiāo)切口上，瘋狂小狗曾通過(guò)微信公眾號(hào)而大幅提升；渠道切口，我之前接觸一個(gè)寵糧品牌，起勢(shì)是靠的是貓咖老板們的帶貨。

第三，高就是效率高。

生產(chǎn)供應(yīng)鏈、產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、品牌傳播和渠道方面，都去研究怎么創(chuàng)造更高的效率?；蛘哒f(shuō)，找到相對(duì)更高效率的突破點(diǎn)。

比如在的“低溫烘焙、0谷物、0肉粉”等賣(mài)點(diǎn)逐漸不被用戶care之后，市場(chǎng)對(duì)于新鮮食材的需求就更明顯了。這個(gè)時(shí)候，就有個(gè)叫做小佩寵物的品牌，主打“鮮煮”理念、寵物鮮食。

另外一個(gè)角度看，專門(mén)做一個(gè)寵物行業(yè)的高效倉(cāng)儲(chǔ)物流供應(yīng)商，是不是也會(huì)有機(jī)會(huì)呢？

第四，新就是產(chǎn)品新、技術(shù)新。

這個(gè)就很簡(jiǎn)單了。比瑞吉之前打造的國(guó)內(nèi)第一條也是亞洲現(xiàn)有唯一一條利樂(lè)佳寵物主食濕糧生產(chǎn)線，是新技術(shù)的代表；另外，大多的寵物食品也從早期的蒸煮、烘烤、膨化,到近期應(yīng)用逐漸增多的凍干技術(shù)。

最令我想不到的是，現(xiàn)在還出現(xiàn)了AI技術(shù)實(shí)現(xiàn)“貓臉識(shí)別”的智能貓窩。

03 衡量經(jīng)營(yíng)自由度驗(yàn)證你的戰(zhàn)略規(guī)劃單元

選定一個(gè)差異化單點(diǎn)，也就是找到一個(gè)行業(yè)沒(méi)有普遍觸達(dá)到的戰(zhàn)略規(guī)劃單元。

什么是戰(zhàn)略規(guī)劃單元？我個(gè)人理解，可以把他看成你的公司主要圍繞做業(yè)務(wù)的基本點(diǎn)。

比如有人把戰(zhàn)略規(guī)劃單元定為手工貓糧，那么他主要就要圍繞這個(gè)產(chǎn)品做多樣化的設(shè)計(jì)。但如果把戰(zhàn)略規(guī)劃單元定為手工呢？那他主要就是打磨手工匠心，然后可以做貓糧、狗糧甚至一些用品。

戰(zhàn)略規(guī)劃單元不宜太小，不然無(wú)法與市場(chǎng)同頻共振；也不宜太大，一旦大了就容易鋪得太開(kāi)。

那么怎樣判定你戰(zhàn)略規(guī)劃單元的大?。?/p>

其實(shí)大小都是相對(duì)的，其相對(duì)的參照物，來(lái)自于公司最可貴的資源——自由度。如果你所選擇的戰(zhàn)略規(guī)劃單元，與你的經(jīng)營(yíng)自由度完美匹配，就是最合適的。

百度上有一個(gè)經(jīng)典的拖拉機(jī)案例，能夠幫助我們理解這一點(diǎn)。

如果一家機(jī)械公司將自己的戰(zhàn)略規(guī)劃單元定為農(nóng)用拖拉機(jī)，其實(shí)戰(zhàn)略就沒(méi)有什么用處。

因?yàn)閼?zhàn)略單元在公司中的層次過(guò)低了，第一它不能考慮農(nóng)民之外的產(chǎn)品應(yīng)用以及其他的用戶群；第二它不足以對(duì)付制造船用、車(chē)用或工程機(jī)械設(shè)備的專業(yè)制造商，他們幾乎可在任何時(shí)候用一套帶有邊界條件的全新產(chǎn)品打入農(nóng)用拖拉機(jī)市場(chǎng)。

在這種情況下，也許戰(zhàn)略單元較好的選擇，是農(nóng)用拖拉機(jī)上必須用到的小型狄塞爾柴油機(jī)，因?yàn)檫@有足夠廣闊的前景和充分的戰(zhàn)略自由度。

04 單店突破的終局其實(shí)是重塑成本結(jié)構(gòu)

找到你的差異化單點(diǎn)，然后飽和攻擊取得突破，波特把它叫做目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。

如何去飽和攻擊？最基本的產(chǎn)品和服務(wù)，我們應(yīng)該過(guò)關(guān)。當(dāng)下寵物行業(yè)太多產(chǎn)品問(wèn)題了，甚至有人用土和鋸末做狗糧，這完全加深了用戶對(duì)國(guó)產(chǎn)品牌的怨念。

所以，任何時(shí)候，寵物同行請(qǐng)不要讓別人指著鼻子讓你做好產(chǎn)品。這是最最最基本的東西。

要想做一番事業(yè)，產(chǎn)品一定要好，沒(méi)有好產(chǎn)品根本進(jìn)不了真正的決賽圈。

很多有好產(chǎn)品的公司，進(jìn)入了決賽圈都不一定會(huì)贏，同一級(jí)別的優(yōu)秀公司太多了。所以，基礎(chǔ)東西，別再去糾結(jié)，錨勁兒做到最好。

在產(chǎn)品與服務(wù)過(guò)關(guān)之后，我們才能來(lái)談其他的東西，比如影響企業(yè)尤為深重的營(yíng)銷(xiāo)和渠道。

做了30年消費(fèi)品營(yíng)銷(xiāo)的分眾傳媒老板江南春，就說(shuō)了一個(gè)體會(huì)，整個(gè)消費(fèi)品要回歸本質(zhì)，總結(jié)為8個(gè)字就是：“深度分銷(xiāo)”和“搶占心智”。

怎么做？又回到了品牌的那一套邏輯。搞市場(chǎng)分析、選目標(biāo)市場(chǎng)、做定位，最后來(lái)點(diǎn)創(chuàng)意內(nèi)容和新媒體渠道……

但我想問(wèn)的是，做這一切的最終目的是什么？服務(wù)于差異化戰(zhàn)略，還是服務(wù)于單店突破的目標(biāo)集聚戰(zhàn)略？

我認(rèn)為最終是要重塑當(dāng)前行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，讓原本總成本領(lǐng)先的巨頭，在新的成本結(jié)構(gòu)主流下無(wú)法實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先。

這樣一來(lái)，你的總成本才能夠在這套邏輯下領(lǐng)先，成為新的巨頭。

成本主要就在于固定成本和可變成本。固定成本低的公司，能夠在不景氣時(shí)給到更低的價(jià)格，而固定成本高的公司顯然不行。

這就是真正價(jià)格戰(zhàn)的邏輯。用低成本導(dǎo)出低價(jià)，從而搶占市場(chǎng)。

但現(xiàn)在寵物行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)不是靠這個(gè)邏輯，而是資本燒錢(qián)，特別是線下門(mén)店業(yè)態(tài)，前幾年可謂慘不忍睹。

那么新品牌該怎么辦？在可變成本上去沖擊這樣的固定成本壁壘。

比如營(yíng)銷(xiāo)。巨頭耗巨資去做用戶影響，去投放KOL和傳統(tǒng)戶外廣告時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)不管市場(chǎng)面多好多壞，營(yíng)銷(xiāo)所產(chǎn)生的效益永遠(yuǎn)是邊際遞減的。

這樣一來(lái)，很多品牌就局限于不斷優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)策略，提升營(yíng)銷(xiāo)效率。

那還有另外一個(gè)路徑，那就是去優(yōu)化市場(chǎng)面。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，當(dāng)行業(yè)巨頭們都在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域內(nèi)卷時(shí)，他們的企業(yè)收入必將有一部分消耗在這些附加的成本上面。

新銳品牌跟進(jìn)顯然不明智。這個(gè)時(shí)候，我們要從市場(chǎng)面出發(fā)，在可變成本上找一些突破口。比如給到經(jīng)銷(xiāo)商一些浮動(dòng)的激勵(lì)機(jī)制，讓經(jīng)銷(xiāo)商獲得額外的回報(bào)，提升產(chǎn)品的銷(xiāo)售規(guī)模。

巨頭不能這樣做嗎？理論上是可以的。但從經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，巨頭們?cè)诔墒斓氖袌?chǎng)，和經(jīng)銷(xiāo)渠道的博弈其實(shí)相對(duì)穩(wěn)定，很少提供這樣的額外回報(bào)。

這樣一來(lái)，新銳就能夠在可變成本上做功課，去挑戰(zhàn)巨頭的固定成本優(yōu)勢(shì)。

如果能在多個(gè)角度去尋找這種可變成本與固定成本之間的利益機(jī)制，我相信重塑行業(yè)普遍的成本結(jié)構(gòu)是有可能的。

回看整個(gè)消費(fèi)行業(yè)，娃哈哈先款后貨的聯(lián)銷(xiāo)體模式、紅領(lǐng)C2M的經(jīng)營(yíng)模式等，其實(shí)都重塑了原本的成本結(jié)構(gòu)。

05 寫(xiě)在最后

一不小心就啰嗦了4000多字，總結(jié)來(lái)看就三點(diǎn)：

第一，新品牌要先用差異化找到目標(biāo)集聚單點(diǎn)，然后走向總成本領(lǐng)先。

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，邁克爾·波特提出的并不是單獨(dú)的戰(zhàn)略模型，其實(shí)我們應(yīng)該一起用。

第二，整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)踐的過(guò)程中，我們最多考慮的是競(jìng)爭(zhēng)者、市場(chǎng)面以及企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)自由度。

是否有些熟悉？這其實(shí)是日本戰(zhàn)略研究的領(lǐng)軍人物大前研一提出的另一個(gè)模型——3C戰(zhàn)略三角模型。

只有將公司、顧客與競(jìng)爭(zhēng)者整合在同一個(gè)戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才有存在的可能。

第三，以上確實(shí)也是正確的廢話。因?yàn)檫~克爾·波特+大前研一的理論，不止可以用在寵物行業(yè)，任何行業(yè)即可嘗試。

以上。