近年來，新消費不斷崛起與發(fā)展，但很少品牌能給持續(xù)不斷長紅下去。在品牌營銷中，我們需要注意很多事情，其中最大的忌諱是「不要挑戰(zhàn)消費者的基礎(chǔ)認知」。那么，從品類創(chuàng)新到品牌長紅，還需要注意什么？

01

品牌營銷，最大的忌諱是什么？「不要挑戰(zhàn)消費者的基礎(chǔ)認知」。

最典型的案例是牛奶營銷。一般印在牛奶盒上或者看牛奶廣告的時候，最常出現(xiàn)的，一定是奶牛在戶外的青青草地上吃草。

但其實事實恰好相反，奶牛必須像左邊這樣關(guān)在柵欄里面吃一些干草，出產(chǎn)牛奶的質(zhì)量才更高，因為吃青草影響它的乳清蛋白，在戶外走動得多也會影響牛奶品質(zhì)。

只是我們傳統(tǒng)認知里面，牛運動得多一點，身體好一點，產(chǎn)奶質(zhì)量會更好，所以沒有人會把柵欄里的奶牛印在包裝上做成廣告。

這就叫不要挑戰(zhàn)消費者的基礎(chǔ)認知。

02

借用消費者的基礎(chǔ)認知，牛奶行業(yè)還有更多的營銷套路。比如「認養(yǎng)一頭?！?。

在網(wǎng)絡(luò)宣傳中，「認養(yǎng)一頭?！咕吞岬剑械哪膛６疾粫に卮吣?，定期給他們聽音樂、洗澡、按摩、睡柔軟草墊，而且每年還可以休假3個月，時刻保持著奶牛們的好心情，心情好才能產(chǎn)出好牛奶。

盡管這是行業(yè)常識，但消費者其實不知道。這樣宣傳得到的效果，其實得到了用戶人民幣的投票。

有數(shù)據(jù)顯示，在線上渠道僅占不到10%的乳品行業(yè)里，「認養(yǎng)一頭?！鼓壳熬€上占整個公司渠道營收的70%。2019年至2022年1-6月，「認養(yǎng)一頭牛」營業(yè)收入依次為8.65億元、16.5億元、25.66億元和15.97億元。

不要覺得這是忽悠，放在品牌營銷領(lǐng)域，這不是個例。

為大眾所熟知的，是喜力滋啤酒的營銷：

當年，業(yè)績下滑的喜力滋找到著名的廣告大師霍普金斯?；羝战鹚乖谄【乒S轉(zhuǎn)了一圈之后，驚喜地發(fā)現(xiàn)：這里的每個玻璃瓶都會經(jīng)過4次高溫殺毒。

他問喜力滋的高管：“為什么不把這件事告訴消費者？”

高管回答：“因為每家啤酒廠都會經(jīng)過4次高溫殺毒，這沒什么特別的?！?/p>

霍普金斯說：“是不是每家啤酒廠都這樣做并不重要，重要的是消費者都不知道?！?/p>

于是，霍普金斯通過「每個酒瓶都經(jīng)過4次高溫消毒」，成功讓喜力滋從市場第5躍居到市場第1的位置。

他們也都存在一個問題：雖然挑戰(zhàn)了行業(yè)常識，但沒有抵觸消費者基礎(chǔ)認知。絕大多數(shù)消費者只有常識，沒有認知和知識。

這背后反應(yīng)的，是品牌一個著名理論：USP定位。即，向消費者說一個「獨特的銷售主張」。

這是從“產(chǎn)品競爭”過渡到“銷售競爭”的套路。即大量企業(yè)都沒有足夠的銷售意識和經(jīng)驗，只知道提高產(chǎn)品品質(zhì)，就能獲得更多訂單；到后來，產(chǎn)能加劇過剩，才逐漸意識到銷售也是企業(yè)必備的核心技能。

所以，放在喜力滋那個時代是成立的。

03

可是，當下消費時代似乎變了：

上世紀八九十年代，規(guī)模其實可以成為消費品壁壘，在供給側(cè)處于相對優(yōu)勢狀態(tài)時，賣得多就能夠在消費者心中搶占心智高地。

但這從本質(zhì)上來說，就只是單純賣貨。發(fā)現(xiàn)一個細分領(lǐng)域的空白市場，選定產(chǎn)品在通過USP營銷強勢輸出，實現(xiàn)了爆發(fā)性地銷售。

早在2014年以前，這樣的套路是可行的，比如三只松鼠、江小白等這一批崛起的消費品牌，大多吃到了這樣的紅利。

但2014年，我國最終消費支出、資本形成總額、貨物和服務(wù)凈出口三大需求對國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）增長的貢獻率分別為50.2％、48.5％、1.3％，三大需求對GDP增長的拉動分別為3.7個百分點、3.6個百分點、0.1個百分點。

消費對GDP增長貢獻率超五成，資本開始進來了。

特別是這兩年，VC對于消費品牌的過于熱情。36Kr兩篇文章說明這一切，最開始是2020年的《搶奪消費品牌：中國VC最后一個熱戰(zhàn)場》：

“過去對于風險投資家們來說，只有互聯(lián)網(wǎng)平臺才能實現(xiàn)爆發(fā)性增長、有可能帶來百倍回報，傳統(tǒng)消費品牌’能在三五年內(nèi)做到一億收入就不錯了‘，完全不符合VC思維…但是從去年開始，一夜之間VC都開始轉(zhuǎn)向看品牌了。”

然后是2021年的《消費品剎車，投資人追尾》：

“曾被給予厚望、一度被稱為創(chuàng)投行業(yè)最后一個熱戰(zhàn)場的新消費品牌，正在面臨一場大范圍的崩敗”

“這一輪增長的根本動力是：流量。追求流量是消費品永恒的主題，可流量不會永遠與你熱戀“

充裕的資本到來，說明行業(yè)開始轉(zhuǎn)變。原本可以用規(guī)模形成壁壘的，但在資本面前就不行了，大型資本機構(gòu)隨便來10多個億，加上新媒體新渠道的乏力，一個新品牌兩三年就能夠完成此前10年的規(guī)模擴張。

消費品的壁壘回歸本質(zhì)，品牌心智再度來到臺前。也即是說，市場的競爭基礎(chǔ)正在從“銷售競爭”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盃I銷競爭”。誰能更有效率滿足消費者需求，誰就能贏得競爭。

所以，這里的關(guān)鍵就不再是產(chǎn)品品質(zhì)，也不是銷售技巧，而是更有效地滿足需求，生理需求也好，心理需求也罷。

不止于賣貨，「好好做品牌」就這樣成為了大家的探討焦點。

04

怎么打造品牌？又回到這個愚蠢的問題。

無論多么深度的方法和底層邏輯，都無法照搬到一個品牌的成長上，以至于當下多少營銷大V都在輸出觀點，卻似乎沒有完完全全影響到一個價值品牌的誕生。

目前來看，大多數(shù)新消費企業(yè)在做品牌時，都是從品類做起的。

《定位》一書中曾提到過這樣的一個觀點：

“為了在容量有限的消費者心智中占據(jù)品類，品牌最好的差異化就是成為第一，做品類領(lǐng)導者或開創(chuàng)者，銷量遙遙領(lǐng)先，其次分化品類，做到細分品類的唯一，即細分品類的第一?！?/p>

幾乎每個“品牌”的成功首先就是品類的成功。比起品牌，企業(yè)應(yīng)該優(yōu)先思考品類。

這在市場上也有了驗證。

增長在路上作者飛揚聊過幾個小案例。2019年初，他開始服務(wù)花西子，與花西子創(chuàng)始人花滿天交流時，他問到：“你認為花西子未來最大的短板會是什么？”

花滿天說：“我覺得是如何做品牌，我們團隊確實沒有品牌基因，我請教了很多行業(yè)大咖，他們不認可也不看好，但是我覺得可以，我們要走一條不一樣的路”。

這是一條什么不一樣的路？品類第一。2021年618，花西子品牌成為天貓彩妝NO.1、京東彩妝NO.1、抖音彩妝NO.1、快手彩妝NO.1。

內(nèi)衣品牌Ubras亦是如此。在無尺碼內(nèi)衣這個創(chuàng)新品類中，Ubras通過飽和式投放，在消費者心中牢牢占領(lǐng)的品類心智。而品類創(chuàng)新的賽道一旦心智形成，用戶很少會記得誰是第二名。

這個世界，沒人記得第二名。僅次于珠穆朗瑪峰的世界第二高峰叫什么？

稍慢于世界短跑冠軍博爾特的亞軍是誰？

排在涪陵榨菜身后的，中國第二大榨菜品牌又有多少人知道？

華為消費者業(yè)務(wù)CEO余承東曾說過：我的字典里沒有第二。如果當初華為手機的目標定到第三名，一定不會有現(xiàn)在世界前三的成績。

正所謂定位決定地位。

但如何快速成為品類第一？如何搶占用戶的品類心智？在越加內(nèi)卷的市場競爭中，這成為各個品牌每天想得最多的問題。

從0到1打造品類第一，我覺得應(yīng)該從四個方面著手。

-認清品牌人群- 接入“大小高新”領(lǐng)域- 打造品類第一心智- 逐步拓展品類象限

05

前兩年，我曾研究過一個做膠囊機的國貨品牌Onecup。這是一款打磨了足夠長時間的產(chǎn)品。2007年研發(fā)，2014年第一代產(chǎn)品“膠囊豆?jié){機”面世，2017年改進的多品類飲品膠囊機才正式上線。

次年，我們團隊采訪到Onecup CEO王旖含。其提供的數(shù)據(jù)是，2017年“雙11”和“雙12”中，這款產(chǎn)品在未打折的情況下，一共賣出了7000臺。

2018年5月，投資過網(wǎng)易、京東、美團的風頭女王徐新，就向Onecup投了5000萬。當時徐新的發(fā)布會上表示，

“我們每天都在瞪大眼睛尋找品類的第一。當我看到Onecup，非常激動！”

怎么不是呢？當年6·18期間，Onecup在天貓咖啡機品類排行第5，膠囊咖啡機品類排行第2，成為增速最快的品牌。

可惜的是，而今我們發(fā)現(xiàn)這款品牌的聲量似乎越來越小了。Onecup往品類冠軍增長的節(jié)奏與而今聲量消退的原因，其實都能給到我們一些啟發(fā)。

具體來看看：第一步認清品牌人群，抓住80-95后迎合年輕化。

Onecup研發(fā)人是王旭寧。后者25歲的時候就研究出了世界上第一臺豆?jié){機，并在之后成立了中國小家電市場的標桿企業(yè)，九陽。

2007年，九陽豆?jié){機品類占據(jù)了80%的市場份額。但這個市場的消費人群較為局限，大多是50-70后的中老年人。

隨著咖啡、奶茶在中國市場的發(fā)展，豆?jié){估計和白酒一樣也陷入了斷代危機。

雪上加霜的是，50-70后的消費能力逐漸被80-90后所取代。尼爾森、埃森哲等咨詢公司的數(shù)據(jù)顯示，中國80后消費人群達2.1億、95后群體規(guī)模接近2.5億。

2019年初，尼爾森更是發(fā)布報告稱，90后已然成為中國消費市場的主力。在消費意愿方面，90后消費意愿為63點，高于80后（60點）、70后（54點）、60后（54點）等年齡段。

這群人有什么消費特點呢？

首先要求方便快捷，他們更愿意把空閑時間花在娛樂方面。

美團點評大數(shù)據(jù)就顯示：80、90后覆蓋的娛樂休閑產(chǎn)業(yè)中，90后是玩樂主力軍，貢獻七成娛樂休閑，而80后的貢獻占比只有三成。

但是豆?jié){只做就比較麻煩。以前喝杯豆?jié){，需要自己打豆子磨漿煮沸；現(xiàn)在用豆?jié){機從準備、制作、清洗，也需要1個小時左右。

這哪有泡杯速溶咖啡來得快？

其次是消費偏好個性化、追求新鮮感。

波士頓將1983-2000年出生人士稱之為千禧一代，這群人大概4億規(guī)模。經(jīng)調(diào)研，他們會主動尋求消費升級、推崇個性消費的群體，具備前衛(wèi)、新潮、追求新鮮感的消費意識。

顯然，油條配豆?jié){、包子配豆?jié){等消費場景，以及幾乎沒有品牌化的市場經(jīng)營，正在讓豆?jié){這個品類失去新鮮感。

王旭寧和九陽要抓住這群人，就應(yīng)該做點動作，比如新研發(fā)一款產(chǎn)品、新推出一個品牌。第二步布局品類講求“大小高新”，樹立差異化。

如果要推出一個新的品牌，企業(yè)的切入口在哪里？

這個問題不只是Onecup的，它是所有新興品牌成立之前的必要思考題——創(chuàng)業(yè)品牌也好、內(nèi)部孵化品牌也罷。

時尚白酒品牌江小白是一個不錯的例子。

在談到新興品牌創(chuàng)業(yè)的切入口時，江小白創(chuàng)始人陶石泉就曾提出四字理論“大小高新”。

大就是市場容量大。

在大的行業(yè)中去做企業(yè)，才不會遇到天花板。江小白選擇白酒行業(yè)，是一個6000億市場規(guī)模的行業(yè)，就算是10年、20年后也不會輕易到達天花板。

Onecup布局的熱飲市場規(guī)模更大。

36kr就曾報道，目前中國熱飲市場正野蠻生長，市場規(guī)模已達數(shù)千億元，品類涵蓋果汁、豆?jié){、奶茶、咖啡等，其中豆?jié){和咖啡的市場規(guī)模均超過5000億元。

小就是切入口小。

品牌要尋找非常小的市場缺口。江小白主打產(chǎn)品“表達瓶”，就是迎合小聚小飲小時刻的消費場景。

這與主流白酒的宴請、禮品場景相比，市場缺口很小，但也足以養(yǎng)活幾家中小公司。

Onecup最開始切辦公場景，逐步覆蓋到家庭消費。但對于整個熱飲市場而言，逛街買一杯的場景消費才是目前的主流場景。

高就是效率高。

陶石泉表示，生產(chǎn)供應(yīng)鏈、產(chǎn)品的開發(fā)、品牌傳播和渠道方面都去研究怎么創(chuàng)造更高的效率，或者說找到相對更高效率的突破點。

而現(xiàn)實反饋是，江小白高效的品牌傳播和產(chǎn)品開發(fā)亦然得到了市場的回應(yīng)。

Onecup研發(fā)的初衷就是高效。

90秒沖泡一杯92℃的美式咖啡、100秒沖調(diào)一杯92℃的港式奶茶、30秒沖調(diào)一杯70℃的無蔗糖豆?jié){……Onecup將熱飲制作縮放到1分鐘半徑。

新就是產(chǎn)品新、技術(shù)新。

江小白的光瓶酒、低度酒、果味酒等產(chǎn)品，在傳統(tǒng)白酒市場都是少有的。這些新產(chǎn)品，也圈粉了不少年輕人。

Onecup為代表的膠囊機亦然。這是一種源自歐美的膠囊類飲品，海外品牌以Espresso為代表，年銷售額約45億美元。

但在國內(nèi)市場，Onecup則是膠囊機品類的第一批探索者。第三步做增長，打造品類第一心智。

作為膠囊機品類的第一批探索者，品類紅利當然會拿到。

在研究自熱火鍋品牌莫小仙時，我們就談到：

莫小仙早期主要借助淘系流量成長起來，進入很多淘寶店鋪售賣，也獲得了聚劃算、淘搶購的曝光。

這樣的做法，讓莫小仙很好承接了自熱火鍋的品類紅利，消費者搜索關(guān)鍵詞，能夠看到更多莫小仙的產(chǎn)品。

由此成長，莫小仙在用戶心智中慢慢會形成“自熱火鍋第一”的印象。

徐新就表示，世界已經(jīng)變了，消費趨勢也在不斷升級、變遷。

80后90后成了消費主力，用戶的時間價值大幅提升，注意力越來越短，創(chuàng)業(yè)公司一定要占領(lǐng)消費者的心智，要變成消費者腦袋里的第一。

在搶占品類心智的營銷案例中，Lululemon較為經(jīng)典。

Lululemon一開始聚焦的是瑜伽服品牌。1998年Chip Wilson創(chuàng)立Lululemon時，正好是瑜伽在美國被普及和廣泛接受的初期。

據(jù)說當時Chip Wilson是瑜伽課里唯一的男性?？粗嗬锏娜嗽絹碓蕉?，他賣掉了運營了10多年的公司創(chuàng)立了Lululemon。

就Onecup來說，它與Lululemon的發(fā)展階段相似。

盡管膠囊機品類幾乎占據(jù)了歐美超市小家電品類近一半貨架，但在中國依舊是一個空白市場。

CBNData發(fā)布《2019年線上咖啡行業(yè)趨勢洞察》顯示，膠囊咖啡機銷售在TOP5品牌中占比很大。

目前，還沒有權(quán)威機構(gòu)公布中國膠囊咖啡機品牌排名。

但從知乎等知識社區(qū)的民間排行來看，Onecup作為膠囊咖啡機品類增速最快的品牌，已然成為國產(chǎn)No1。

但我們也談到《哪有那么多的品類第一？》，其實表明所謂的品類第一打爆品基本沒用，我們更傾向于讓你的品類第一成為品牌大單品。

第四步拓展品類象限，尋找第二增長曲線。

當在一個細分品類中打造了品牌認知之后，品類象限的拓展就要簡單得多。

莫小仙從自熱火鍋橫跨到自熱米飯、酸辣粉的品類；江小白從清香白酒跨到果酒、米酒；Lululemon現(xiàn)在也不只是瑜伽品牌，而是在覆蓋全運動領(lǐng)域。

Onecup亦是如此。

從2014年開始在豆?jié){膠囊機品類中滲透認知，到2017年推出豆?jié){、奶茶、咖啡等多品類一體的新機型；消費場景也在辦公場景、家庭場景甚至戶外場景慢慢滲透。

品類象限的拓展需要注意的問題是，品類認知的相關(guān)性。

10年前，以做中草藥防脫洗發(fā)水聞名的霸王集團就將品類線延伸到?jīng)霾栾嬃项I(lǐng)域。

當時業(yè)界對這款涼茶抱有很大希望。他們認為，消費者喝的就是一瓶飲料，目的就是解渴。

如果霸王在拓展涼茶過程中通過多種形式將消費者朝“中藥世家”引導，霸王品牌延伸關(guān)聯(lián)度問題應(yīng)該是可以解決的。

可惜的是，消費者只要一聽到這個涼茶，就“總覺得霸王涼茶有股洗發(fā)水的味道”。

很明顯，這樣的品類延伸沒能在之后做出多大成績。

成立第一年銷售破6000萬的代餐品牌Wonderlab，在品類延展方面做得就更細致一些。

后來，賣代餐的Wonderlab就在天貓上線了維生素泡騰片，開始向健康行業(yè)進軍。

為此，Wonderlab其實不是在做代餐，而是在切一個女性變美的口服食品大市場。代餐只是第一個品類，是敲門磚。

在用代餐小胖瓶打響自己的品牌知名度，拿到品類第一的好成績后，Wonderlab從代餐這個精細消費品類，正在慢慢升級為一種針對年輕女性的個性生活方式，把自己的品牌理念和消費者對于“美”的追求進行融合，繼續(xù)提升自己的品牌勢能。

Onecup和Wonderlab都在使用的這種成長路徑，似乎適合所有新消費品牌。

以上。