作者圍繞什么是自營(yíng)品牌、國(guó)內(nèi)外渠道的自營(yíng)現(xiàn)狀，以及渠道為何熱衷于做自營(yíng)品牌這幾個(gè)角度，闡述了自營(yíng)品牌的重要行。歡迎感興趣的伙伴閱讀。

前言

終端&渠道的本質(zhì)上都是貿(mào)易，是通過(guò)買賣產(chǎn)品獲得利潤(rùn)。

2022年當(dāng)下，線上線下渠道主要差異點(diǎn)就在于購(gòu)物需求確定性的占比，即無(wú)目的性購(gòu)物vs目的性購(gòu)物。

線下消費(fèi)渠道的利潤(rùn)，增值部分主要來(lái)自消費(fèi)者的目的性消費(fèi)需求，如缺牛奶/油/早餐等有具體消費(fèi)傾向的需求。

這種目的性購(gòu)買會(huì)引發(fā)關(guān)鍵性和情緒消費(fèi)。

這種確定性下有高比例的復(fù)購(gòu)，渠道可以延伸品類增加利潤(rùn)。比如生鮮糧油+家居日用。于是誕生了大量的渠道自營(yíng)品牌。

本文就以下幾個(gè)方面探討一下為何各大渠道終端巨頭們最終都走向了自營(yíng)品牌的道路：

1. 何為渠道自營(yíng)品牌，產(chǎn)生的根本原因
2. 海外渠道的自營(yíng)現(xiàn)狀，主要集中在什么品類，如何管理及更新品類。
3. 國(guó)內(nèi)渠道的自營(yíng)對(duì)比，品類策略的差異
4. 渠道為何熱衷于做自營(yíng)：利潤(rùn)，業(yè)績(jī)版圖，關(guān)系
5. 個(gè)人的思考

一、什么是自營(yíng)品牌

自營(yíng)品牌（private label）在歐美市場(chǎng)，是一種業(yè)內(nèi)公認(rèn)的發(fā)展趨勢(shì)。

發(fā)達(dá)國(guó)家大渠道自營(yíng)品牌程度遠(yuǎn)大于國(guó)內(nèi)，歐洲大終端（如家樂(lè)福，歐尚等超市）自有品牌占有率普遍高于20%。

背后的原因和零售模式的發(fā)展史息息相關(guān)。

中國(guó)零售真正步入大型賣場(chǎng)化不過(guò)20年，而歐美是大型賣場(chǎng)零售的發(fā)源地，發(fā)展時(shí)間已60年+。

因供應(yīng)鏈的多樣化中國(guó)意外地提前進(jìn)入各種模式混合發(fā)展的狀態(tài)，并延伸出新形式的自營(yíng)生態(tài)。

下文會(huì)有具體舉例。

1.1 自營(yíng)品牌對(duì)消費(fèi)者的好處：成本低+符合消費(fèi)預(yù)期。

日常的品牌產(chǎn)品的常規(guī)流通離不開(kāi)4p:

產(chǎn)品 ( Product )、價(jià)格( Price )、推廣( Promotion)、渠道（Place )

其中創(chuàng)造品牌溢價(jià)的關(guān)鍵，在于推廣和渠道。

也是供需關(guān)系中，能給予經(jīng)銷商/分銷商/零售商等應(yīng)得利潤(rùn)以保證品牌在渠道中能健康發(fā)展的關(guān)鍵，以成本的1倍+溢價(jià)舉例（實(shí)際上溢價(jià)會(huì)更復(fù)雜），穿插在渠道中的數(shù)字變化&關(guān)系如下：

在這一套流程里，零售商其本身也是品牌，是一個(gè)擁有大流量，占據(jù)地理位置優(yōu)勢(shì)，消費(fèi)者市場(chǎng)需求被確認(rèn)且有巨大議價(jià)能力的存在。

因此，渠道做自有品牌可謂順理成章。

以Costco好市多為例。

超市渠道本身有貨架產(chǎn)品的銷售體量&數(shù)據(jù)反饋（如金額&購(gòu)買頻率等），對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額是有著明確的判定依據(jù)的，加之工業(yè)化采買的議價(jià)優(yōu)勢(shì)。

一旦某些sku的市場(chǎng)份額被驗(yàn)證，就可通過(guò)渠道優(yōu)勢(shì)，以更大的排面，更低的成本去做成爆品，壓制并搶占原品牌商的份額。

在品牌效應(yīng)不明顯的領(lǐng)域，尤其白標(biāo)品類，超市信譽(yù)是對(duì)自營(yíng)的背書(shū)。

1.2 底層原因：線下渠道的銷售壟斷。

大型商超百貨的背后，是百年大財(cái)團(tuán)的盤(pán)根錯(cuò)節(jié)&渠道資源壟斷。

自有品牌是渠道議價(jià)能力的體現(xiàn)。因此，只要品類需求規(guī)模大，大財(cái)團(tuán)都想分一杯羹。

就以美國(guó)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)最靈，且利潤(rùn)最高的倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員超市為例，目前已是3大巨頭的天下：Costco，山姆超市，BJ 會(huì)員超市。

夾縫中存活的小渠道/小商超走的都是專業(yè)細(xì)分市場(chǎng)。

比如以促銷路線擴(kuò)張的Dollar tree ；

比如蘭亭集勢(shì)（LightInTheBox，簡(jiǎn)稱：蘭亭），就是以3.0時(shí)代的搜索引擎+婚紗類目+價(jià)格優(yōu)勢(shì)起家。

如果蘭亭最初起家走線下實(shí)體店路線，估計(jì)還沒(méi)來(lái)得及燒錢打開(kāi)市場(chǎng)，就先被各種租金坑位費(fèi)渠道費(fèi)所壓垮，電商在渠道和經(jīng)營(yíng)模式上給了中國(guó)企業(yè)另外的生機(jī)。

二、海外渠道的自營(yíng)現(xiàn)狀

2.1 海外渠道的自營(yíng)品牌：線下銷售為主，線上以倉(cāng)庫(kù)/物流優(yōu)勢(shì)為據(jù)點(diǎn)鋪開(kāi)

知名機(jī)構(gòu)德勤（Deloitte）發(fā)布《2022全球零售力量》顯示，排名榜單顯示，全球十大零售商的銷售如下：

• 美國(guó)-Walmart 沃爾瑪
• 美國(guó)-Amazon亞馬遜
• 美國(guó)-Costco好市多
• 德國(guó)-SchwarzGroup
• 美國(guó)-HOME DEPOT家德寶
• 美國(guó)-Kroger克羅格
• WALGREENS BOOTS ALLIANCE
• 德國(guó)-Aldi奧爾齊
• 中國(guó)-JD京東
• 美國(guó)-Target塔吉特

2.2 自營(yíng)主要集中在什么類目/方面

渠道自營(yíng)品牌大致分3類：渠道自營(yíng)/獨(dú)立品牌/戰(zhàn)略投資，趨向于多元化經(jīng)營(yíng)。其中以北美/亞太/歐洲地區(qū)最為明顯。品類主要集中服裝配飾，日用雜貨等耐用休閑用品，食品飲品等快速消費(fèi)品。

其中高復(fù)購(gòu)率的快速消費(fèi)品類，溢價(jià)比例穩(wěn)定的耐用休閑用品是渠道品牌利潤(rùn)的主要來(lái)源。

以上數(shù)據(jù)來(lái)自Deloitte德勤《2022全球零售力量》

以商業(yè)化品牌模式最豐富的美國(guó)沃爾瑪為例，其自營(yíng)品牌的布可謂五花八門。

暢銷sku主要集中在服裝，食品，派對(duì)用品，家庭園藝，日用雜貨，寵物等方面。

根據(jù)文章《Walmart and the Power of Private Labels》統(tǒng)計(jì)顯示，沃爾瑪2019年的自有品牌品類sku布局統(tǒng)計(jì)粗略拆解如下：

Walmart private label brands 沃爾瑪自有品牌舉例

1. Sam’s Choice：優(yōu)質(zhì)食品品牌，提供多種產(chǎn)品，如咖啡、比薩、巧克力、冷凍海鮮、早餐肉、面包和調(diào)味品等。
2. Great Value：渠道自營(yíng)，僅在沃爾瑪有售。家居和雜貨商品，例如零食、干貨、清潔用品、糖果和飲料。
3. Equate：沃爾瑪擁有的獨(dú)立品牌之一。健康和個(gè)人護(hù)理用品，例如剃須膏、牙刷、乳液和非處方藥。
4. Ol’ Roy：沃爾瑪擁有的獨(dú)立品牌之一，不僅渠道有售，也鋪開(kāi)在亞馬遜等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)域。狗糧類，
5. Pen + Gear：沃爾瑪自有品牌，辦公文具品類， 有500 多種商品。包括筆記本、氣泡紙、書(shū)寫(xiě)工具、紙制品、磁鐵等。
6. Parent’s Choice：自有品牌，銷售護(hù)膚品、尿布、食品、奶瓶和洗浴用品等嬰兒用品。
7. Apparel Brands服裝品牌，包括 George（男鞋和服裝），Terra & Sky（加大碼女裝），Time 和 Tru（女鞋和服裝），Athletic Works（男士、女士和兒童運(yùn)動(dòng)服）

2.3 如何管理&更新品類

1、以平臺(tái)生態(tài)為切口，數(shù)字化選品，降低試錯(cuò)成本

以亞馬遜為例。

早年Amazon亞馬遜以買書(shū)起家，后續(xù)延伸至日用/食品/家居等領(lǐng)域，并開(kāi)放商家入口形成電商生態(tài)鏈，用自身數(shù)據(jù)庫(kù)的識(shí)別出需求量大競(jìng)爭(zhēng)到的產(chǎn)品，為自建品牌Amazon choice做賦能。

自有品牌并非亞馬遜的唯一模式，僅占據(jù)59%的份額,其他相關(guān)利潤(rùn)模式如下圖所示：

（截圖來(lái)自《亞馬遜2022年度賣家狀況報(bào)告》，JungleScout）

所謂大道至簡(jiǎn)，同樣的模式，在諸如Walmart沃爾瑪，Bed Bath & Beyond等大渠道身上也均有體現(xiàn)。

所謂強(qiáng)者恒強(qiáng)，渠道的強(qiáng)勢(shì)&優(yōu)勢(shì)正源于此。

是利用商家的成交做真實(shí)數(shù)據(jù)驗(yàn)證的一種商業(yè)思維。

2、基于銷售數(shù)據(jù)的品效比&坪效比，最大化創(chuàng)造集團(tuán)利益。

現(xiàn)在的美國(guó)電商渠道的兩大代表：Amazon和Walmart沃爾瑪 ，無(wú)論你想買什么，都能在檢索結(jié)果看見(jiàn)Amazon choice或者沃爾瑪自營(yíng)產(chǎn)品，以更實(shí)惠的價(jià)格，更多的產(chǎn)品組合與品牌商直接PK 。

現(xiàn)象的本質(zhì)是大平臺(tái)基于坪效比和品效比的最大利潤(rùn)化。

誰(shuí)掌握了流量，誰(shuí)就有優(yōu)勢(shì)和話語(yǔ)權(quán)。

商業(yè)行為中，成本是關(guān)鍵因素之一。自有品牌的格局之所以盛行，離不開(kāi)他的高毛利。

渠道自營(yíng)品牌毛利率平均比品牌商高25%-30%。

對(duì)于諸如立頓-袋泡茶這類有知名度的入駐品牌，沃爾瑪最多只能得到12-17%的利潤(rùn)，但同品類的自有品牌利潤(rùn)可高達(dá)40%。

三、國(guó)內(nèi)渠道的自營(yíng)現(xiàn)狀

3.1 國(guó)內(nèi)自營(yíng)品牌：線下跨品類拓展，電商以流量+算法為主探索商業(yè)可能性

掌握用戶信任以及流量的平臺(tái)，都在探索自營(yíng)的可能性。

其中大部分的初步探索，都以電商&自身渠道優(yōu)勢(shì)為主戰(zhàn)場(chǎng)。畢竟電商對(duì)比線下直接鋪貨，市場(chǎng)反饋更快，試錯(cuò)成本更低。

• 現(xiàn)象：大品牌/大賣家/大渠道都在做跨界&自有品牌
• 本質(zhì)：基于用戶信任的自建品牌之路能不能高效變現(xiàn)并形成規(guī)模？
• 核心：優(yōu)質(zhì)內(nèi)容/渠道如何與商業(yè)變現(xiàn)高效協(xié)同？

3.2 流量渠道做自營(yíng)的本質(zhì)：商業(yè)化模式的補(bǔ)充

自營(yíng)品牌以零售+變現(xiàn)為基本盤(pán)，本質(zhì)是商品+服務(wù)。

但國(guó)內(nèi)電商+直播發(fā)達(dá)的當(dāng)下，生產(chǎn)商和品牌商與消費(fèi)者的界限關(guān)系已然模糊。

生產(chǎn)商想吃品牌溢價(jià)的蛋糕，品牌商也想更多地占據(jù)消費(fèi)者心智，拔高自身壁壘+溢價(jià)，二者本質(zhì)上都是讓消費(fèi)者花更多的錢在自己身上。社交媒體及社區(qū)流量平臺(tái)成為他們的第二戰(zhàn)場(chǎng)。

（常規(guī)的渠道銷售邏輯）

當(dāng)下平臺(tái)也需要在流量中謀求復(fù)合的盈利模式+商業(yè)壁壘。

以知乎為例，其商業(yè)模式一直頗有爭(zhēng)議，如今切入快消行業(yè)開(kāi)始做知乎知物-咖啡，這種利用平臺(tái)流量?jī)?yōu)勢(shì)做零售的方式似乎在馬斯洛的需求層次理論里具備一定的可行性。

但這種理所當(dāng)然是否能順利轉(zhuǎn)化，需要時(shí)間去驗(yàn)證變現(xiàn)模型的可行性。

流量與實(shí)體商業(yè)之間有著一定的反應(yīng)周期鴻溝。

咖啡-食品這一品類，作為一種有保質(zhì)期且消費(fèi)者對(duì)口味需求有所區(qū)別的選擇，在電商是否能錨定目標(biāo)用戶，在最佳賞味期內(nèi)完成銷售閉環(huán)，利潤(rùn)數(shù)據(jù)最后會(huì)給出答案。

實(shí)業(yè)對(duì)于供應(yīng)鏈和履約能力的要求極高，拓展自有品牌，極其考驗(yàn)品牌方對(duì)于商品設(shè)計(jì)的打磨以及供應(yīng)鏈的資金周轉(zhuǎn)。

3.3 線下渠道的策略：團(tuán)隊(duì)人員升級(jí)，推動(dòng)數(shù)字化進(jìn)程

據(jù)利豐集團(tuán)《2021-2022年中國(guó)百貨零售業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示，2021年國(guó)內(nèi)零售的增長(zhǎng)在逐步下滑。這一數(shù)據(jù)在2020疫情發(fā)后跌到最低，2021稍微有所好轉(zhuǎn)但依然不如預(yù)期。

原因：電商渠道對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的沖擊+疫情

線下渠道對(duì)于諸如疫情這類突發(fā)狀況的抵抗力更低，畢竟人流量就是其賴以生存的命脈，一旦被迫切開(kāi)轉(zhuǎn)型便舉步維艱。

以百貨零售為例。

當(dāng)前，自采自營(yíng)的總體規(guī)模依然偏小，大部分企業(yè)的自救意愿落在了數(shù)字&供應(yīng)鏈強(qiáng)化上，自營(yíng)自采僅占25%的比例。

四、渠道為何熱衷于做自營(yíng)品牌

為了更高的利潤(rùn)，更大的業(yè)績(jī)版圖，更密切地關(guān)系鏈接。無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)，家居實(shí)業(yè)還是食品快消行業(yè)，商業(yè)的最終目的都是用營(yíng)銷的手段更好的逐利。

因此，做自營(yíng)品牌本身作為一個(gè)商業(yè)行為，自然也不能免俗。

4.1 更高的利潤(rùn)：以利潤(rùn)品類做流量品類的對(duì)沖

企業(yè)生產(chǎn)生產(chǎn)利潤(rùn)=售價(jià)-生產(chǎn)成本-流通成本。

• 生產(chǎn)成本：包括員工工資、廠房設(shè)備、原材料采購(gòu)，房租，場(chǎng)地裝修費(fèi)用等固定支出；
• 流通成本：括營(yíng)銷市場(chǎng)費(fèi)用、倉(cāng)儲(chǔ)物流成本、代理商分銷商利潤(rùn)；
• 利潤(rùn)：要被資本拿走的純利潤(rùn)。

因此，渠道想獲取更多利潤(rùn)需要：

1. 擴(kuò)大市占率，賣更多貨（挖掘需要，運(yùn)營(yíng)推廣，產(chǎn)品篩選）
2. 優(yōu)化流通環(huán)節(jié)，在流通渠道中壓縮費(fèi)用（降本增效）
3. 控制住終端市場(chǎng)，把產(chǎn)品定價(jià)往上抬，爭(zhēng)取更大空間（優(yōu)化品牌結(jié)構(gòu)）

大渠道以食品/飲品/等快消品為低利潤(rùn)的流量入口，以日用/耐用品為剛需+長(zhǎng)保質(zhì)期+場(chǎng)景關(guān)聯(lián)+高利潤(rùn)化+品牌屬性不明顯，實(shí)屬增加營(yíng)收的一種好選擇。

比如家樂(lè)福的carefu home，zara從服裝到家居的延伸，以及ikea從家具-家居-即時(shí)餐飲。本質(zhì)上都是用利潤(rùn)更高的品類做風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖。

4.2 更大的業(yè)績(jī)版圖：高品效，高毛利，低風(fēng)險(xiǎn)，大規(guī)模。

01. 價(jià)格優(yōu)勢(shì)+高毛利：
對(duì)常規(guī)品牌廠家來(lái)說(shuō)，常規(guī)流通中的費(fèi)用支出是整體成本的大頭。

自營(yíng)品牌商品只在自己的終端店鋪銷售，渠道本身自帶固定流量，并不需要太多的宣傳，推廣費(fèi)用就相對(duì)較低，也沒(méi)有市場(chǎng)品牌入駐線下的渠道成本。

02. 差異化營(yíng)銷：
零售端日常和消費(fèi)者距離很近，經(jīng)常能發(fā)現(xiàn)新的消費(fèi)需求。且本地化真實(shí)交易累積的數(shù)據(jù)樣本，能篩選出自身規(guī)律，做出差異化的營(yíng)銷及選品方案。

03. 規(guī)模化優(yōu)勢(shì)：
自營(yíng)品牌產(chǎn)品規(guī)格&售價(jià)統(tǒng)一，能讓消費(fèi)者在不同分店中建立該產(chǎn)品在哪里都是一樣的價(jià)格印象。一方面便于建立終端賣場(chǎng)品牌形象，另一方面也便于門店的規(guī)?；瘡?fù)制。

4.3 更密切的關(guān)系鏈接：品牌形象切入日常。

營(yíng)銷，本質(zhì)是人與人的關(guān)系。

一個(gè)人在你身上花的錢越多，越會(huì)成為自己的選擇做背書(shū)&推薦。因?yàn)榇笃放苽兌荚跔?zhēng)相恐后擴(kuò)張品類，讓新用戶&老用戶在自己身上花更多的錢

但花錢需要有由頭，有刺激源，需要盡量縮短用戶思考和選擇的時(shí)間及流程。

有什么營(yíng)銷渠道，會(huì)比把品牌放在客戶家里不經(jīng)意地插入廣告更來(lái)得切入精準(zhǔn)呢？這大概是天貓做天貓精靈的原因之一。

這可不簡(jiǎn)單是個(gè)純粹的智能音箱，本質(zhì)上是分眾廣告播放器。

作為一線的天貓精靈用戶，表示已經(jīng)在這個(gè)音箱里聽(tīng)到了很多廣播&音樂(lè)以外的廣告，不得不說(shuō)，這種的把渠道做到了客戶的生活里來(lái)的做法，就是早期電視廣告的形式延伸。

（但必須吐槽一下天貓精靈背后的算法，每次語(yǔ)音推薦的東西我都不想買，也是絕了?。。?/p>

4.4 自有品牌的商業(yè)本質(zhì)：高效逐利&風(fēng)險(xiǎn)管控

自營(yíng)選品的兩種生產(chǎn)形式：PB（Private Brand）以及 OEM代工。這兩種模式都是為了以渠道優(yōu)勢(shì)獲取更多的銷售利潤(rùn)。

通常，由品牌商制造商進(jìn)行商品企劃、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)的傳統(tǒng)型的商品叫做NB商品（NationalBrands）。

比如可口可樂(lè)，自己設(shè)廠生產(chǎn)各種飲料，再在各個(gè)渠道進(jìn)行銷售，超市也有賣便利店也有賣。

與之相對(duì)，PB商品只在該零售商自己的店鋪里進(jìn)行銷售。比如，7-11飯團(tuán)只在7-11才能買到。

因此PB類商品在開(kāi)發(fā)和銷售時(shí)，能更快捕捉到用戶意圖，同時(shí)也通過(guò)篩選高毛利的品類（如熟食）獲得更高的利潤(rùn)。另外，從生產(chǎn)效率的角度說(shuō)，與零售商捆綁的廠商效率更高，店里要多少就造多少，動(dòng)態(tài)管控生產(chǎn)。

五、總結(jié)&思考

5.1 渠道做自營(yíng)品牌的困局：庫(kù)存&周轉(zhuǎn)

當(dāng)人們開(kāi)始節(jié)衣縮食量入為出，提供相對(duì)性價(jià)比更高的商家無(wú)疑會(huì)更受歡迎，比如Dollar tree。

但經(jīng)濟(jì)變量不會(huì)只有一個(gè)，同樣提供實(shí)惠價(jià)的大賣場(chǎng)沃爾瑪（ Walmart ）和塔吉特（ Target ）此時(shí)則陷入增收不增利的泥潭。甚至亞馬遜第一季度財(cái)報(bào)也出現(xiàn)了 2015 年以來(lái)的首次虧損，虧損額達(dá) 38 億美元。

主要原因在于零售商們除了要應(yīng)對(duì)商品供應(yīng)鏈成本上升、人員工資上漲等問(wèn)題，還有更大的庫(kù)存難題要解決。

以Target 為例，其利潤(rùn)下滑的一部分原因就在于庫(kù)存中有太多消費(fèi)者不想要的商品，比如大型電器和家具。

當(dāng)消費(fèi)者將更多可支配收入轉(zhuǎn)移到其他消費(fèi)領(lǐng)域，以滿足上班、旅行和參加音樂(lè)會(huì)所需，那么有些高成本的大件就會(huì)成為商家的負(fù)擔(dān)。

5.2 市場(chǎng)品牌如何應(yīng)對(duì):找到優(yōu)勢(shì)爆品，玩出渠道花樣

OXO的經(jīng)典削皮刀是一個(gè)家居日用品行業(yè)的典范。

它把零售的競(jìng)業(yè)協(xié)議，品效比，坪效比等等，通通在改顏色/獨(dú)家包裝/功能延伸/渠道促銷定制等等運(yùn)營(yíng)手段中和諧并存，最終服務(wù)于品牌本身。

這樣子的花樣百出背后，是品牌商基于原料管控，渠道推廣等多方面的商業(yè)利益最大化。同時(shí)也是產(chǎn)品設(shè)計(jì)基于目標(biāo)用戶的人文關(guān)懷及研發(fā)投入&自我壁壘保護(hù)。

值得做日用/快消/運(yùn)營(yíng)等行業(yè)的人加以借鑒。

5.3 大渠道商/品牌商：戰(zhàn)略合作，與終端分利。

“寶潔-沃爾瑪模式”可謂教科書(shū)級(jí)別的案例。

與沃爾瑪?shù)暮献骼?，寶潔在洗護(hù)品類的領(lǐng)導(dǎo)力&消費(fèi)者影響力等多方面都非常強(qiáng)勢(shì)，在陳列、進(jìn)價(jià)、售價(jià)、毛利控制、促銷活動(dòng)、市場(chǎng)費(fèi)用等方面擁有一定話語(yǔ)權(quán)。

為了避免被類似的巨頭牽制，大部分賣場(chǎng)會(huì)推動(dòng)自有渠道品牌來(lái)降低巨頭的影響力，或者直接與其達(dá)成戰(zhàn)略合作在業(yè)績(jī)中分一杯羹。

比如2021年，寶潔與沃爾瑪合作孵化新的 Z世代護(hù)發(fā)品牌「Nou」，寓意為「Next of Us」，該系列目前通過(guò) Walmart.com 獨(dú)家銷售。

5.4 個(gè)人思考

自營(yíng)品牌對(duì)于零售商，品牌商，渠道商乃至貿(mào)易商而言都是很重要的商機(jī)，也是極大的危機(jī)。

商業(yè)世界沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友，也沒(méi)有永遠(yuǎn)的敵人，是有永恒的利益和不確定性。

能在這種不確定找到利益切入點(diǎn)，并組建出自身的壁壘（品牌/專利等），才能贏。

品牌出海任重而道遠(yuǎn)，深入敵營(yíng)了解對(duì)手的方方面面才能搶占高地。

未來(lái)還在繼續(xù)，下一篇，我打算拆解一些具體的海外的品牌商業(yè)案例。

敬請(qǐng)關(guān)注，會(huì)爭(zhēng)取月更的?。?/p>

參考文獻(xiàn)鏈接：

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