產(chǎn)品/技術(shù)在不同階段對(duì)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度不同，不同規(guī)模增長(zhǎng)策略也將隨之變化，要學(xué)會(huì)管理預(yù)期。

分享嘉賓：百姓網(wǎng)產(chǎn)品總監(jiān)@黃一民

本文為1月7日人人都是產(chǎn)品經(jīng)理與騰訊大學(xué)聯(lián)合主辦的2017中國(guó)產(chǎn)品經(jīng)理大會(huì)·上海站嘉賓分享內(nèi)容整理總結(jié)，由人人都是產(chǎn)品經(jīng)理合作伙伴@筆記俠（微信公眾號(hào)：Notesman） 整理，部分內(nèi)容有修改：

我一直在思考這樣一個(gè)問題：如何在不同的公司、不同的發(fā)展階段，在項(xiàng)目所處的不同的生命周期當(dāng)中，找到能夠體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理核心價(jià)值的方法論？

接下來重點(diǎn)跟大家分享一些心得：如何做好這個(gè)評(píng)估，并在相應(yīng)的階段做好相應(yīng)策略。

“佛系”一詞在去年底開始在網(wǎng)絡(luò)上流行，口頭禪包括：都行、可以、沒關(guān)系。

那何謂“佛系”的產(chǎn)品經(jīng)理？一般特指相關(guān)經(jīng)歷在三年以下、比較年輕、剛?cè)胄械囊恍┊a(chǎn)品經(jīng)理。如果沒有對(duì)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的完整認(rèn)知和一整套的方法論，有可能“佛系”產(chǎn)品經(jīng)理將貫穿你整個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理生涯。

如何避免成為一名“什么都可以”的產(chǎn)品經(jīng)理，我的解決方案是：盡快讓自己成為一名合格的“儒系”互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理，儒系的口頭禪：稍等，抱歉，對(duì)不起。

它背后代表的意思是什么？互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理并不是萬能的，該去say no的時(shí)候，一定要及時(shí)對(duì)老板、用戶say no。

這個(gè)“say no”的背后，有三個(gè)關(guān)鍵詞：人本、唯物、辯證。在儒系產(chǎn)品經(jīng)理煉就過程當(dāng)中，要去抓住一些本質(zhì)的判斷，給出對(duì)應(yīng)的發(fā)展策略。

一、人本：擴(kuò)大半徑

作為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理，我發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)規(guī)律：我們對(duì)外界的判斷，很多時(shí)候會(huì)遠(yuǎn)大于我們對(duì)自身的判斷——特別是在做to B業(yè)務(wù)的時(shí)候。

我們線下發(fā)生著無數(shù)多的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，背后都有非常豐富、復(fù)雜的邏輯。作為一個(gè)剛?cè)腴T的產(chǎn)品經(jīng)理，如何承擔(dān)對(duì)業(yè)務(wù)的理解，并且給它賦能？

我們把to B的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理，分為0到1歲、2到3歲、3到5歲和5歲以上。

• 0到1歲的產(chǎn)品經(jīng)理：常常一方面承接業(yè)務(wù)方的需求，做好需求的匯總，另一方面，跟技術(shù)溝通對(duì)應(yīng)的一個(gè)實(shí)施的方案，并排期上線。這是0到1歲產(chǎn)品經(jīng)理的主要責(zé)任。
• 2到3歲的產(chǎn)品經(jīng)理：在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的過程當(dāng)中，開始復(fù)雜維度的思考，在功能的延展性、業(yè)務(wù)的前瞻性方面，會(huì)有很大的提升。
• 3到5歲的產(chǎn)品經(jīng)理：上升到對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的理解，包括跟財(cái)務(wù)、法務(wù)、稅務(wù)、內(nèi)控、審計(jì)，以及風(fēng)控團(tuán)隊(duì)進(jìn)行密切合作，保證線上業(yè)務(wù)合法合規(guī)，形成業(yè)務(wù)的閉環(huán)。所以3到5歲過程，是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的核心，要打造一個(gè)閉環(huán)的能力。
• 5歲以上的產(chǎn)品經(jīng)理：要具有一定的宏觀視角和行業(yè)判斷，要判斷行業(yè)是否還有紅利，趨勢(shì)如何，是否還有上升空間？以及風(fēng)險(xiǎn)有哪些？

要避免成為一名“佛系”的產(chǎn)品經(jīng)理？

首先，要有非常強(qiáng)的專業(yè)設(shè)計(jì)能力；

其次，要有業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)能力；

最后，成為行業(yè)專家。產(chǎn)品行不行、盈利情況怎樣，一定是跟行業(yè)息息相關(guān)的。

產(chǎn)品經(jīng)理還要做好數(shù)據(jù)、連接，去保證業(yè)務(wù)能夠做更加精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)，要做數(shù)字營(yíng)銷、管理用戶、發(fā)展用戶群體，最終去打造自己的行業(yè)專家能力。

所以打造互聯(lián)網(wǎng)+行業(yè)的產(chǎn)品力，將會(huì)成為我們互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理，特別是to B的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理一個(gè)非常核心的能力。

二、唯物：管理預(yù)期

管理預(yù)期非常重要，如果預(yù)期很高，但是最終結(jié)果并很好，就不會(huì)帶來持續(xù)正向的激勵(lì)。

要做好預(yù)期管理，需要做好如下幾點(diǎn)：

第一，需要判斷公司發(fā)展階段

一般可分為三類：

① 初創(chuàng)公司/PreB——生存和折騰：

2017年，每天新增注冊(cè)企業(yè)1萬家，全年新增注冊(cè)企業(yè)360萬家；而與此同時(shí)，有95%的企業(yè)在當(dāng)年就會(huì)倒閉。

創(chuàng)業(yè)公司的數(shù)量是數(shù)以十萬計(jì)的，包括B輪和PreB的公司。它們的生存現(xiàn)象叫生存和折騰，它們要經(jīng)營(yíng)下去、要保證活到明天，要保證有正向的現(xiàn)金流。

這個(gè)階段，公司的目標(biāo)就是生存下去，所以它做的項(xiàng)目會(huì)圍繞巨頭不愿意做的業(yè)務(wù)開展。

② C輪/獨(dú)角獸——精細(xì)到精益：

2017年，大約有3000家公司處于C輪及C輪以后，是其所對(duì)應(yīng)細(xì)分市場(chǎng)的獨(dú)角獸公司。

它們的核心，是更精細(xì)化的分工和運(yùn)營(yíng)，即從精細(xì)化到精益化。

這二者最核心的差異是什么？是對(duì)整個(gè)成本的管控。比如發(fā)優(yōu)惠券，如果全量發(fā)放，銷量一定會(huì)增加，但最終我們要評(píng)估的是ROI（即投入產(chǎn)出比）：針對(duì)哪些客群發(fā)，哪些客群不發(fā)——這是對(duì)整個(gè)成本的管控。

成本也是做to B業(yè)務(wù)的核心，在這個(gè)階段的公司，會(huì)去更多的思考自己精益化的策略。

③ 互聯(lián)網(wǎng)巨頭——生態(tài)和跨界：

在互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈里，能稱得上巨頭的，比如BAT（百度、阿里、騰訊）、TMD(頭條、美團(tuán)、滴滴），京東、小米、360等。這些行業(yè)巨頭在思考什么？

巨頭們?cè)谒伎既绾握闲袠I(yè)（包括跨界和創(chuàng)新），做全行業(yè)覆蓋，或是更多的連接。

在這個(gè)階段，巨頭經(jīng)常會(huì)用的一些打法，包括免費(fèi)、補(bǔ)貼、貸款，最終要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，就是要打造一個(gè)開放平臺(tái)，打造整個(gè)數(shù)據(jù)的連接，以及整個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的能力。

第二，需要管理對(duì)產(chǎn)品生命周期的預(yù)期

這條曲線，是產(chǎn)品和項(xiàng)目的生長(zhǎng)曲線；從初始期，到成長(zhǎng)期，再到成熟期，最終進(jìn)入到衰退期。

在這個(gè)過程中，產(chǎn)品經(jīng)理要辯證地看待產(chǎn)品所在的每個(gè)階段，思考如何發(fā)揮作用去幫助業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)：

• 初始期：此時(shí)最常見的就是產(chǎn)品和技術(shù)需要開發(fā)整個(gè)框架。無論是PC端、APP端、還是微信端的產(chǎn)品，產(chǎn)品和技術(shù)的能力會(huì)顯得尤為重要；要幫助用戶在線上完成整個(gè)閉環(huán)，比如用戶的錢要能放的進(jìn)來，也要支持退的回去。
• 成長(zhǎng)期：其外在表現(xiàn)常常是新增用戶遠(yuǎn)大于流失用戶。這個(gè)階段，市場(chǎng)營(yíng)銷會(huì)拼命的拉新，獲得更多的用戶，收入增長(zhǎng)速度非?？?。產(chǎn)品和技術(shù)的核心作用，會(huì)向拉新活動(dòng)傾斜，比如線上的口碑傳播等活動(dòng)。在一些新功能上面，做為to B的業(yè)務(wù)，產(chǎn)品更多的要去考慮它的投入和產(chǎn)出。
• 成熟期：其外在表現(xiàn)就是新增用戶和流失用戶開始持平。此時(shí)做再多的拉新活動(dòng)，整個(gè)ROI（即投入產(chǎn)出比）還是會(huì)下降。此外，整個(gè)產(chǎn)品的發(fā)展速度也開始慢下來了。這個(gè)階段，產(chǎn)品和技術(shù)更多的是去做一些針對(duì)老用戶的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，以及老用戶的活躍度提升。
• 衰退期：每一個(gè)產(chǎn)品和項(xiàng)目最終都會(huì)步入衰退期。衰退期的表現(xiàn)很簡(jiǎn)單，就像市場(chǎng)上經(jīng)常聽到的“一元甩賣”，我們開始不停的全年促銷和打折。它的價(jià)格不再堅(jiān)挺，這時(shí)候，產(chǎn)品和技術(shù)要開始想是不是要去孵化新項(xiàng)目了，因?yàn)檫@個(gè)業(yè)務(wù)已經(jīng)開始步入到生命周期的一個(gè)尾聲了。

產(chǎn)品和技術(shù)在產(chǎn)品生命周期的不同階段，對(duì)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)度可能是不一樣的，不同規(guī)模的增長(zhǎng)策略也會(huì)隨之變化。

三、辯證：持續(xù)增長(zhǎng)

作為一個(gè)儒系產(chǎn)品經(jīng)理，要獲得持續(xù)增長(zhǎng)，就要在下面的12宮格里面，找到對(duì)應(yīng)的發(fā)展策略。

接下來我用百姓網(wǎng)的三個(gè)案例，講解如何通過互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的能力，做到相關(guān)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。

百姓網(wǎng)在分類信息領(lǐng)域有一定的市場(chǎng)占比，基本上是過了生和死的階段；從分類信息產(chǎn)品的主營(yíng)業(yè)務(wù)來說，它已經(jīng)到了成熟期，新增和流失用戶相對(duì)持平。

在這個(gè)階段，我們要開始評(píng)估的，不是要做更多的功能，而是這個(gè)功能是不是足夠的輕，可以繼續(xù)提升增長(zhǎng)率。如果在這個(gè)階段，我們繼續(xù)加大投入的話，其實(shí)是得不償失的。

第一，做一款商業(yè)產(chǎn)品的核心四要素：

① 價(jià)值主張：就像賣貨一樣，假如我去市場(chǎng)上賣包子，那為什么是我來賣？為什么我的用戶要買我的？這個(gè)問題非常關(guān)鍵，體現(xiàn)的是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

市場(chǎng)在哪？核心用戶在哪兒？用戶有哪些痛點(diǎn)？解決方案是什么？這件事情如果想不清楚，產(chǎn)品一定會(huì)非常非常難賣。

② 以終為始：什么叫以終為始？市場(chǎng)發(fā)展很快，比如社交網(wǎng)絡(luò)，從2002年開始，風(fēng)頭最盛的應(yīng)該是 ChinaRen（搜狐旗下的華人青年社區(qū)），后來是51通訊錄，再往后就是人人網(wǎng)，還有風(fēng)靡了三年的開心網(wǎng)，直到后來有微博、朋友圈。

所以以終為始，就是我們要判斷趨勢(shì)在哪里，三年后是什么樣，五年后是什么樣，十年后是什么樣。這件事情在一開始的時(shí)候就要有一定的預(yù)判，這也是我們預(yù)期管理的非常關(guān)鍵的一步。

③ 商業(yè)模式：比如：是賣流量還是賣產(chǎn)品，是賣服務(wù)還是賣包裝？產(chǎn)品投向最終用戶的時(shí)候，是否要自建渠道？怎么對(duì)渠道做對(duì)應(yīng)規(guī)則的管理？用戶的復(fù)購率是否足夠好？是否能夠有效的降低成本？

如果這個(gè)產(chǎn)品、項(xiàng)目是能夠盈利的話，就可以去做更多業(yè)務(wù)相關(guān)性的一些布局，最終形成市場(chǎng)占有率。

④ 風(fēng)險(xiǎn)管理：這點(diǎn)非常重要，我們的業(yè)務(wù)到底還有哪些監(jiān)管的風(fēng)險(xiǎn)？牌照風(fēng)險(xiǎn)、PC端用戶紅利失去的風(fēng)險(xiǎn)、其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新興業(yè)務(wù)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)等等。

第二，增長(zhǎng)=用戶*效率*渠道

如果產(chǎn)品經(jīng)理用其產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，幫助業(yè)務(wù)獲得更多的用戶，提升營(yíng)收的效率，賦能更多的渠道，就可以實(shí)現(xiàn)最終的目標(biāo)，讓業(yè)務(wù)在成熟期還能獲得一定的增長(zhǎng)。

接下來我會(huì)從三個(gè)案例跟大家簡(jiǎn)單介紹一下。

案例一：產(chǎn)品賦能流量

分類信息業(yè)務(wù)其實(shí)是一個(gè)流量生意，和賣商品是不一樣的——商品買得越多，價(jià)格越低；而流量卻是采購的越多，價(jià)格成本越高。

現(xiàn)在1、2、3線城市的流量紅利不在了，成本變得非常高昂。我們的目標(biāo)就是如何從4、5線的城市去獲得相對(duì)低廉的流量，并且去跟1、2、3線的服務(wù)建立連接。

產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)從整個(gè)市場(chǎng)現(xiàn)有的4、5線城市的現(xiàn)有流量占比出發(fā)，發(fā)現(xiàn)很多流量維護(hù)在地方站長(zhǎng)手上，這些地方站長(zhǎng)很多轉(zhuǎn)化成了微信公眾號(hào)的公眾號(hào)主；但是他們?nèi)鄙僮儸F(xiàn)能力，缺少跟其他區(qū)域的連接。

于是我們做了一個(gè)三層的架構(gòu)：

1. 最上層是獲客的能力，包括線上、線下、以及人拉人等用戶之間的營(yíng)銷方式。
2. 中層有針對(duì)用戶端的前臺(tái)，有針對(duì)微博和微信的站長(zhǎng)的管理后臺(tái)。
3. 底層復(fù)用了百姓網(wǎng)本身業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施。

從這個(gè)角度來說，產(chǎn)品經(jīng)理其實(shí)做了一款Saas工具（基于互聯(lián)網(wǎng)提供軟件服務(wù)），用工具連接了4、5線城市的站長(zhǎng)的流量，最終把它匯聚成1、2、3線城市的商戶可以用的流量。

工具即流量，線上線下協(xié)同，這是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理可以通過產(chǎn)品力去打造的。

案例二：產(chǎn)品賦能效率

如果流量都給免費(fèi)的用戶，而那些付費(fèi)的用戶不能獲得對(duì)應(yīng)的效果，那他最終一定會(huì)用腳投票；所以我們希望流量能夠向更多有付費(fèi)能力的用戶去傾斜，我們要建立對(duì)流量的管、收、放的能力。

• 首先，要摸清家底。流量在站內(nèi)是怎樣分布的？現(xiàn)在還有哪些地方有待提升？哪些地方該收縮？最終提升整個(gè)的變現(xiàn)能力。
• 其次，要做好流量分配的管理。這個(gè)機(jī)制非常關(guān)鍵，決定了我們營(yíng)收定價(jià)是否能夠持續(xù)。
• 最后，抓住本質(zhì)，回歸CPT（按時(shí)長(zhǎng)計(jì)費(fèi)）變現(xiàn)。

許多人認(rèn)為CPT是過時(shí)的付費(fèi)產(chǎn)品，其實(shí)不然——CPC（按點(diǎn)擊收費(fèi)）并不一定適合所有的變現(xiàn)方式，除非你的流量達(dá)到一個(gè)讓商戶足夠敏感的程度。

在這個(gè)判斷過程當(dāng)中，我們選擇了重新回歸 CPT 產(chǎn)品。

在做商業(yè)變現(xiàn)的產(chǎn)品的過程當(dāng)中，會(huì)有很多的選擇；在現(xiàn)有的流量規(guī)模當(dāng)中，選擇一個(gè)能夠讓你變現(xiàn)的方式。

公司在成熟期的時(shí)候，并不是做的越多越好，做你最合適的、核心的項(xiàng)目，比做更多的功能更好。

案例三：產(chǎn)品賦能渠道

作為to B業(yè)務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理，經(jīng)常會(huì)跟電銷或銷售打交道，那如何去管理銷售呢？如果建立直銷團(tuán)隊(duì)的話，管理會(huì)非常簡(jiǎn)單。比如像餓了么，快遞員會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)差評(píng)，一次不夠準(zhǔn)時(shí)，受到非常嚴(yán)厲的懲罰。但是百姓網(wǎng)的B端渠道是代理商機(jī)制，想通過一整套的規(guī)則去管理幾百個(gè)代理商非常難——從一兩個(gè)人的小代理商團(tuán)隊(duì)，到一兩百人的代理商都有。如何去管理他們？

作為產(chǎn)品經(jīng)理，核心要做的事情是什么？就是深入到第一線，去了解他們，了解整個(gè)中國(guó)的代理商，他們的生存環(huán)境到底是什么樣子，針對(duì)性的給他們對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品功能，去滿足他們。

我們把整個(gè)代理商渠道分成四類，包括非常小的幾人代理商，他們核心的訴求就是省錢。作為很小的一個(gè)渠道，其實(shí)就是能讓它活下去、省錢，它就會(huì)愿意跟著你的業(yè)務(wù)往前走。

另外，還有非常大的一些公司，它們開始做了很多精細(xì)化的分工，它需要更加多的功能；支持移動(dòng)端工作場(chǎng)景，讓交互變得更簡(jiǎn)單。大公司會(huì)頻繁的去招很多新人，而新人的上手成本將制約整個(gè)系統(tǒng)使用率，以及最終的變現(xiàn)效率。

所以，我們引入了非常輕量的 CTI（call-to-action）、智能語音AI系統(tǒng)，還有海量的線索系統(tǒng)，從對(duì)應(yīng)的網(wǎng)站上獲取商機(jī)，然后幫助代理商做對(duì)應(yīng)的轉(zhuǎn)換。

另外，讓交互簡(jiǎn)單移動(dòng)化，并提供數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，幫助管理者去真正的管理他們的基層員工。所以，我們針對(duì)CRM（客戶關(guān)系管理）做了一個(gè)Hub（多端口的轉(zhuǎn)發(fā)器），通過抽象業(yè)務(wù)模塊，讓多類型代理商對(duì)接變得非常輕薄。

在做后臺(tái)產(chǎn)品和后臺(tái)規(guī)則的時(shí)候，不應(yīng)該簡(jiǎn)單地從自身角度去想應(yīng)該怎么做，而應(yīng)更多的去結(jié)合用戶的實(shí)際場(chǎng)景。

四、機(jī)會(huì)：互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)

互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)還有哪些機(jī)會(huì)？

互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在不僅僅影響我們的生活，也深刻的影響很多行業(yè)，包括出行、教育、電商、廣告、醫(yī)療、教育等行業(yè)。在這個(gè)過程中，人和物的價(jià)值更加的定量化，基于人和物的價(jià)值會(huì)被重新分配。

• 人的價(jià)值，體現(xiàn)在信用。我們不能說，用多少錢可以去買一個(gè)人，但是每個(gè)人都有信用。在一些細(xì)分市場(chǎng)，某些需求、技能、服務(wù)，將會(huì)被重新發(fā)現(xiàn)、塑造，實(shí)現(xiàn)重新兌現(xiàn)。而在這個(gè)過程中，人的價(jià)值將變得更加重要。
• 物的價(jià)值，核心是定價(jià)。很多行業(yè)正在被互聯(lián)網(wǎng)深度影響、深度改造，很多核心環(huán)節(jié)被互聯(lián)網(wǎng)化，或者正處于被互聯(lián)網(wǎng)化的過程當(dāng)中，接下來整個(gè)鏈條、行業(yè)都將被互聯(lián)網(wǎng)化。在互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)，更多的是去做連接，去為各個(gè)行業(yè)賦能。只有在變化過程當(dāng)中，我們才能獲得更多的超額利潤(rùn)。
• 價(jià)值的重新分配：原來產(chǎn)品經(jīng)理做的更多的就是流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。但接下來的機(jī)會(huì)更多在于去中心化方面、非標(biāo)方面，以及價(jià)值的重塑和積累方面。產(chǎn)品經(jīng)理還有很多的機(jī)會(huì)去把握、去改造。

最后用一句話來跟大家共勉：學(xué)習(xí)實(shí)踐創(chuàng)新，管理預(yù)期，順勢(shì)而為，真正成為一名儒系的產(chǎn)品經(jīng)理。

以上為嘉賓演講內(nèi)容。

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