所以戰(zhàn)略到底是什么？

最近朋友圈有個熱門帖子，很多人轉載，說中國創(chuàng)業(yè)者缺乏戰(zhàn)略觀，其中提到李開復老師從美國回來后的淳淳教誨，“中國創(chuàng)業(yè)者和美國創(chuàng)業(yè)者最大的區(qū)別在于兩點：大格局，大戰(zhàn)略的能力?！?作者認為，這是十億美元與百億美元企業(yè)的區(qū)別所在。

先不說中國在美國獨自領跑多年，只能后發(fā)制人的情況下，中美在互聯(lián)網(wǎng)百億美元企業(yè)上已經(jīng)基本并駕齊驅的事實。

李開復老師其實戰(zhàn)略觀是很不錯的，這句話并非是嘲諷，確實相當厲害，當年創(chuàng)新工場，完美押對了移動互聯(lián)網(wǎng)和安卓生態(tài)的賽道，這份戰(zhàn)略眼光，我真的自愧不如。

但是，很抱歉我又要用但是了。

首先，李開復老師的戰(zhàn)略眼光，沒有能讓谷歌順利在中國扎根，當然，這里原因很多，說出來每個人都會有自己的觀點，咱不爭辯。

其次，創(chuàng)新工場的業(yè)績，咳咳，那么好的賽道，那么好的戰(zhàn)略眼光，又有汪華老師這么強的操盤手，最后，最成功的項目，居然是美圖秀秀。

美圖秀秀項目本身當然很不錯，不過就事論事，這個項目，創(chuàng)新工場只是搭了個順風車而已，創(chuàng)新工場的投資和李開復老師的光環(huán)，在這個項目里真的完全不重要。創(chuàng)新工場嫡系培育出來的項目則表現(xiàn)平平。

那么，當然，創(chuàng)新工場還有另一個成功項目，是知乎，當然知乎確實也挺成功的。

很可惜，知乎與創(chuàng)新工場的戰(zhàn)略方向也不是很搭，知乎作為一個知識社區(qū)，與移動互聯(lián)網(wǎng)，安卓生態(tài)，并無必然的關聯(lián)性。

在創(chuàng)新工場的戰(zhàn)略方向上，也有一些成功出售的項目，但戰(zhàn)績，怎么說呢，別說百億美元級別了，十億美元級別的都看不到，就移動互聯(lián)網(wǎng)這波浪潮來看，創(chuàng)新工場這么好的賽道，李開復這么強的影響力和技術資源，其投資回報率，和同行相比，比如經(jīng)緯，藍馳，真格等等，實在只能說馬馬虎虎，其最大貢獻還要感謝廈門草根幫殺出來的美圖秀秀。

美圖秀秀是贏在戰(zhàn)略么？問問當年搞可牛影像的傅盛吧。

中國真的缺戰(zhàn)略家么？北京的出租司機各個都能給你講國際戰(zhàn)略，從中東亂局到歐洲移民，從美國選舉到南海紛爭。哪個公司覺得自己缺乏戰(zhàn)略眼光了，去皇城根底下請個出租司機當高管？

還一個戰(zhàn)略大師叫賈躍亭，生態(tài)化反，其戰(zhàn)略領先地球文明太多，導致鬼神莫測的資金鏈也崩不住了。

但是，不好意思，又要說但是，其實那篇文章的主題和內(nèi)容，我還是部分支持的，確實，很多草根創(chuàng)業(yè)者，在關鍵上升的時候，因為戰(zhàn)略保守，或者不懂戰(zhàn)略，錯失良機。

廈門有家公司，我不點名了，草根創(chuàng)業(yè)者的典范，信息敏銳度高，反應決策快，在微信公眾平臺剛出來不久，就開始從事公眾平臺第三方技術服務商的角色，很快就盈利了，一個月小幾十萬利潤，活得蠻滋潤，然而，他們的一個主要代理商，開始自建團隊做同樣的事情，然后大手筆融資，滿世界擴張，他們還停留在十來個人，一個月小幾十萬利潤的水平，前幾年我去跟他們聊天，他們說，那家公司燒錢太狠，賺不到錢,我們這樣有利潤的。我就說你們這樣下去，過幾年再看，人家公司值多少錢，你們值多少。

后來果然被我說中了，當年他們的代理商靠融資發(fā)展，最近被上市公司以20億的估值并購了60%的股份，創(chuàng)始人成功大額套現(xiàn)。而他們呢，還沉浸在每個月有點小利潤的狀態(tài)里。

類似的草根創(chuàng)業(yè)者，隨便數(shù)數(shù)還有很多。

所以，要說很多創(chuàng)業(yè)者，悶頭做事，缺乏戰(zhàn)略，似乎也有道理。

這就回到了今天的主題，戰(zhàn)略到底是什么？

我先說一下我的結論，所謂戰(zhàn)略觀，說到底，是一種認知能力。是對自己企業(yè)競爭力，對市場變化趨勢，對行業(yè)未來空間的一種認知能力。

而這個認知能力，又存在多方面的關聯(lián)因素，比如信息資源，人力資源，產(chǎn)品價值觀等多方面的因素混合而成。而且，也不是一成不變的，即便針對同一個大佬，在不同領域，不同場合下，表現(xiàn)出來的認知能力，也會有很大差異。

我們隨便說說。

諾基亞，從一個加工木材的小企業(yè)，成為全球通信業(yè)巨頭，絕對是戰(zhàn)略大師級表現(xiàn)，如果時間截止到2010年，絕對是各種商學院里的優(yōu)質(zhì)正面案例，但是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，一下子變成了負面案例，同樣還是那些高管（好吧，換過高管，但核心團隊一直很穩(wěn)定吧），同樣還是那樣的企業(yè)文化。

說說中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭的戰(zhàn)略決策。

馬化騰，在創(chuàng)業(yè)初期，只是想把軟件賣給電信，請問這是什么戰(zhàn)略水平？但是當他決定，繼續(xù)免費開放QQ用戶注冊，并通過其他增值業(yè)務獲得收益時，這是一個關鍵的戰(zhàn)略決策。

李彥宏，創(chuàng)業(yè)初期是給門戶做搜索技術服務的，當他決定不靠賣服務，而是自己發(fā)展用戶賣廣告的時候，這是百度最關鍵的戰(zhàn)略決策。

馬云，最開始就是想做黃頁，幫中國企業(yè)拓展海外業(yè)務，雖然說邏輯上可行，但是我們較真說一句，那時候真的全靠營銷去推，真正的效果呢，你看現(xiàn)在還有人提這檔子事么。但他決定不惜成本做淘寶的時候，是一個關鍵戰(zhàn)略決策，把支付信用當作核心競爭力的時候，這是一個關鍵戰(zhàn)略決策。

看上去，巨頭成功的都很有道理，在關鍵時刻，他們做出了正確的戰(zhàn)略決策，但我們回頭說，馬化騰的搜索失敗了，電商也失敗了。 馬云試圖依靠雅虎懟百度，但是搜索，社交也都失敗了。李彥宏搞電商，搞即時通訊，也都失敗了。

為什么？其實就是一個認知問題。

2001年，在新浪搜索論壇，有很多人說，微軟要做搜索了，google很快就完蛋了，俞軍說，微軟根本不懂搜索。別人說，微軟要人有人，要錢有錢，要技術有技術，要流量有流量，你憑什么認為他們不懂？當時的俞軍算老幾？不過是一個搜索愛好者而已。但這里的問題就在于，認知問題。你如何理解搜索這個行業(yè)，如何理解搜索引擎的產(chǎn)品目標，用戶的最終期待，即便是巨頭，是大佬，也會產(chǎn)生錯覺，產(chǎn)生認知上的偏頗。新公司也就從中有了新的機會。

周鴻祎在把3721賣給雅虎的時候，他對搜索引擎的認知是有問題的，對網(wǎng)址導航的認知也是有問題的，這使他完敗于李彥宏。360卷土重來的時候，雖然他開始的目標是社群搜索，360只是一個懟對手的副產(chǎn)品，但他對免費模式的認知是大師級的，徹底轉免費+網(wǎng)址導航變現(xiàn)，是一個關鍵戰(zhàn)略決策，讓這家公司成為一個上市公司，但是移動互聯(lián)網(wǎng)時代，周顯然遇到了新的問題和困境，并且尚未找到合適的解決途徑。

以上，我想說明的是，戰(zhàn)略并不神秘，一個企業(yè)在關鍵節(jié)點，作為企業(yè)家，如何面對潛在的風險，機會，如何應對潛在的挑戰(zhàn)和競爭者，對信息的敏銳度，對市場方向和企業(yè)競爭力的認知，是做出關鍵戰(zhàn)略決策的基礎，戰(zhàn)略不是憑空出現(xiàn)的，也不是靠大師去教導的，馬化騰在做出關鍵戰(zhàn)略決策的時候，并沒有上過某些知名的MBA課程，學過各種所謂戰(zhàn)略分析的套路；馬云也沒有，其他我們熟悉的大佬，據(jù)我所知，也都沒有。

關于市場認知和競爭中的關鍵決策，我以前推薦過一本書，再次推薦一下，聯(lián)發(fā)科主席蔡銘介先生的《競爭力的探求》，非常值得一讀，這里回顧了聯(lián)發(fā)科在幾個關鍵市場節(jié)點做出戰(zhàn)略決策的依據(jù)和思考方式。但話說回來，聯(lián)發(fā)科最近幾年一直想提升品牌，打入高端市場，但屢屢碰壁，你說這是戰(zhàn)略問題，還是市場認知的問題呢？

戰(zhàn)略并非來自于空想，而是針對具體業(yè)務，具體競爭場景，具體市場發(fā)展狀況，綜合認知下的思考和決策。不理解市場，不理解業(yè)務場景，空談戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略高度，滿世界的鍵盤黨多的是。

為什么即便是成功的企業(yè)家，大佬們，在很多戰(zhàn)略上也會出問題。

我看到很多成功者容易犯的錯誤，如下。

1、高估自己企業(yè)的競爭力。低估對手的發(fā)展和消費市場的變化。

這是最常見的，很多巨頭和大佬都會犯這樣的錯誤。

最近這些年，市場變化的速度越來越快，低估市場變化速度的也就越來越多。

2、盲目套用既往的成功經(jīng)驗。

認為自己在某個領域的成功可以復制到另一個領域，而實際上每個領域都有不同的市場認知和側重點。

3、沉浸于已有的成績，對潛在風險和競爭視而不見。

企業(yè)依靠慣性增長，而市場已經(jīng)發(fā)生了轉向，競爭者從其他賽道切入。

4、能正確認識市場格局和目標，卻忽略了致命的細節(jié)。

這是很多大公司的戰(zhàn)略部門的通病，也是市場上一直有小公司，創(chuàng)業(yè)公司機會的原因。

5、對市場發(fā)展的空間想象力不足，關鍵時刻保守退縮。

這是很多草根創(chuàng)業(yè)者的誤區(qū)，站在現(xiàn)在能賺錢的立場，缺乏大規(guī)模擴張的野心和魄力。

不說別人，我也存在這個問題，而且我還不如那些草根創(chuàng)業(yè)者，他們至少是賺錢的。

6、不注重信息采集，對市場宏觀信息，相關信息不敏感，不關注。

這也是很多中小企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)和草根創(chuàng)業(yè)者的問題，他們在某個領域做得很成功，但是沒有注意到市場上新的信息和變動，當問題和機會出現(xiàn)時，麻木不仁，直到不可挽回，再想解決問題已經(jīng)沒有機會了。

以前，我寫過一篇文章，叫做?大佬們的智囊團

大佬們，成功人士們，他們的信息優(yōu)勢是非常巨大的，但是，為什么很多時候，信息優(yōu)勢沒有形成決策優(yōu)勢？比如說，點個名字，pc時代，百度擁有的數(shù)據(jù)應該是互聯(lián)網(wǎng)公司里最全的，而且數(shù)據(jù)可靠性很高，但是當年百度投資部門的成績并不怎么好看，信息優(yōu)勢沒有能轉換為決策優(yōu)勢，問題出在哪里？在老板的市場認知上。

幾個常見場景，

1、這個東西，好像不難，我們也能做。

高估企業(yè)競爭力，低估別人的競爭力。

2、這個東西太貴了，比hao123還貴那么多。

低估行業(yè)和市場的變化。好的投資標的真是越來越貴。

3、我們完全可以扶植一家不那么貴的成為市場新的領導者。

盲目套用成功經(jīng)驗到陌生領域。

4、他們沒的選擇，我們沒必要為獲取流量付出這樣高的成本。

沉浸于已有成績，對潛在風險和競爭視而不見。

以上，知情人懂的自然懂。

戰(zhàn)略也不是你看到了，想到了就是對的，做得到才是你的。做不到請參見賈躍亭。

從想到到做到，要處理的問題極多，每個領域，每個行業(yè)都有數(shù)不清的坑要去踩，這就不是鍵盤黨和自媒體們幾篇文章能說的清楚的了。

最后，如果說馬云是戰(zhàn)略大師，我覺得，以上說的都不算阿里最關鍵的戰(zhàn)略決策，最關鍵的戰(zhàn)略決策是，擁抱變化。

戰(zhàn)略不是一成不變的，要與時俱進，隨時要根據(jù)新問題，新情況，新機會調(diào)整，如果不善于調(diào)整和改進，光憑一個英明決策，吃不了幾年老本。

提升認知能力，提升信息分析能力，以及對企業(yè)長遠價值和競爭力做出清醒的認識，都是提升戰(zhàn)略決策能力的重要途徑。

非創(chuàng)業(yè)者，個人在職場，其實也適用，個人職場發(fā)展，也需要戰(zhàn)略規(guī)劃。而提升認知能力，是非常關鍵的。

作者：曹政

來源：微信公眾號：caoz的夢囈

題圖來自PEXELS，基于CC0協(xié)議