2023年9月9—10日，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理聯(lián)合騰訊大講堂舉辦的【2023產(chǎn)品經(jīng)理大會(huì)（北京站）】完美落幕。昆侖數(shù)智產(chǎn)品管理專家、IPD體系建設(shè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人卞泉洲老師為我們帶來《To B企業(yè)如何搭建產(chǎn)品管理體系》為題的分享，本文為演講內(nèi)容實(shí)錄。目前大會(huì)回放已上架，戳此購買，即可收看回放：https://996.pm/7gX2B

今天我分享的主題為 《To B企業(yè)如何搭建產(chǎn)品管理體系》，內(nèi)容分為三部分：

1. 為何要開發(fā)產(chǎn)品；
2. 產(chǎn)品管理的思路；
3. 產(chǎn)品管理的關(guān)鍵活動(dòng)。

一、為何要開發(fā)產(chǎn)品？

許多企業(yè)一開始都是從項(xiàng)目做起，在進(jìn)行程序開發(fā)時(shí)，針對(duì)同一個(gè)功能問題，企業(yè)初始階段可以通過寫代碼來解決問題，隨著問題經(jīng)常出現(xiàn)，代碼就逐漸演變?yōu)榱薃PI。做項(xiàng)目同理，對(duì)客戶交付時(shí)，當(dāng)我們針對(duì)同一個(gè)問題域完成一個(gè)項(xiàng)目后，如果發(fā)現(xiàn)后續(xù)相似的項(xiàng)目出現(xiàn)得較多，就會(huì)考慮如何進(jìn)行產(chǎn)品化。

這一邏輯可以擴(kuò)大到事業(yè)部或BG，就會(huì)產(chǎn)生如下圖的模式：

首先關(guān)注業(yè)務(wù)價(jià)值鏈。通常情況下，一個(gè)公司如果規(guī)模發(fā)展得足夠大，就會(huì)出現(xiàn)組織劃分。而組織劃分一般按照價(jià)值鏈來進(jìn)行劃分。

針對(duì)同一個(gè)業(yè)務(wù)域，會(huì)涌現(xiàn)出多個(gè)項(xiàng)目，但是項(xiàng)目之間的需求有所差異，如果基于某個(gè)基準(zhǔn)版本做迭代升級(jí)，可能會(huì)出現(xiàn)多個(gè)版本，版本復(fù)雜后，業(yè)務(wù)可能會(huì)過度依賴負(fù)責(zé)核心代碼的人員，這就讓企業(yè)產(chǎn)生了人員值班安排、離職對(duì)接等方面的擔(dān)憂。久而久之，交付成本可能越來越高。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)就需要考慮產(chǎn)品化了。

是否一定要進(jìn)行產(chǎn)品化？如果后續(xù)沒有更多項(xiàng)目了，企業(yè)僅需要完成現(xiàn)在的項(xiàng)目即可，則不必做產(chǎn)品化。但如果企業(yè)在這一領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)了更多機(jī)會(huì)，判斷后續(xù)可能會(huì)有更多項(xiàng)目產(chǎn)生，就需要考慮降低成本。

理想形態(tài)下，可以針對(duì)不同業(yè)務(wù)域產(chǎn)品之間的共通性形成產(chǎn)品平臺(tái)甚至技術(shù)平臺(tái)，這可以加快整體的交付速度，特別是組件化之后，既可達(dá)到質(zhì)量穩(wěn)定的交付。

綜上，從事業(yè)部的角度看，減少了重復(fù)開發(fā)，有效降低了成本，同時(shí)效率高、質(zhì)量好，客戶自然會(huì)滿意。

上圖可以稱作“細(xì)腰圖”，也叫業(yè)務(wù)分層，可以分成內(nèi)部層次與外部層次。

從內(nèi)部層次維度上來看，企業(yè)需要做技術(shù)平臺(tái)、產(chǎn)品平臺(tái)以向上支撐各個(gè)產(chǎn)品；產(chǎn)品需對(duì)外、對(duì)客戶服務(wù)，要以客戶為中心，從客戶的視角尋找新的解決方案。

什么是解決方案？可以有兩種類型，一種為水平解決方案，一種為垂直解決方案?；诋a(chǎn)品之間組合形成的相對(duì)固定的方案，叫水平解決方案；某種意義上，水平解決方案是一種特殊的產(chǎn)品。而垂直解決方案添加了更多服務(wù)，是面向交付、面向行業(yè)的方案。

還可以關(guān)注一個(gè)產(chǎn)品類型，即HPCM：

• H（專業(yè)服務(wù)型）——人力增加型，如埃哲森、中軟國際，定制開發(fā)；
• P（解決方案型）——增值伙伴增加型，如SAP，需要實(shí)施；
• C（產(chǎn)品型）——標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品-渠道增加型，如JIRA、廣聯(lián)達(dá)，需要培訓(xùn)；
• M（平臺(tái)型）——服務(wù)器增加型，如百度、微信。

模型的界定不一定非常明顯，中間也可能存在過渡態(tài)。

那么，產(chǎn)品化可以帶來什么好處？可以幫助提升客戶滿意度、降低運(yùn)作成本、增加盈利能力。最終，所有的一切將指向公司成功。

二、產(chǎn)品管理的思路

一個(gè)產(chǎn)品需要由產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人來進(jìn)行管理。而管理產(chǎn)品不能限于局部視角，要先了解公司到底是怎么開發(fā)產(chǎn)品的，再討論怎么做好產(chǎn)品管理。

如何開發(fā)產(chǎn)品？現(xiàn)在普遍被認(rèn)可的一種方式是集成產(chǎn)品開發(fā)IPD。

在《從偶然到必然：華為研發(fā)投資與管理實(shí)踐》這本書中，有華為產(chǎn)品開發(fā)流程的相關(guān)介紹：

1. 市場(chǎng)管理流程，解決要做什么的問題；
2. 需求管理流程，以需求為基礎(chǔ)；
3. 產(chǎn)品開發(fā)流程，在決定做某個(gè)產(chǎn)品之后，要如何有序地逐步推進(jìn)；
4. 技術(shù)開發(fā)流程，技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)之間存在異步協(xié)同關(guān)系。

那么，IPD是否真的不適合軟件行業(yè)？從根本上來說，IPD 是適合的，但華為的 IPD不適合，華為的IPD只是一種最佳實(shí)踐，且?guī)в袕?qiáng)烈的華為特色。

每個(gè)公司都可以建立自己的集成產(chǎn)品開發(fā)體系。比如在軟件領(lǐng)域，可以建設(shè)DSTE戰(zhàn)略規(guī)劃流程，其中形成的三年規(guī)劃叫SP，每年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃叫BP。我們可以通過DSTE流程導(dǎo)出所要做的產(chǎn)品，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行合理規(guī)劃，并按照產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行產(chǎn)品生命周期管理，按照技術(shù)開發(fā)流程進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，并與產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行異步協(xié)同。

所有的產(chǎn)品開發(fā)模型都需結(jié)合公司實(shí)際與業(yè)務(wù)性質(zhì)，從而形成最佳實(shí)踐。比如某知名軟件企業(yè)在2012年時(shí)導(dǎo)入了華為的IPD流程，其后經(jīng)過多年時(shí)間，將華為IPD思想結(jié)合實(shí)際的軟件行業(yè)現(xiàn)狀，形成了適合自身軟件的一種開發(fā)方式，并溝通外部專家、做好內(nèi)部交流，形成了最終相對(duì)穩(wěn)定的軟件IPD框架。

其中的規(guī)劃流程解決了做什么產(chǎn)品、做什么技術(shù)的問題，可按照內(nèi)部開發(fā)、樣板客戶驗(yàn)證、規(guī)?；茝V、退市等階段對(duì)產(chǎn)品生命周期進(jìn)行管理。To C企業(yè)可能考慮灰度，To B企業(yè)則考慮樣板客戶與樣板渠道。

軟件行業(yè)與硬件行業(yè)有所不同，軟件行業(yè)中的不同企業(yè)也會(huì)存在差別，所以要根據(jù)業(yè)務(wù)域性質(zhì)形成最佳實(shí)踐。

華為IPD開發(fā)流程中的Charter環(huán)節(jié)、即“立項(xiàng)”也需要格外注意，這個(gè)概念與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品領(lǐng)域中的版本概念有所不同，在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品領(lǐng)域或軟件領(lǐng)域里，產(chǎn)品概念大多按照細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行定義，其中的問題域是穩(wěn)定的，版本迭代所指的只是產(chǎn)品的版本狀態(tài)。但華為IPD流程中的卻不大相同，產(chǎn)品指的是不同版本，而在軟件互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，微信9.0和微信10.0是一個(gè)產(chǎn)品。

知道產(chǎn)品開發(fā)體系之后，我們?cè)偃ニ伎籍a(chǎn)品管理的目的。規(guī)劃產(chǎn)品、做產(chǎn)品都需要一定的方法和準(zhǔn)繩。如下圖所示，其中有一層為需求管理，戰(zhàn)略規(guī)劃、路標(biāo)規(guī)劃、產(chǎn)品立項(xiàng)和產(chǎn)品生命周期都需要需求輸入，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)依照需求管理的方法辦事，企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)也需要遵照需求管理的方法做好管理。

三、產(chǎn)品管理的關(guān)鍵活動(dòng)

方法論于大型規(guī)模組織而言是非常重要的，無論是團(tuán)隊(duì)還是高層，在做好管控時(shí)，需要關(guān)注方向是否正確、進(jìn)度是否正常、是否按規(guī)律辦事。如果管控過程中發(fā)現(xiàn)差距，管理團(tuán)隊(duì)就需要做好下一步賦能，深入業(yè)務(wù)、共創(chuàng)共戰(zhàn)、關(guān)注結(jié)果、關(guān)注能力。這時(shí)企業(yè)內(nèi)可能會(huì)有專門的產(chǎn)品管理專家團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品管理。另外一個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)是產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)，選用育留汰。在產(chǎn)品數(shù)量增多后，我們還需要做好產(chǎn)品管理數(shù)字化。

1. 方法論建設(shè)

戰(zhàn)略規(guī)劃是最主要的方法論。業(yè)內(nèi)有一個(gè)常見的模型，為BLM模型，如下圖所示。

在執(zhí)行BLM模型時(shí)，我們需要先做差距分析，一種為業(yè)績(jī)差距，一種為機(jī)會(huì)差距。其中，業(yè)績(jī)差距指的是戰(zhàn)略周期所定的目標(biāo)結(jié)果和最后的執(zhí)行結(jié)果之間的差距，機(jī)會(huì)差距指的是上個(gè)戰(zhàn)略周期中沒有識(shí)別到的、在當(dāng)下執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的因素。

差距還可分為正向差距和負(fù)向差距，無論達(dá)到目標(biāo)與否，都需要從中尋找原因。

此外，找差距需要向內(nèi)看，市場(chǎng)洞察則要向外看。市場(chǎng)洞察向外看即看客戶、看市場(chǎng)、看競(jìng)爭(zhēng)等。在看完之后，我們需要結(jié)合差距制定戰(zhàn)略意圖與戰(zhàn)略周期，并形成創(chuàng)新焦點(diǎn)，思考哪些思路資源相對(duì)好、可以較好地達(dá)成目標(biāo)，進(jìn)而形成業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。

在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)之后，我們需要進(jìn)行BEM解碼，思考如果要達(dá)成業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，我們需要什么樣的人才或組織?？梢詫?zhàn)略規(guī)劃看作目標(biāo)，從目標(biāo)進(jìn)行倒推，接著拆解下一年的目標(biāo)是什么。

在拆解過程中，需要明確財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)這幾個(gè)目標(biāo)的定義，找到之間的支撐關(guān)系后，去完成當(dāng)下的目標(biāo)，同時(shí)要明確企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)是良性的、可持續(xù)的，要在完成當(dāng)下目標(biāo)的同時(shí)保障持續(xù)的發(fā)展。

此外，還要拆解收入路徑和行動(dòng)計(jì)劃，讓產(chǎn)品負(fù)責(zé)人與區(qū)域負(fù)責(zé)人形成“咬合”，提升戰(zhàn)略的可執(zhí)行性。尤其對(duì)于有市值管理要求的上市公司而言，精準(zhǔn)的業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)是十分重要的。

在產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃層面，要理清楚每個(gè)產(chǎn)品應(yīng)該怎么進(jìn)行規(guī)劃，優(yōu)秀的產(chǎn)品軟件可以逐漸添加模塊進(jìn)行迭代，進(jìn)而解決更多的客戶問題。如果這些問題有獨(dú)立的價(jià)值點(diǎn)，我們就可以稱之為細(xì)分市場(chǎng)。在產(chǎn)品落地的過程中，要找到細(xì)分市場(chǎng)的切入點(diǎn)，并思考如何擴(kuò)張與經(jīng)營(yíng)：

1. 單一細(xì)分市場(chǎng)，如何擴(kuò)張？
2. 細(xì)分市場(chǎng)之間，如何演進(jìn)？
3. 已領(lǐng)導(dǎo)的市場(chǎng)，如何經(jīng)營(yíng)？

在產(chǎn)品立項(xiàng)時(shí)，細(xì)分市場(chǎng)該怎么做？可以遵循下圖的邏輯：

個(gè)人認(rèn)為市場(chǎng)細(xì)分很難細(xì)分至某個(gè)特別小的領(lǐng)域，所以應(yīng)當(dāng)做客戶群的細(xì)分，從而在市場(chǎng)中立足，形成自己的特色。

產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、營(yíng)銷、服務(wù)支撐定位實(shí)現(xiàn)。其中價(jià)格非常關(guān)鍵，價(jià)格既為客戶提供價(jià)值，同時(shí)又決定了我方的盈利，所以定價(jià)在經(jīng)營(yíng)里是一門很關(guān)鍵的學(xué)問。

在產(chǎn)品立項(xiàng)以后，應(yīng)該怎么一步步推向市場(chǎng)？軟件企業(yè)、尤其是SaaS訂閱模式的企業(yè)，更適合匹配一套精益流程，從立項(xiàng)、研究，到技術(shù)驗(yàn)證、代表性客戶驗(yàn)證、代表性渠道推廣……后續(xù)需要在客戶交付過程中證明價(jià)格的合理性，樣板渠道可交給公司里的渠道營(yíng)銷負(fù)責(zé)。

需求管理則解決了源源不斷的需求如何管理的問題。特別強(qiáng)調(diào)，一定要解決從需求到價(jià)值的問題，而非僅僅把需求變成功能。

2. 管控體系建設(shè)

管控體系建設(shè)中有三個(gè)概念，分別為氣象站、控制塔和資源調(diào)度。

其中，氣象站指的是要通過各種手段去及時(shí)獲得最真實(shí)的、最全面的信息，比如產(chǎn)品備案、產(chǎn)品進(jìn)展等?？刂扑嵌攘?，專業(yè)團(tuán)隊(duì)要用專業(yè)方法檢視各地是否存在差距、問題出在哪里、以及做好后續(xù)的調(diào)度解決。

其中，管控也要進(jìn)行分層，比如在大規(guī)模企業(yè)中，公司所管控的可能是基線問題，事業(yè)部則在大原則下有不同實(shí)踐，需要有專門的管控團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行支持。產(chǎn)品的技術(shù)大表對(duì)管控而言很重要，包括產(chǎn)品內(nèi)容、產(chǎn)品模板、產(chǎn)品來源、產(chǎn)品之后戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整等內(nèi)容。

下圖所示為IPMT運(yùn)作機(jī)制，企業(yè)可以如圖所示做好分層管控。

3. 賦能體系建設(shè)

PMBP即產(chǎn)品管理專家，這類專家可以直接入組，進(jìn)入產(chǎn)品線，陪伴式解決問題。

4. 產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)

產(chǎn)品經(jīng)理的隊(duì)伍建設(shè)要做好選用育留汰，要做好產(chǎn)品經(jīng)理任職資格牽引。

5. 產(chǎn)品管理數(shù)字化

6. 產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)

如圖所示，BP需要入駐到各條業(yè)務(wù)線與各個(gè)事業(yè)部，同時(shí)協(xié)助SSC；SSC做好日常管控；COE則做好方法論和專業(yè)指導(dǎo)。

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