人人都是產(chǎn)品經(jīng)理舉辦的【2022年產(chǎn)品經(jīng)理大會(huì)·直播專場(chǎng)】完美落幕，前叮咚買菜產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人、暢銷書作者 @三爺 就零售數(shù)字化帶來(lái)了精彩的內(nèi)容分享，闡述了他對(duì)零售行業(yè)的思考。他分享的主題是《零售數(shù)字化之路》，一起來(lái)看看。

一、生鮮零售數(shù)字化

1. 生鮮賽道定義與細(xì)分

經(jīng)過(guò)近幾年的發(fā)展，生鮮零售已經(jīng)形成了各種不同的業(yè)態(tài)。生鮮賽道經(jīng)歷了一個(gè)從不標(biāo)準(zhǔn)化到標(biāo)準(zhǔn)化的發(fā)展過(guò)程，如今已經(jīng)能根據(jù)時(shí)間細(xì)分為較為標(biāo)準(zhǔn)的三個(gè)部分：

1. 即時(shí)性需求：重點(diǎn)解決需要在一小時(shí)內(nèi)完成的訂單，以時(shí)間為導(dǎo)向。
2. 價(jià)格性需求：針對(duì)價(jià)格敏感性高的人群，追求低價(jià)，例如社區(qū)團(tuán)購(gòu)。
3. 品質(zhì)性需求：相比時(shí)間與價(jià)格，更追求高品質(zhì)的品質(zhì)導(dǎo)向需求。

通過(guò)對(duì)賽道劃分的理解，我們能夠?qū)ιr行業(yè)形成一個(gè)基本的感性認(rèn)知。

那么生鮮電商到底是什么呢？

簡(jiǎn)單地下一個(gè)定義，生鮮電商就是以售賣生鮮等非標(biāo)品為核心的電商平臺(tái)。

那什么叫做標(biāo)品和非標(biāo)品？比如下圖藍(lán)色部分，是國(guó)內(nèi)的69碼，擁有類似統(tǒng)一規(guī)格的商品稱之為標(biāo)品；反之沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)格的就是非標(biāo)品。而生鮮產(chǎn)品大多沒(méi)有69碼，生鮮電商大多以售賣這種沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)條碼的商品為核心。

2. 生鮮電商的運(yùn)作模式

從整體結(jié)構(gòu)化運(yùn)作體系上看，生鮮電商大體分為以下幾個(gè)組成環(huán)節(jié)：

首先由供應(yīng)商和產(chǎn)地供貨，然后將原料運(yùn)送至生鮮生產(chǎn)加工中心，由生產(chǎn)加盟中心將非標(biāo)準(zhǔn)的蔬菜加工為標(biāo)準(zhǔn)的成品蔬菜；隨后成品蔬菜會(huì)被運(yùn)送到中心倉(cāng)7也就是RDC，在中心倉(cāng)進(jìn)行分揀，再運(yùn)送到不同的前置倉(cāng)；最后，用戶通過(guò)APP在平臺(tái)上進(jìn)行下單；從前置倉(cāng)進(jìn)行實(shí)物履約配送。這就是生鮮運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)模式。

3. 生鮮電商的四大特性

當(dāng)下市場(chǎng)中，新興的垂直類電商本質(zhì)上都在解決或滿足四類問(wèn)題，也就是生鮮電商的四大特性，分別是：

• 高頻剛需：生鮮食品是生活必需品，且需要每天購(gòu)買補(bǔ)充。
• 易損耗：生鮮在產(chǎn)地運(yùn)輸過(guò)程中會(huì)有較大損耗。
• 保鮮難：生鮮產(chǎn)品儲(chǔ)存條件要求極高，較難保持恒定的品質(zhì)。
• 毛利低：由于供應(yīng)鏈整體運(yùn)輸與存儲(chǔ)過(guò)程復(fù)雜，導(dǎo)致成本高毛利低。

這四個(gè)特性，實(shí)際上衍生出生鮮電商需要解決的幾個(gè)難題。

既然是銷售剛需品，如何保證采購(gòu)不缺貨？在降低缺貨率的前提下，如何保證不會(huì)出現(xiàn)庫(kù)存積壓造成的高昂成本？為了降低運(yùn)輸與庫(kù)存的損耗，又需要去解決生鮮的特殊特性問(wèn)題，同時(shí)提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，提高配送的準(zhǔn)時(shí)率。

這些問(wèn)題，正是生鮮零售數(shù)字化需要解決的幾個(gè)核心的具體問(wèn)題。而我們產(chǎn)品經(jīng)理最大的價(jià)值，恰恰是去系統(tǒng)化地解決這些業(yè)務(wù)問(wèn)題，而非機(jī)械地實(shí)現(xiàn)某個(gè)業(yè)務(wù)方或需求方提出的一個(gè)需求。

4. 生鮮零售四大難題的解決方案

了解了四大難題，接下來(lái)我們來(lái)看看產(chǎn)品人如何用系統(tǒng)化的方式，伴隨業(yè)務(wù)去解決這些難題。

1）實(shí)現(xiàn)采購(gòu)不缺貨

首先，怎樣實(shí)現(xiàn)采購(gòu)不缺貨？業(yè)界中我們會(huì)使用一種名叫JIT的采購(gòu)模式。JIT又稱為Just in time，就是去準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)，不保留庫(kù)存。

這個(gè)模式首先根據(jù)每天的銷售計(jì)劃，比如今天前臺(tái)一共賣出了3萬(wàn)斤青菜，那么轉(zhuǎn)換為需求計(jì)劃就是需要采購(gòu)比3萬(wàn)斤稍多一點(diǎn)的青菜。這個(gè)需求計(jì)劃會(huì)被轉(zhuǎn)換成采購(gòu)單傳遞給供應(yīng)商，由供應(yīng)商將之轉(zhuǎn)化為ASN單，最終運(yùn)送到我們的倉(cāng)庫(kù)。

這個(gè)模式通俗來(lái)說(shuō)，就是賣多少就采購(gòu)多少，通過(guò)銷定采使采購(gòu)量緊密貼合實(shí)際客戶需求量，以此來(lái)讓庫(kù)存損耗降到最低。這也是我們通過(guò)系統(tǒng)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)的，需要利用系統(tǒng)將這套流程線上化，對(duì)每天的銷售量進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，生成自動(dòng)化的采購(gòu)訂單。

2）解決庫(kù)存周轉(zhuǎn)率

第二個(gè)問(wèn)題是解決庫(kù)存周轉(zhuǎn)率?；趧倓偺岬降腏IT零庫(kù)存模式，倉(cāng)庫(kù)中所有的商品都可以基于這個(gè)模式進(jìn)行采購(gòu)。其中生鮮的部分，還要加上預(yù)估的損耗量——可以根據(jù)近期一個(gè)周期內(nèi)的損耗情況進(jìn)行自動(dòng)加權(quán)得到。我們根據(jù)所得標(biāo)準(zhǔn)需求量來(lái)下采購(gòu)單，從而實(shí)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)零庫(kù)存的運(yùn)轉(zhuǎn)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的問(wèn)題也就解決了。

3）解決庫(kù)存損耗

庫(kù)存損耗的核心問(wèn)題是什么呢？

在原有的生鮮零售過(guò)程中，前臺(tái)會(huì)給用戶提供線上散稱的購(gòu)買方式。這種散稱模式下，客戶的需求無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化，常常造成商品損耗。

打個(gè)比方，一塊豆腐有十二斤，用戶下單要5斤，我們?cè)俑鶕?jù)現(xiàn)成的訂單進(jìn)行切割；下一個(gè)用戶可能要6斤，最后剩下的1斤沒(méi)有人要了，這1斤豆腐就成為了商品損耗。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，我們需要把原來(lái)非標(biāo)品的售賣模式標(biāo)準(zhǔn)化。我們提前將倉(cāng)庫(kù)進(jìn)貨的商品進(jìn)行預(yù)生產(chǎn)和包裝，變成標(biāo)準(zhǔn)化的商品，比如一盒就是1斤。這樣用戶能直接購(gòu)買標(biāo)品，可以最大化地讓庫(kù)存損耗在售賣環(huán)節(jié)進(jìn)行沖抵或者降低。這就是系統(tǒng)化的損耗類管理。

4）生鮮品多退少補(bǔ)管理

庫(kù)存損耗中還會(huì)有一個(gè)情況，由于生鮮產(chǎn)品的特殊性，往往會(huì)出現(xiàn)一些難處理的重量。比如一個(gè)南瓜，生產(chǎn)的時(shí)候很難處理成一斤兩斤的標(biāo)準(zhǔn)。

那怎么辦呢？我們?yōu)榇嗽谇芭_(tái)設(shè)計(jì)了一個(gè)功能——多退少補(bǔ)。客戶下單時(shí)是按照標(biāo)品重量購(gòu)買的，而實(shí)際上品如果和標(biāo)品重量有出入，我們就會(huì)向客戶進(jìn)行差額的補(bǔ)收或者退款。

這個(gè)過(guò)程也有兩種處理模式。其中一種是當(dāng)下生鮮電商普遍使用的模式。當(dāng)生鮮電商的商品配送時(shí)，會(huì)逐個(gè)掃描配送的商品，將貨物與訂單作綁定，由此得知客戶實(shí)際收到的商品重量。第二種則是提前在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)分好訂單，保證具體商品送到客戶手中的實(shí)際重量。

本質(zhì)上說(shuō)，多退少補(bǔ)的模式就是將商品損耗均攤到了每一個(gè)訂單上。

總結(jié)一下，前文提出的四個(gè)問(wèn)題和解法，都是在進(jìn)行生鮮商品標(biāo)準(zhǔn)化，這就是生鮮零售數(shù)字化的本質(zhì)。實(shí)際上不管是什么品類的商品，零售數(shù)字化都需要實(shí)現(xiàn)商品標(biāo)準(zhǔn)化。只有實(shí)現(xiàn)商品標(biāo)準(zhǔn)化，才能實(shí)現(xiàn)線上化管理，實(shí)現(xiàn)真正的產(chǎn)品落地。

從產(chǎn)品視角來(lái)說(shuō)，這四個(gè)問(wèn)題和解法都是通過(guò)一個(gè)系統(tǒng)的支撐去解決生鮮零售的數(shù)字化，也就是前面全景圖中提到的訂單管理、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、生產(chǎn)加工、履約派送五大系統(tǒng)。產(chǎn)品人要通過(guò)分析這些背景和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，提出我們的解決方案，也就是數(shù)字化模式。

那么數(shù)字化是否已經(jīng)解決生鮮零售的需求？接下來(lái)我會(huì)以上海疫情封城期間的具體案例，來(lái)分析這一點(diǎn)。

二、從上海封城看生鮮零售

上海封城的三個(gè)月，具體落地到生鮮企業(yè)身上也衍生了很多困難，整個(gè)生鮮零售行業(yè)都面臨了非常大的挑戰(zhàn)。

1. 疫情下生鮮零售的挑戰(zhàn)

首先是APP的流量激增。某家企業(yè)在3月中旬疫情爆發(fā)以后，DAU相比二月環(huán)比上漲了66%，同比去年3月上漲了83%。然后是訂單量的增長(zhǎng)，生鮮電商的訂單一般都是以倉(cāng)為單位進(jìn)行計(jì)算的，原來(lái)前置倉(cāng)每天單量維持在1500到2000之間。然而疫情后某天竟然達(dá)到了8000單的高峰，翻了四倍不止。

這個(gè)數(shù)字是什么概念呢？生鮮前置倉(cāng)其實(shí)就像一個(gè)小門店，可以想象為兩個(gè)大家周邊的蘭州拉面店大小，并不大。因此在原有體系中，一個(gè)前置倉(cāng)日處理1500單已經(jīng)將其周轉(zhuǎn)效率壓榨到極致了，倉(cāng)內(nèi)每一個(gè)分區(qū)都劃分清晰。但是當(dāng)訂單量來(lái)到8000單，這個(gè)小小的前置倉(cāng)內(nèi)可能連站人的位置都騰不出，光是給客戶打包好的訂單都能羅列4到5層。

單量激增往下就是需求激增。企業(yè)每日供貨量最高大概是1000噸，日常情況下這1000噸可以滿足單周的全部銷量，但是疫情期間，它只能滿足全市每日生鮮需求的10%。

在外部需求如此龐大的情況下，企業(yè)在疫情發(fā)展中期時(shí)，實(shí)際能夠上漲的運(yùn)力卻只能達(dá)到原來(lái)的1/5。也就是說(shuō)，在需求量翻了10倍的同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的供給量和解決需求的能力反而下降了1/10，供需嚴(yán)重不平衡。

當(dāng)時(shí)幾乎整個(gè)生鮮行業(yè)都面臨這樣的問(wèn)題，為什么會(huì)這樣呢？

2. 疫情中生鮮電商的運(yùn)作難題

前面分析過(guò)，我們?cè)瓉?lái)引以為傲的分層效率建設(shè)供應(yīng)體系，在疫情期間起不了作用，導(dǎo)致生鮮電商整體供給能力大規(guī)模下降。其中最大的原因，是因?yàn)樵畜w系中的流程是原料補(bǔ)貨，先補(bǔ)到我們的中心倉(cāng)，中心倉(cāng)運(yùn)輸?shù)角爸脗}(cāng)，再來(lái)進(jìn)行最后的末端配送。

要知道在疫情中，中心倉(cāng)往往因?yàn)楸环鉄o(wú)法進(jìn)行生產(chǎn)加工，而前置倉(cāng)沒(méi)有生產(chǎn)加工能力，無(wú)法安排配送；騎手也常常被封控在小區(qū)，最終末端配送也無(wú)法開(kāi)展。這種買不到貨，出不了貨，用戶也收不到貨的困境，最終使生鮮零售的供應(yīng)體系瞬間失靈。

這次生鮮零售所遭遇的問(wèn)題，本質(zhì)上說(shuō)，與傳統(tǒng)零售行業(yè)在疫情中所面臨的問(wèn)題是一樣的。生鮮零售對(duì)此的解決措施，其實(shí)也印證了生鮮零售數(shù)字化作為零售數(shù)字化體系發(fā)展的又一次進(jìn)化。那我們來(lái)看看當(dāng)時(shí)問(wèn)題的具體原因。

1）原料補(bǔ)貨

首先為什么買不到貨呢？從客觀因素上說(shuō)，當(dāng)時(shí)各家企業(yè)都在瘋搶貨源，市內(nèi)生鮮供應(yīng)基地基本被一掃而空；同時(shí)由于封控后主干通道堵塞，外省貨物無(wú)法運(yùn)輸進(jìn)來(lái)；中心倉(cāng)的貨物也因?yàn)榉饪匾矡o(wú)法開(kāi)展加工。

主觀上講，恰恰因?yàn)椴少?gòu)方有降低庫(kù)存損耗的KPI，封控期間為了避免出現(xiàn)庫(kù)內(nèi)損耗風(fēng)險(xiǎn)，采購(gòu)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人往往不敢下采購(gòu)單。而且大倉(cāng)被封的情況下，庫(kù)存貨損量確實(shí)因此大幅增加了。

2）中心倉(cāng)癱瘓

再來(lái)說(shuō)中心倉(cāng)的癱瘓。中心倉(cāng)主要承擔(dān)生鮮品二次倉(cāng)內(nèi)加工的工作，也就是前面說(shuō)的將非標(biāo)品加工成標(biāo)品，進(jìn)行篩選、分級(jí)、包裝。中心倉(cāng)這一功能癱瘓后，只負(fù)責(zé)分揀配送的前置倉(cāng)即使有貨，也沒(méi)有能力進(jìn)行稱重、分揀、打包等工作。

也就是說(shuō)，分工層級(jí)明確的供應(yīng)體系此時(shí)反而成為一個(gè)瓶頸。

3）末端無(wú)配送

最后是末端無(wú)配送的問(wèn)題。末端配送的失位，一是由于缺少前置倉(cāng)。可以看下圖數(shù)據(jù)，封控期間，當(dāng)?shù)厍爸脗}(cāng)有近一半被迫關(guān)閉。而不同的前置倉(cāng)覆蓋區(qū)域是不一樣的，一個(gè)前置倉(cāng)大約只覆蓋5到10公里，前置倉(cāng)一旦關(guān)閉，覆蓋區(qū)域內(nèi)的用戶無(wú)法下單，騎手也都被隔斷。

在原有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)體系中，為了方便計(jì)算騎手績(jī)效，騎手與前置倉(cāng)是強(qiáng)綁定關(guān)系，疫情下這種綁定短時(shí)間內(nèi)無(wú)法大量解綁，導(dǎo)致騎手也無(wú)法調(diào)動(dòng)。

此外，當(dāng)時(shí)鎖定騎手運(yùn)力的方式也有問(wèn)題。騎手績(jī)效的計(jì)算是按訂單量而非貨物量，一個(gè)訂單給一定的提成運(yùn)費(fèi)。

而疫情時(shí)期常常出現(xiàn)一種情況，大家都在搶菜，有人一個(gè)訂單只搶到一袋面包，但這個(gè)訂單仍然鎖定了一個(gè)騎手的運(yùn)力。這個(gè)運(yùn)力計(jì)算方式會(huì)導(dǎo)致一個(gè)問(wèn)題：系統(tǒng)可能給一個(gè)騎手單程設(shè)置40的上限，最終騎手運(yùn)送的，可能只有40袋面包。

這種運(yùn)力浪費(fèi)，造成了末端無(wú)配送的表現(xiàn)。

通過(guò)上面的分析可以看到，生鮮零售體系中原有的高度分工化，反而在疫情時(shí)期讓整個(gè)鏈條變得極為脆弱。不僅僅是生鮮行業(yè)，整個(gè)零售體系都有類似問(wèn)題。一旦有大規(guī)模突發(fā)事件爆發(fā)，這個(gè)體系就變得非常脆弱，無(wú)法承受高強(qiáng)度的即時(shí)化響應(yīng)。

3. 供應(yīng)難題的解決方案

每次危機(jī)的爆發(fā)，都是企業(yè)中產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)揮自身價(jià)值的最佳時(shí)機(jī)，需要產(chǎn)品人站出來(lái)解決這些問(wèn)題。針對(duì)剛剛梳理的三個(gè)難題，作為產(chǎn)品人，我分別給出了三個(gè)解決方案：

• 原料補(bǔ)貨——讓貨去找人
• 中心倉(cāng)癱瘓——建立柔性供應(yīng)鏈
• 末端無(wú)配送——建立配送體系0

接下來(lái)我們來(lái)看看具體如何解決這些問(wèn)題。

1）原料補(bǔ)貨——讓貨去找人

關(guān)于原料難題，為什么買不到貨？為什么不敢買？怎么讓貨去找人呢？

首先買不到貨是因?yàn)槲覀兒彤a(chǎn)地對(duì)接時(shí)，往往只買原料的貨。遇到這種供應(yīng)鏈出現(xiàn)問(wèn)題的情況，我們可以去購(gòu)買一些半成品，例如已經(jīng)分級(jí)好的土豆或者已經(jīng)切好的土豆絲，讓這些供應(yīng)商加入供應(yīng)鏈。盡管成本更高，但這種貨源在關(guān)鍵時(shí)刻能大大降低倉(cāng)內(nèi)作業(yè)的鏈條，提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

再說(shuō)不敢買的問(wèn)題，可以通過(guò)建立預(yù)售來(lái)解決。我們干脆實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，不備貨，根據(jù)社區(qū)團(tuán)購(gòu)量來(lái)進(jìn)行采購(gòu)。假如一天下來(lái)拼了5000單，就只備5000單的貨，采購(gòu)心里的KPI包袱自然就消失了。

同時(shí)我們要讓貨主動(dòng)去找人。有的倉(cāng)里可能有貨，但是這個(gè)倉(cāng)沒(méi)有訂單。那么特殊時(shí)期我們不僅讓大倉(cāng)往前置倉(cāng)補(bǔ)貨，還允許前置倉(cāng)之間互相調(diào)撥，一個(gè)前置倉(cāng)被封，里面的貨物可以快速預(yù)定到另一個(gè)前置倉(cāng)，讓貨物找到真正有需求的人。

在商品運(yùn)營(yíng)商，還可以新增一個(gè)盲盒SKU，也就是有啥賣啥。采購(gòu)方面從產(chǎn)地?fù)尩绞裁?，就打包到盲盒里，只告知客戶里面是蔬菜，但具體是什么不用管。這種模式在特殊時(shí)期就能實(shí)現(xiàn)高效的“貨去找人”。

2）中心倉(cāng)癱瘓——建立柔性供應(yīng)鏈

建立柔性供應(yīng)鏈，其實(shí)就是去建立一個(gè)緩沖能力。

我們的供應(yīng)鏈原本是分級(jí)分工執(zhí)行的，現(xiàn)在我們通過(guò)建立一個(gè)較小的冗余體系，讓倉(cāng)內(nèi)也可以實(shí)現(xiàn)一些額外加工。比如前置倉(cāng)原本沒(méi)有分級(jí)挑選的功能，那就可以在倉(cāng)內(nèi)準(zhǔn)備一個(gè)較小的加工操作臺(tái)。一旦有突發(fā)事件，中心倉(cāng)被封，前置倉(cāng)就可以進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單的加工，臨時(shí)化解一些供應(yīng)壓力。

我們還可以將生產(chǎn)和轉(zhuǎn)運(yùn)功能進(jìn)行解構(gòu)，也就是去中心化。在原有體系中，我們相當(dāng)于是以某個(gè)倉(cāng)作為中轉(zhuǎn)倉(cāng)，必須由中心倉(cāng)向前置倉(cāng)補(bǔ)貨，一旦中心倉(cāng)癱瘓，它覆蓋的前置倉(cāng)就無(wú)法執(zhí)行補(bǔ)運(yùn)。

那為什么不直接讓供應(yīng)商向前置倉(cāng)補(bǔ)貨呢？因?yàn)橹苯酉蛉嵌俣鄠€(gè)前置倉(cāng)補(bǔ)貨，帶來(lái)的運(yùn)輸成本非常高，因此供應(yīng)商往往更愿意向某一個(gè)中心倉(cāng)補(bǔ)貨。

基于這一點(diǎn)，我們可以動(dòng)態(tài)地讓某一個(gè)前置倉(cāng)變成中心倉(cāng)。一旦中心倉(cāng)被封，供應(yīng)商可以直接向這個(gè)這個(gè)前置倉(cāng)補(bǔ)貨，這個(gè)前置倉(cāng)就馬上成為一個(gè)集散地，向其他前置倉(cāng)進(jìn)行分發(fā)。也就是將轉(zhuǎn)運(yùn)功能變成動(dòng)態(tài)的可變化的，讓中心點(diǎn)變得動(dòng)態(tài)可變化。

3）末端無(wú)配送——建立配送體系2.0

剛剛我們分析過(guò)，末端無(wú)配送一是因?yàn)榉?wù)范圍網(wǎng)格的劃定無(wú)法進(jìn)行修改，癱瘓就會(huì)形成無(wú)覆蓋的空白區(qū)域。我們的解決方案是動(dòng)態(tài)網(wǎng)格。一旦某一個(gè)前置倉(cāng)崩潰，可以將周邊節(jié)點(diǎn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，對(duì)空白區(qū)域進(jìn)行補(bǔ)充，從而實(shí)現(xiàn)地圖上空白區(qū)域的支撐。

二是前置倉(cāng)騎手和作業(yè)的掛靠。原來(lái)騎手必須綁定某個(gè)前置倉(cāng)才能領(lǐng)任務(wù)，而且鏈路調(diào)整效率很低，需要一周以上。這時(shí)我們可以根據(jù)訂單密度動(dòng)態(tài)管理配送范圍，動(dòng)態(tài)管理騎手分配。讓全市的棋手資源實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)分化，比如今天這個(gè)前置倉(cāng)訂單多，那么可以將騎手調(diào)度到這個(gè)倉(cāng)，反之可以將多余騎手調(diào)度出去，實(shí)現(xiàn)騎手運(yùn)力的動(dòng)態(tài)調(diào)整。

最后是騎手運(yùn)力鎖定問(wèn)題。這里需要解除訂單量對(duì)運(yùn)力的鎖定，但如果簡(jiǎn)單地改為對(duì)商品件數(shù)進(jìn)行計(jì)費(fèi)，那么末端配送成本會(huì)大大提高。我們新增了一個(gè)補(bǔ)單功能，當(dāng)一個(gè)訂單鎖定騎手后，如果訂單還沒(méi)有出倉(cāng)，客戶可以隨時(shí)追加每單商品的數(shù)量，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)運(yùn)力的最大化。

可以看到，解決這些問(wèn)題時(shí)，我們一方面考慮到公司成本，一方面還要盡可能讓騎手運(yùn)力運(yùn)轉(zhuǎn)達(dá)到飽和，這就是產(chǎn)品人提出的平衡的方案。

剛剛我們還提到一點(diǎn)叫“柔性化”，即通過(guò)建立冗余，并將倉(cāng)內(nèi)固定屬性進(jìn)行可動(dòng)態(tài)化。這能充分盤活現(xiàn)有資源，是零售數(shù)字化未來(lái)非常重要的發(fā)展方向。

三、零售新模式：即時(shí)零售

剛剛我們談了零售行業(yè)生鮮方向的發(fā)展，接下來(lái)聊聊即時(shí)零售。這是最近非常火的概念，不僅在業(yè)界，政府有非常多新動(dòng)向幫助我們盡快推進(jìn)和落地。而疫情下由于很多用戶無(wú)法出門，這種新的消費(fèi)業(yè)態(tài)也實(shí)現(xiàn)了新的增長(zhǎng)。

即時(shí)零售之所以在近期快速發(fā)展，可以說(shuō)是站在了巨人肩膀上。

從最開(kāi)始的外賣到現(xiàn)在的生鮮零售，電商也從“外賣到家”發(fā)展到了“萬(wàn)物到家”的模式。

剛剛我們提到生鮮賽道的細(xì)分，其實(shí)也是零售賽道細(xì)分的一個(gè)縮影。比如價(jià)格型需求和品質(zhì)性需求，這是傳統(tǒng)電商的范疇。而第一個(gè)提出的即時(shí)化需求，“一小時(shí)內(nèi)完成訂單履約”其實(shí)就是即時(shí)零售。

1. 即時(shí)零售的深度解讀

即時(shí)零售到底是什么呢？這里我給個(gè)定義，其實(shí)就是在一個(gè)較短時(shí)間內(nèi)需要完成的訂單履約。同時(shí)顧客愿意支付較高的價(jià)格，去解決一個(gè)短時(shí)的需求，這是一個(gè)線上線下融合的新業(yè)態(tài)。

比如春節(jié)大家要包紅包，第二天就要走親戚了，恰好手邊沒(méi)有。這時(shí)的解決方案就是通過(guò)即時(shí)零售，從周邊小店搜索到這個(gè)商品，讓他們將紅包送過(guò)來(lái)。本質(zhì)上就是消費(fèi)者的需求傳遞到平臺(tái)，平臺(tái)通過(guò)整合本地門店，將商品送達(dá)消費(fèi)者手中。

要深度了解即時(shí)零售，還要拿出零售行業(yè)的三分模型SCD，通過(guò)供給側(cè)渠道和需求側(cè)進(jìn)行拆解。

在即時(shí)零售中，供給側(cè)就是真正提供商品的一個(gè)單元，就是線下門店超市和商場(chǎng)；渠道就是外賣或者電商的線上平臺(tái)。而需求側(cè)則是零售消費(fèi)者，也就是我們的產(chǎn)品和服務(wù)的實(shí)際需求者。我們就通過(guò)這三個(gè)維度來(lái)展開(kāi)分析，他們?cè)庥隽耸裁磫?wèn)題才催發(fā)了即時(shí)零售。

首先對(duì)于超市，疫情下客流量下降，消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生了改變，導(dǎo)致線下門店的客流量可以說(shuō)是腰斬式下跌。

然后是外賣和電商。當(dāng)下由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，消費(fèi)出現(xiàn)了消費(fèi)降級(jí)和頻次降低，導(dǎo)致客單價(jià)維持不變的情況下，訂單量卻減少了。電商的GMV實(shí)際上就是由訂單量和客單價(jià)決定的，訂單量大幅下降，GMV也隨之下滑。資本和行業(yè)都需要一個(gè)新的突破口，共同驅(qū)動(dòng)了現(xiàn)在的巨頭和平臺(tái)向即時(shí)零售發(fā)展。

再來(lái)看消費(fèi)者，消費(fèi)者因?yàn)榉饪乜赡軣o(wú)法出門，卻有很多即時(shí)性需求需要滿足。比如居家辦公需要電腦充電器，在傳統(tǒng)電商購(gòu)買至少得第二天才能拿到，顯然不能滿足消費(fèi)者需要，消費(fèi)者更愿意多花一點(diǎn)錢，買一個(gè)能盡快到手的充電器。與此同時(shí)，越來(lái)越多消費(fèi)者的日用需求因?yàn)榫蛹覠o(wú)法線上滿足，于是越來(lái)越多即時(shí)零售的需求出現(xiàn)延展。

2. 即時(shí)零售的解決方案

基于這三個(gè)問(wèn)題，即時(shí)零售給出的解決方案是重新盤活線下資源。原本由上游供應(yīng)商向門店補(bǔ)貨，門店線下零售，用戶到門店進(jìn)行消費(fèi)，而現(xiàn)在門店不能工作了，只能由即時(shí)零售去盤活線下門店。所有門店都變成即時(shí)零售的潛在倉(cāng)庫(kù)，一旦客戶有需求，就可以計(jì)算路徑，從最近的門店向用戶進(jìn)行配送。

很多人看到即時(shí)零售，可能會(huì)以為互聯(lián)網(wǎng)巨頭也要去線下開(kāi)超市，即使不然?；ヂ?lián)網(wǎng)仍然是平臺(tái)化思維，重新將線下門店進(jìn)行整合，門店接入平臺(tái)得到平臺(tái)帶來(lái)的訂單，平臺(tái)享受訂單抽成，本質(zhì)上就是雙贏的局面。

四、零售域產(chǎn)品經(jīng)理

對(duì)即時(shí)零售有較為清晰的認(rèn)知后，我們回談一個(gè)概念——零售域產(chǎn)品經(jīng)理。作為零售域產(chǎn)品人，接下來(lái)的路要怎么走呢？

1. 即時(shí)零售，是紅海也是藍(lán)海

零售這個(gè)賽道經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，已經(jīng)是紅海沒(méi)有錯(cuò)，但它同時(shí)也是藍(lán)海。

為什么這么說(shuō)？

我們具體看看當(dāng)下零售行業(yè)的現(xiàn)狀，在業(yè)務(wù)承載層，我們布置了三個(gè)終端；在支撐層，有運(yùn)營(yíng)后臺(tái)CRM；在履約層，我們有一整套供應(yīng)鏈系統(tǒng)。僅僅幾個(gè)系統(tǒng)簡(jiǎn)單的堆砌，就實(shí)現(xiàn)了一家企業(yè)業(yè)務(wù)的線上化，但這只是第一步，不是終點(diǎn)。

每一個(gè)系統(tǒng)拆開(kāi)之后，都是一個(gè)宇宙，都是值得產(chǎn)品人深耕的天地。最簡(jiǎn)單的商品管理也能拆分成三個(gè)節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)的建檔過(guò)程也可以再往下拆分；這些節(jié)點(diǎn)也不是簡(jiǎn)單的功能或者系統(tǒng)就能概括的，產(chǎn)品人的未來(lái)，就是這樣將現(xiàn)有系統(tǒng)掰開(kāi)來(lái)揉碎了重做。

2.?向零售核心領(lǐng)域進(jìn)發(fā)：分毫必爭(zhēng)

還記得我們前面提到的JIT模式，通過(guò)拉動(dòng)式采購(gòu)實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，這是我們實(shí)現(xiàn)的原有線上化的部分。我們接下來(lái)要做的，就是把功夫做細(xì)，分毫逼爭(zhēng)，幫助企業(yè)節(jié)省每一分錢。

以一個(gè)銷售計(jì)劃為例。前面我們只是我們簡(jiǎn)單統(tǒng)計(jì)一下用戶今天買了多少，但真正的銷售計(jì)劃是什么呢？應(yīng)該是我們年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

比如我今年一共要做三個(gè)億的營(yíng)收，那分拆到品類上，酒水要賣兩個(gè)億，我零食要賣一個(gè)億；接下來(lái)華東區(qū)要賣多少錢，華南我要賣多少錢？然后在每個(gè)大區(qū)里，要規(guī)劃新品上市計(jì)劃，定下計(jì)劃之后，新品怎么去補(bǔ)貨？還要去保證這個(gè)銷售計(jì)劃能執(zhí)行下去。

一個(gè)簡(jiǎn)單的銷售計(jì)劃，拆分出了五個(gè)大點(diǎn)，而且這五個(gè)計(jì)劃還可以再往下無(wú)限拆分，拆分到結(jié)構(gòu)化的具體的行動(dòng)指南。

從銷售計(jì)劃這個(gè)維度再往下看，還能拆解為我們的商品計(jì)劃MDP；從MDP還可以再拆解為我們供應(yīng)鏈計(jì)劃SCP，再拆解為我們的物流計(jì)LOP，這些都是還沒(méi)有進(jìn)行線上化的。

這里頭還有很多我們可以去發(fā)揮的內(nèi)容和天地，比如線上化、數(shù)據(jù)監(jiān)控、輔助業(yè)務(wù)決策……我們可以從產(chǎn)品的視角，給我們的用戶、業(yè)務(wù)方予以正確的引導(dǎo)和一些解決方案。

3. 在你的領(lǐng)域做深做透

以一個(gè)簡(jiǎn)單的商品管理為例。這么多年下來(lái)，我?guī)н^(guò)很多產(chǎn)品人，也面試過(guò)很多產(chǎn)品同學(xué)。當(dāng)我問(wèn)他一個(gè)問(wèn)題，什么叫做商品管理的時(shí)候，他給我的第一反應(yīng)就是我們要做怎么樣的一個(gè) SKU 管理， SPU 管理類目。

但僅僅如此嗎？我認(rèn)為一個(gè)商品結(jié)構(gòu)化管理的內(nèi)容。從貨品體系到類目數(shù)、品牌庫(kù)、屬性庫(kù)、SPU SKU的商品體系……我們?cè)俨痖_(kāi)，可以看到在商品預(yù)投還有很多的核心功能。

很多同學(xué)連商品管理為什么要拆解為商品和貨品管理這個(gè)概念都沒(méi)有，我們對(duì)于商品管理的認(rèn)知還不夠。簡(jiǎn)單的一個(gè)商品體系，還可以拆出如此多的功能，這里還只是一級(jí)功能，每一個(gè)功能還可以再基于打開(kāi)去進(jìn)行一個(gè)拆解。

這就是我們產(chǎn)品的機(jī)會(huì)，也就是我這一系列的一個(gè)總標(biāo)題。我一直在說(shuō)一句話，就是我們能否真正把我們所經(jīng)營(yíng)的一個(gè)小的領(lǐng)域做透。

我還想說(shuō)一點(diǎn)，我一直告訴我?guī)У耐瑢W(xué)，不要想著上來(lái)就做一個(gè)Facebook、一個(gè)微信，應(yīng)該去鉆研一個(gè)非常小的領(lǐng)域。在這個(gè)領(lǐng)域中，掌握現(xiàn)有的五種方案，大概了解其中內(nèi)容和組成部分。接下來(lái)再去了解五種玩法套路，熟悉五種玩法大概，到別人一說(shuō)，你都聽(tīng)過(guò)這個(gè)玩法的程度。憑借這十幾個(gè)結(jié)論，你已經(jīng)能成為行業(yè)中的專家，你的未來(lái)就價(jià)值百萬(wàn)。

4. M-P產(chǎn)品經(jīng)理能力模型

最后我再分享一個(gè)小小的感悟。我從業(yè)十來(lái)年，從最開(kāi)始的一個(gè)小小的產(chǎn)品，到現(xiàn)在一個(gè)偏管理的崗位，到底怎么樣才是一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理呢？其實(shí)每個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，我把它能力歸結(jié)為一個(gè) M – P 的一個(gè)能力模型。

首先要有最簡(jiǎn)單的需求生產(chǎn)能力，也就是將一個(gè)想法變成一個(gè)具體落地的能力，這是第一個(gè)維度；第二維度 M 就是 market ，也就是市場(chǎng)運(yùn)作能力，如何去管理市場(chǎng)并且應(yīng)對(duì)市場(chǎng)去解決問(wèn)題。

就像剛剛案例中提到，在封城的挑戰(zhàn)下，怎么去改造我們的現(xiàn)有產(chǎn)品，并提出問(wèn)題解決方案，讓整個(gè)鏈路更加順暢，支撐業(yè)務(wù)去度過(guò)這個(gè)難關(guān)。這就是你的市場(chǎng)運(yùn)作能力。

作為產(chǎn)品人，作為整個(gè)信息化團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)領(lǐng)路人，我們必須要盡快進(jìn)入到整個(gè)市場(chǎng)運(yùn)作能力上，去積累更多解決方案。解決方案我剛才前面也說(shuō)過(guò)了，你要去找到你自己的 15 種玩法，可能是掌握五種，熟悉五種，了解五種，你要做的是從今年開(kāi)始去積累沉淀你的方案，成為行業(yè)中的一個(gè)超級(jí)專精。

2023產(chǎn)品經(jīng)理大會(huì)

每年，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理都會(huì)聚焦正在發(fā)生與即將到來(lái)的產(chǎn)品趨勢(shì)，舉辦年度盛會(huì)，為互聯(lián)網(wǎng)人帶來(lái)行業(yè)發(fā)展的、前沿的、方向性的解讀與思考。

2023產(chǎn)品經(jīng)理大會(huì)，5大峰會(huì)，以「聚焦產(chǎn)品·數(shù)字商業(yè)·探索穿越周期的進(jìn)化力」為主題，從數(shù)字化、出海、新商業(yè)、B端、到全域增長(zhǎng)，探究行業(yè)真知，看見(jiàn)更多未來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)。

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