2021年4月17日~18日，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理舉辦的【2021中國運營增長會·深圳站】完美落幕。前小紅書快消行業(yè)運營及直播商家運營負責人獅明亮，他分享的主題是《新消費品牌爆發(fā)背后的全域增長之道》。添加大會小助手豆豆（微信號：13265455310），回復暗號【031】，獲取本場嘉賓分享視頻回放，觀看完整演講。

今天我分享的是關于新消費品牌爆發(fā)熱潮背后的全域增長之道，對于消費零售有興趣尤其是想要投身于此的朋友有實戰(zhàn)價值，整體內容分為三部分。

第一部分：關于新銳品牌增長我會拿三個案例引入，講一講這些年的新銳消費品牌是怎樣成長起來的，同時也對新品牌的增長路徑拋磚引玉；

第二部分：我們談談在這個演變過程中，新消費的底層邏輯是什么？為什么在最近兩三年消費零售品牌有這么快的崛起？

第三部分：如果要做一個新銳品牌去迎接這樣的黃金時代，大家可以怎樣的方式去切入實現(xiàn)有效增長？

此外在十多年穿越周期專注消費零售的從業(yè)經(jīng)歷里，我總結了一套實戰(zhàn)型的全域增長體系，今天分享給大家。

我是一個在消費零售和相關互聯(lián)網(wǎng)折騰了十三年的老兵，從大外企到小外企，從大民企到小民企，從傳統(tǒng)零售到PC電商再到移動互聯(lián)網(wǎng)，一直在面向C端消費者的生意中操盤。

從寶潔開始做下沉市場、品牌和全渠道的全國運營，然后加入一家進入中國市場親自操盤一個新品牌在中國從0到1的增長。15年就開始做私域、直播、內容的，將新品牌在三無（無品牌知名度、無用戶基礎、無預算）的情況下，在半年內做到了細分品類第一，大品類行業(yè)的前三名。

后面加入伊利負責集團多個新品類新業(yè)務的打造，還做過寵物的頭部TP業(yè)務以及自有的MCN業(yè)務；2018年打造了一個百萬級的抖音賬號，2019年在小紅書負責整體快消行業(yè)的平臺運營，包括日化類、食品、保健、母嬰、寵物等品類的平臺運營以及小紅書的直播商業(yè)化業(yè)務的從0到1。

在去年我開始創(chuàng)業(yè)，打造全域新零售的業(yè)務。

一、新銳品牌增長剖析

第一部分我會分享三個新消費品牌相關的增長運營案例。

1. 三頓半

三頓半是一個非常有代表性的新銳消費品牌，現(xiàn)在已經(jīng)成為了咖啡行業(yè)的一個細分品類引領者。

如果從品牌全面增長的致勝因素來說，我有三個方面的總結：

1）產(chǎn)品

這是最核心的一點，三頓半這個產(chǎn)品進行了品質再升級，將速溶咖啡和現(xiàn)磨咖啡二者的優(yōu)點進行了結合。

傳統(tǒng)速溶咖啡的優(yōu)缺點是什么？方便，但品質不佳，價格比較低。

現(xiàn)磨咖啡的優(yōu)點是品質非常高，但是不方便，你不能隨時隨地喝。

三頓半將品質、便捷還有很重要的顏值統(tǒng)一起來，形成了年輕人喜歡的一款咖啡。同時它的定價從消費者心理來說有很強的錨定作用，讓消費者對標一杯現(xiàn)磨咖啡的價格，覺得它很優(yōu)惠，同時能有適合經(jīng)營的毛利水平。

通過顏值、品質和場景體驗，三頓半就提升了它整體的用戶價值端的溢價。

2）營銷

三頓半通過種子用戶的低成本精準挖取，獲得了第一批用戶，而不是進行非常大幅度的燒錢式的投放。

獲得了精準用戶后，充分利用產(chǎn)品的顏值作為杠桿，拉動了小紅書上的初始大量流量。

做流量有兩個做法：第一種是用錢買流量，第二種就是利用杠桿獲取流量。

新消費時代背景下，有一個不可忽略的杠桿，是什么呢？

顏值。

90后、95后們生活在顏值時代。在這個時代，沒有高的顏值，我都沒有興趣了解你豐富的內在。所以顏值就是三頓半的第一把流量杠桿，這個在我之前幾年的各類品牌運營的用戶調研中也充分得到了驗證。

3）品牌

品牌建設方面，三頓半的整個VI簡潔但不失記憶度。

按傳統(tǒng)品牌建設理念，品牌產(chǎn)品要有一個統(tǒng)一的品牌色——要么統(tǒng)一紅色，要么統(tǒng)一藍色。但是新消費品牌可以是多彩的，莫蘭迪色或者馬卡龍色，這樣的強色彩化也是帶來顏值的同時仍不失品牌記憶度。

接著就是內容的場景感。

很多年輕用戶用了它以后可以種多肉植物，去拍照，在小紅上傳播。這就是它實現(xiàn)撬動的第二個流量杠桿：消費者的朋友圈和內容賬號。

品牌公域的賬號實現(xiàn)的是一對多的滲透，而消費者的朋友圈和內容賬號則可以實現(xiàn)多對多且多層級擴展的指數(shù)級滲透，出發(fā)點就是將多樣化創(chuàng)新內容作為流量杠桿。

此外在品牌營銷層面，和用戶互動參與感非常強。

三頓半有一個返航計劃：咖啡杯可以回收給他們，你就能夠獲得福利。引導消費者去小紅書上傳播，產(chǎn)生大量的UGC，還能形成社交貨幣。

2. 摩飛

接著分享的是摩飛，他通過年輕用戶生活場景的圍繞，并利用審美顏值紅利以及high low的價格策略，成功地成為了年輕用戶家中的廚具兼軟裝裝飾品，同時借勢的新消費的顏值經(jīng)濟和懶人經(jīng)濟。

大部分傳統(tǒng)小家電產(chǎn)品，它是圍繞一個細分品類，比如說微波爐，我做100元、300元、800元、2000元不同的價格檔，一個品牌覆蓋多價位段，這是以前所謂 mega brand大品牌策略；但是摩飛做場景化覆蓋，圍繞年輕人家庭生活的場景，把產(chǎn)品從單品類功能性小家電變成了一個觸發(fā)生活小確幸的年輕人生活產(chǎn)品。

摩飛深挖年輕人的設計美學，將普通做飯工具升級成了家庭軟裝裝飾品。

這個產(chǎn)品也許放在家里一個月都不會用一次，但是它永遠都在那里，放在廚房顯眼處，放在桌上。當朋友來的時候，大家會說：哎呀，這個好好看。

所以摩飛做的不僅是功能，更多的是情感和顏值，而且解決了最核心的用戶需求——懶人需求。

基于這個底層的趨勢，每個產(chǎn)品都是從“幫助用戶省時省力”出發(fā)，比如鍋盤一體、機杯一體，收納消毒一體。

此外，價格策略上，摩飛在日常保持在穩(wěn)定價格體系的前提下，大促時會進行1+N的價格促銷，通過High low 的定價策略引導大促的爆發(fā)。

所以整體上來說，摩飛通過占據(jù)用戶場景的多品類覆蓋+占據(jù)顏值經(jīng)濟和懶人經(jīng)濟紅利+high low價格策略，實現(xiàn)了在年輕用戶中的快速增長和滲透。

3. 新西蘭自制酸奶

這是我之前親自操盤做的一個新西蘭的自制酸奶品牌，在家里就可以自己做酸奶。將新西蘭進口的奶粉溶解到水里，再放進一個保溫罐里，自己就可以發(fā)酵出酸奶，實現(xiàn)酸奶DIY。

這個生意的難點就是前面提到的三無（無品牌知名度、無用戶基礎、無預算），同時它價格也很高，第一次購買要200元，所以這是一個非常難起盤的新品類新品牌，那我是怎么起步的呢？

相比直接進入酸奶泛使用人群，我先是定義了一個細分的策略人群——做烘焙產(chǎn)品的母嬰媽媽。

為什么定位到她們？

1. 她有時間做烘焙，對DIY產(chǎn)品已經(jīng)有意愿且有能力，而且這意味著我可以在烘焙DIY相關圈層集中化觸達這群用戶，比起泛媒體的用戶觸達效率更高；
2. 當時中國有食品危機，所以她們更愿意相信新西蘭進口產(chǎn)品，并為之支付溢價；
3. 最能代表我給品牌定義的高于功能性的價值“自制滿足感”：每個人只要自己做一個東西，哪怕你只是加個調料拌一拌，你都覺得是自己做的，你就愿意分享。如果讓你的用戶愿意傳播你的生意，這個生意就有機會成。這其中，媽媽人群尤其愿意分享。

基于這些人群洞察思考，我就到下廚房、豆果美食這類DIY平臺找到了第一批精準的種子用戶。在6年前還沒有私域這個概念時進行社群的運營，而且實現(xiàn)了用戶自主管理自主運營，我作為品牌賦能式管理的高人效私域運營，并且融入了IP人格化內容。

通過品牌價值新定義+精準種子用戶定義+低成本私域體系運營，在我整個中國團隊不到3個人的情況下，品牌無知名度、無用戶基礎、無預算的基礎上，在上市第一周幾乎沒有站內投放的情況下，零基礎爆發(fā)百萬周銷售，3個月后的雙十一就爆發(fā)成為乳制品行業(yè)的前三名旗艦店，超過了像伊利這類巨頭品牌天貓旗艦店的銷量。

4. 新銳品牌崛起的幾個底層邏輯

為什么最近3年出現(xiàn)了大量的新銳消費品牌，這樣的趨勢背后的核心底層原因是什么呢？

1）中國完善的供應鏈

過去30年，外資品牌為中國培養(yǎng)了豐富的供應鏈。這個供應鏈不僅是產(chǎn)品供應鏈，也包含人才供應鏈。中國現(xiàn)在擁有全球最完善的消費品生產(chǎn)供應鏈，和擁有消費零售方面最全面最前沿的經(jīng)營人才；同時，這些人才越來越多自主創(chuàng)業(yè)，去創(chuàng)造這樣新的消費經(jīng)濟。

2）民族自信

我自己包括我身邊的人、我的團隊，越來越多的消費者對中國產(chǎn)品很有信心和產(chǎn)生偏好。

十幾年前我剛工作的時候，大家都覺得國外品牌最香，有一套天然的國外品牌對國貨品牌的鄙視鏈。這也是得益于信息的平權，國家的強大，消費者越來越注重本質；同樣，漢服、國風國潮的流量也是民族自信的充分表現(xiàn)。

3）審美和顏值紅利

就如剛才案例中提到的，審美和顏值式現(xiàn)在的一大流量杠桿?，F(xiàn)在年輕人就是要顏值，你沒顏值我就不興趣了解你的內在。

我們之前在深度研究Z時代消費者時，就連一瓶飲用水，消費者都明確偏向瓶子好看的，即使價格貴一倍，按他們的原話就是“我要隨時自拍的，拿在手上的東西也要一起美美的”。

現(xiàn)在的顏值不僅體現(xiàn)在人美，還要物美，也要精神美。

人美帶來了美妝增長，物美帶來了大家對產(chǎn)品設計和風格的注重，精神美帶來了大家對帥哥美女美劇的追求。

4）低門檻多元化的種草

以前我在寶潔的時候，一個季度花幾千萬是很正常的，也是必須的，因為這是確保觸達足夠用戶和足夠頻次的前提。

這也無形地產(chǎn)生了新品牌增長的一大障礙：沒有觸達就沒有認知，沒有認知就沒有傳播和滲透。

但是現(xiàn)在，你可以花幾萬幾十萬的（相對少的）費用，就能快速獲得年輕用戶，像前面提過的三頓半，包括我做過那個新西蘭品牌，甚至可以幾乎不花錢，通過好的產(chǎn)品體驗、初始用戶獲取、用戶和內容的強運營，實現(xiàn)產(chǎn)品從0到1的起盤，這個是十幾年前新品牌根本無法想象的品牌增長和資金的低門檻。

5）DTC（Direct To Comsumer）

現(xiàn)在不少人/企業(yè)都在做私域，私域的本質是用戶運營，你可以直面用戶，就可以獲得更加豐富的用戶行為信息和數(shù)據(jù)，并反向重構供應鏈和品牌的精準定位。

直面消費者DTC不僅在國內，在美國也帶動了一大批新銳品牌的破局創(chuàng)新和有效增長。

以上五點，缺一不可。

有了這五點，造就了過去三年快速成長的新消費品牌。

5. 新消費品牌崛起的路徑

1）價格殺手，高性價比切入，飽和心智占據(jù)（如完美日記）

任何的品牌走“價格殺手”永遠是個可行的策略，價格殺手簡單講就是大牌平替。我用人家一半的價格給你同樣的品質，完美日記就是這么做的，用幾十元、上百元就可以讓大家得到大牌五百元的產(chǎn)品。

還有一點叫飽和心智占據(jù)：你的東西做起來了，一定要快速占據(jù)消費者的大腦和使用場景，不然的話小心螳螂捕蟬，黃雀在后。

2）品類做細分（如半畝花田）

作為一個新品牌，你很難去站住一個大品類，但半畝花田做的是什么呢？

——磨砂膏。

同樣是洗澡，半畝花田從磨砂膏這個大品牌看不上的小品類去切入，恰恰敲中了年輕人特別是年輕女性對于洗澡不僅要洗的香，還要洗的美容這樣的需求。

磨砂膏加入煙酰胺能讓皮膚變白，還能去雞皮膚。半畝花田就抓住了這個點快速成長，等做起來以后再去切入其他洗護的產(chǎn)品，大家也覺得很好。

3）品質再升級（如三噸半/鐘薛高/小仙燉/內外/黃小姐）

比如我們前面提過的三頓半，再比如鐘薛高也是一種品質再升級；小仙燉也是從傳統(tǒng)的燕窩做到了鮮燉燕窩，當天燉好快遞冷鏈給你；還有像內外無鋼圈內衣，比起傳統(tǒng)有鋼圈內衣就更舒適；黃小姐光腿神器，它也是一種品質再升級和場景化升級。

4）原業(yè)態(tài)零售化，且忠于原業(yè)態(tài)品質（如拉面說/自嗨鍋/安瓶精華）

拉面說能夠做到零售端、餐飲端一樣的品質。

5）基于一個場景跨界、延伸（如摩飛/Usmile）

最后一個就是基于場景的跨界，比如前面我們講的摩飛，比如 Usmile?，對于口腔刷得干凈，能夠深度清潔，還能清新口氣。

這五條路徑，只要你的產(chǎn)品足夠好、運營足夠強、做對事情以后，這就是戰(zhàn)略的切入點。前路都有成功的品牌給你鋪路了，大家現(xiàn)在要做的事情就是怎么去切入一個更新、還沒有被改造的一個品類。

二、新消費演變的底層邏輯

1. 行業(yè)背景

消費品在中國的發(fā)展，已經(jīng)經(jīng)歷發(fā)展到了4個階段，最早的發(fā)展是從1989年寶潔進入中國開始。

1）1.0 渠道時代

有貨上架就能賣，渠道為王，聚焦終端覆蓋。

2）2.0 品牌時代

寶潔等國際消費品引領者通過“品牌”這一消費者信任狀的體現(xiàn)形式，牢牢搶占消費者的心智。

在品牌時代最有代表的就是“定位”理論，垂直定位一個品類，占據(jù)消費者對這個品類的第一記憶點，核心的運營指標就是UA（Unaided Awareness）未提示品牌認知和TOMA（Top of Mind Awareness）首位品牌認知。

在這個時代，品牌講什么產(chǎn)品利益點，消費者也相對容易信任，也早就了很多品類代表品牌，比如去屑想到海飛絲、柔順想到飄柔。

3）3.0 產(chǎn)品時代

隨著PC電商的發(fā)展，消費者更關注產(chǎn)品本身的品質、性價比，不再因為品牌知名度高就天然默認產(chǎn)品就適合自己。

也逐漸出現(xiàn)了“去品牌化”的產(chǎn)品，比如XX嚴選，其實本質也是品牌，只是打造了“無品類專屬品牌”的概念，去品牌溢價留同等品質的概念。

這個背景下，相比產(chǎn)品利益點，消費者更關注產(chǎn)品能達成利益點的原因，就是比如配方、工藝、包裝等等。

而現(xiàn)在，用戶時代已經(jīng)來臨，用戶時代背后的邏輯是什么？

是以用戶為導向，用戶價值為核心，所謂的渠道、品牌、產(chǎn)品其實都是工具。

作為品牌，關注的核心是用戶的特征，基于用戶的生命階段、生活方式、生活需求，打造符合他們內心認同的品牌和產(chǎn)品風格和生活方式，站在“買”而不是“賣”的思維，形成“用戶喜歡你認同你，所以你做的任何產(chǎn)品服務他都認同、購買、推薦”。

比如小米，在傳統(tǒng)定位理論下，小米是備受挑戰(zhàn)的——因為沒有品類聚焦，品牌延伸太長。

但實際小米走的是年輕科技發(fā)燒友類用戶的認同感為先，和他們交朋友，給他們平等互動輸入價值和建議的機會，形成了價值認同感，形成了族群圈層；所以小米做手機也好，做電視也好，做電飯煲也好，這個圈層的用戶都因和小米共享價值觀而認同他的所有產(chǎn)品。

此外，用戶時代背后也意味著運營用戶全生命周期的重要性遠高于傳統(tǒng)運營品牌建設，運營渠道的價值。

前者是道，后者是術。

2.?用戶時代的三個新視角

1）產(chǎn)業(yè)鏈從串聯(lián)到并聯(lián)

左邊的產(chǎn)業(yè)鏈就是傳統(tǒng)的消費產(chǎn)業(yè)鏈，一個串聯(lián)型的從生產(chǎn)、品牌、經(jīng)銷、平臺零售，最后到消費者，這是一個串聯(lián)的模式，串聯(lián)模式有什么問題？

首先，產(chǎn)業(yè)鏈過長，缺了任何一者都無法實現(xiàn)落地。

以前我們做傳統(tǒng)零售，沒有經(jīng)銷商、沒有零售商產(chǎn)品就沒法賣給消費者，所以得依賴于任何一方。商品流、現(xiàn)金流、信息流的路徑特別長，相應的反饋回來的商品、現(xiàn)金、信息三流也比較長，造成市場反應、決策時效滯后。

那相應引發(fā)出來的第二個問題：任何一方的利潤不夠高，利潤分攤給這么多方，因此產(chǎn)業(yè)鏈中任意一方的利潤和消費者得到高性價比，變成了不可兼顧的對立面，商業(yè)價值和用戶價值成為了零和游戲。

第三個問題：這樣子的串聯(lián)產(chǎn)業(yè)鏈下其實品牌方不知道用戶的真實購物路徑和行為，你只知道今天賣掉了一百萬，但你不知道誰買的，從哪里知道的，因為什么信息而下購買決策的。

傳統(tǒng)企業(yè)不知道產(chǎn)品賣給誰，只知道賣了多少錢；新型企業(yè)應該知道賣給誰，且知道接下去如何讓他買更多、推薦更多、傳播更多。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈只能賺錢，新型產(chǎn)業(yè)鏈必須不僅賺錢，還要值錢，什么值錢，能運營用戶就是值錢。

所以新的產(chǎn)業(yè)鏈路應該是并聯(lián)的模式，任何一方都可以直接觸達消費者，生產(chǎn)商可以自己做，品牌商可以直接觸達、服務商也可以轉型成品牌商。

1. 它解決了前面第一個問題：不依賴于任何一方，我可以直接去運營這個業(yè)務，信息傳播和業(yè)務決策快速迭代直接；
2. 第二點，因為我可以直面消費者，我在保有足夠多利潤的情況下，還能給消費者足夠好的性價比；
3. 第三點，每個消費者所購買的數(shù)據(jù)不僅是銷售，更多的是它的來源、購買需求行為、興趣行為、搜索行為、點擊行為。我可以知道怎么去觸達他更高效，并且我可以引導他進我的用戶池，再做二次運營，這就是DTC直達消費者的一個邏輯。

2）消費者的角色多元化

什么叫用戶？

傳統(tǒng)的消費者就是買你的東西，是你的顧客。但是現(xiàn)在的消費者不僅買你東西，還可以成為你的內容分銷者，可以幫你傳播內容，幫你裂變。他可以是你的粉絲，幫你去傳播你的產(chǎn)品和內容。

比如我剛提到我之前操盤的新品牌，我的粉絲成為我的社群運營者。此外，用戶還會出于認同，成為品牌的加盟商、經(jīng)銷商，成為你不花錢就得到的推銷員——用戶既是你的消費者，又是你的合作商家，我將其稱為“消費商”。

所以現(xiàn)在的用戶你要去挖掘他更多的價值，這也是我鼓勵大家關注的的用戶運營三大價值：購買價值、社交推薦價值、媒體傳播價值。

3）全時全域為王

全時全域，就是用戶代下的人貨場邏輯。

如果你能將人用數(shù)字化的方式去做深度運營，獲得三大價值，再通過前面說獲得貨背后承載的用戶購買數(shù)據(jù)和各階段行為，讓你知道每個貨賣出去背后的搜索、引導、評論等信息，你可以去反向影響你的供應鏈，并通過全時全域的運營，包括微信端、內容端，電商端、廣告端等各個公域和私域平臺，最終就形成了人貨場的數(shù)字化融合，全時全域服務用戶、優(yōu)化貨的供給、提升場的運營效率。

3. 用戶時代的底層邏輯

用戶時代，本質上是以用戶為核心，那用戶為核心到底需要從業(yè)者具備怎樣的底層思維呢？

我自己總結下來有三點：

1）消費者是二元化的

消費者是二元的，消費者既是流量也是人，但他歸根結底是人，大家更多應該以用戶的個性化需求為導向去思考，而不是作為單一的流量化思維對待。

2）人與人的連接比人與物的連接更天然更自然

因為消費者是人，所以人與人的連接比人與物的連接更加天然。

如果我是一個商家去跟你去對話，你會帶有防御心的去判斷你的動機，從而對產(chǎn)品和品牌從一個先批判的思維，這非常不利于轉化。

所以，基于人與人的連接思維，我們要有人格化的展示，最好是能建立IP，迪士尼本質上也是一個IP化的公司。有了IP用戶會覺得是鮮活的個體跟他去聊天，就會天然放下警惕，開放對話。

所有的交易前提是什么？

——信任，有了信任就有交易。

而信任的前提是什么呢？

——關系，建立了認同的關系，就有更多深度的互動和運營的可能。

3）人的觸達覆蓋的感官越多越有效

我過去幾年做線上比線下多，但是現(xiàn)在又回到做線下和線上相結合的新零售。就是因為我感覺到線上最多只能調動人的視覺和聽覺，但是在線下你能繼續(xù)調動人的嗅覺、味覺、觸覺，形成五感的影響。

所以大家有機會的話線上線下一起做，這樣你能觸達大家更多的感官，調動大家的整體思維和沖動購買。

有一本書叫《思考，快與慢》，里面講到人有兩個系統(tǒng)：系統(tǒng)一是即時的、沖動的、感性的，系統(tǒng)二是延時的、理性的、思考的。

用戶五感的調動越充分，他的系統(tǒng)一就被調動得越充分，就越可能產(chǎn)生沖動性購買——因為消費大概率是情感前置，而不是理性前置。

4. 用戶時代的經(jīng)營形式

用戶時代相比傳統(tǒng)時代如果以經(jīng)營的方式去思考的話，到底有些什么變化？

整體來說，經(jīng)營視角的變化就是你要從賣家視角變成買家視角。

以前講創(chuàng)造需求，我覺得創(chuàng)造需求其實有點偽概念，應該是發(fā)掘需求和優(yōu)化需求的滿足。

你應該以買家視角去看買家現(xiàn)在已有的需求是什么？產(chǎn)品痛點是什么？我能不能給他更好的產(chǎn)品解決方案？而不是你已經(jīng)做了個產(chǎn)品，硬創(chuàng)造一個故事去說服他購買——所謂賣梳子給和尚天然就不應該存在。

三頓半就是這樣的：大家需要隨時隨地都能喝咖啡提神，但是速溶咖啡不夠優(yōu)質，那我就給它一個高品質但是仍然足夠方便的產(chǎn)品解決方案，于是它就一飛崛起。

所以你要關注的不能只是效率和轉化，你要關注的是體驗和時長（重復觸達、使用）——因為體驗和時長才能造就關系，造就信任，這才是交易的前提。

品類方面就沒有那么多的細分策略。

以前占據(jù)一個品類，提到什么品類就想到一個品牌——我提到了洗發(fā)水，就想到了飄柔、海飛絲，提到了涼茶，就想起王老吉。

在用戶時代邊界是模糊的，大家更關注的是一群人的品牌。比如小米就是一個用戶品牌，小米在剛開始做的時候被很多所謂的定位大師、營銷定位大師不斷的批判，說它違反了定位理論，但定位理論本質上并不一定是用戶時代最核心的一套理論。

5. 用戶時代的困境

因為信息過載，因為太多的干擾，因為現(xiàn)在的產(chǎn)品過多供給也導致了用戶時代的品牌面對用戶的四大問題：

1. 不主動，人找貨越來越少，取而代之的是貨找人；
2. 不拒絕，每個品牌都在爭相給用戶福利，用戶也樂于接受；
3. 不負責，雖然拿了品牌的福利，但并不是每個用戶都愿意給予回報（購買、推薦）；
4. 不記得，每天海量的信息，以及越來越低的遷移成本，用戶看過啥買過啥，記不起來，也就形成不了復購和推薦；

這是不是很像“渣男”？

這不是用戶的錯，這是時代造就的，但也是客觀存在的。

6.?通過全時全域的用戶服務

面向這樣的既新又難的用戶時代，我實操驗證的唯一解決方案就是通過全時全域的強用戶運營，從用戶不主動、不拒絕、不負責、不記得，將用戶變成想的起你、買得到你、信得過你，最后自主傳播。

那這四個目標怎么達到？

我建立了一套品牌全域增長實戰(zhàn)體系：

三、新消費的終局之戰(zhàn)

1. 新消費零售增長問題

這套品牌全域增長實戰(zhàn)體系能夠解決的問題如下：

2. 441全域增長=4場增長戰(zhàn)役+4大經(jīng)營能力+1大組織基因

1）4場戰(zhàn)役

一個消費零售的業(yè)務，先要打四場戰(zhàn)役。

第一個增長戰(zhàn)役是商業(yè)策略，這解決的是“做正確的事”的問題。很多人就是用戰(zhàn)術的勤奮去掩蓋戰(zhàn)略的懶惰，凡事立馬干，但是不考慮方向，但做正確的事永遠比正確的做事重要的多，一定要先明確商業(yè)戰(zhàn)略，包括賽道選擇、定義品類、人群選擇、品牌定位、產(chǎn)品架構、營銷和渠道策略等；

比如品類賽道選擇，我有幾套選新賽道的實戰(zhàn)方法論，幫助大家能高效選擇用戶認可、資本認可、合作方也認可的業(yè)務賽道，今天時間有限希望未來有機會可以分享給大家，是以科學化的、量化的方式，直接就可以決定該做什么品類，做什么賽道，能夠找到高效起盤的新消費業(yè)務。

有了策略就要打第二場仗，就是流量生成，所謂的流量就是獲得用戶的注意力，讓用戶看得到記得住，從而產(chǎn)生到你各種銷售端的流量。流量生成的手段有內容營銷、內容創(chuàng)作、廣告定向、社交流變、以及其他公域平臺的獲客手段等。

有了流量之后當然就要進行轉化作為第三場戰(zhàn)役，這里我寫的e-Commerce指的是廣義的數(shù)字化轉化，超越電商的狹義意義。

現(xiàn)在我們通過運營和工具的結合，以及幾個主流平臺和生態(tài)的強認知和運營，完全可以實現(xiàn)線上線下打通的體系化交易的打通和持續(xù)的用戶價值運營。而這背后牽涉到企業(yè)操盤手的全域數(shù)字運營認知力和整個企業(yè)的數(shù)字化轉型建設。

第四場戰(zhàn)役是私域閉環(huán)，私域的本質是用戶運營，將用戶的長期生命周期價值打通，實現(xiàn)三大商業(yè)價值的落地（購買價值、社交推薦價值、媒體傳播價值）。

我2015年就開始做私域，那個時候其實都沒有私域這個詞，為什么最近兩三年私域這么火？

傳統(tǒng)的公域類平臺，不管線上還線下都有三個問題，讓整個品牌生意越來越難做：

1. 公域流量成本越來越高：不管是線上的廣告成本還是線下的租金成本，獲得一個用戶，在他購買客單價不變的情況下，你的廣告成本越來越高，獲客成本越來越高，利潤就越來越薄，這是對品牌第一大挑戰(zhàn)；
2. 客單價：信息越來越開放和清晰，產(chǎn)品比價日趨嚴重，所以客單價越來越低；
3. 復購：在公域平臺無法運營用戶，只能靠自己的產(chǎn)品足夠好去吸引用戶回頭，但是能做到多少真的有差異化的產(chǎn)品呢？在消費零售領域賦予時間的維度后，差異化幾乎不可能。公域平臺也無法給到有效的工具和手段來拉動復購。

這三大問題我總結起來稱為“公域平臺稅”，這個稅就是私域的起因。背后的邏輯就是你要有直接可觸達的自有用戶，然后通過個人生命周期價值的運營產(chǎn)生購買價值、社交推薦價值和媒體傳播價值，這是在過去幾年我在操作運營中總結下來的一個思路：將流量打造成留量。

通過左邊藍色一列的公域平臺來源，用微信個人號去留存，通過聊天和朋友圈建立信任度，然后進行不同的社群運營。

這樣做就可以通過社群快速提升用戶池的活躍度，然后通過裂變去進一步的拉人進行社交推薦，最后再通過線上線下和社交推薦進行用戶的轉化。這個是整個的基礎邏輯，可以去做私域的閉環(huán)。

為了打好這四場戰(zhàn)役，那一個增長型組織需要四大經(jīng)營能力：

2）4大經(jīng)營能力

分別是用戶運營能力、內容運營能力、活動運營能力和數(shù)據(jù)運營能力。這四個能力涉及到比如，用戶的分類分層分等級運營、內容的營銷和自主創(chuàng)作、內容的品效化指標管理、高轉化高截流的活動策劃和落地、數(shù)據(jù)采集分析和歸因等。

建立了這四個經(jīng)營能力，最后你還要有個高度匹配的組織去承接。

3）1個底層

那這個組織必須具備增長型的基因和建設能力，創(chuàng)始人即使很牛，但是只有10%能力轉化給你的組織，團隊最終執(zhí)行還是會有問題的。

在我的各類組織運營中，一個具備增長基因的組織有四個特點：

1. 用戶思維
2. 去中心化
3. 去經(jīng)驗化
4. 精細化運營

3. 全域增長的生意目標

用戶時代的新消費品牌在這樣的全域增長體系下能實現(xiàn)的核心目標是什么？

不只是銷售額，不只是利潤額，它的核心是LTV和CAC之間比值，也即是在獲客成本可控的基礎上，實現(xiàn)用戶在你品牌中的長期價值的提升。那大家如果做用戶端的消費零售業(yè)務，該怎么去提升LTV和CAC的邏輯呢？

我自己總結了幾點基于實戰(zhàn)有效的核心驅動力：

1）LTV消費者生命周期價值的驅動因素

• 長期的產(chǎn)品和服務創(chuàng)新
• 高效的內容種草
• 品牌資產(chǎn)的建立達成用戶信任
• 強場景的體驗服務

2）CAC獲客成本的驅動因素

• 搜索卡位
• 廣告優(yōu)化
• 社交裂變
• 留存推薦

4. 體系化的全域增長規(guī)劃

圖上有很多的細節(jié)，我希望大家今天在這么短時間里記住一個點：就是最上面的那條“AIEPLR”。我對用戶的整體購買路徑總結為這六步：

1. 從不知道到知道；
2. 從知道到有興趣；
3. 當你對一個產(chǎn)品有興趣時，在真實購買前會去評估，包括搜索、看評論等；
4. 評估確認后產(chǎn)生購買；
5. 購買后很重要的一點是復購；
6. 最后是推薦。

你引導用戶按照這樣的六步走，當你到了推薦以后，又有新人變成新的A，你就形成了一個用戶購買路徑的自有閉環(huán)，為了實現(xiàn)這樣的用戶購買閉環(huán)，背后需要建立三個領域的增長能力：

1. 讓用戶想得起、記得住的能力，去搞流量、搞內容、搞投放等等；
2. 讓消費者下定決心買東西的能力，這個涉及的是平臺運營能力、直播轉化能力、數(shù)字化運營能力等等；
3. 是運營用戶的長期生命周期價值額能力，你要讓他買的多、推薦的多、傳播的多。就是表面叫私域，核心是用戶運營的體系能力；

5. 全域增長：四大中臺能力

• 內容運營：做內容，只要看互動和曝光嗎？我覺得不是，應該將內容和銷售流量去緊密掛鉤，關注搜索和進店流量，并關注進店流量的單位成為的邊際變化；
• 用戶運營：大家都在做互聯(lián)網(wǎng)，對這個也有很多的感觸和深入點，核心就是分類分層分階段的精細化運營；
• 活動運營：做高轉化力高截流力的活動，比如像一拉三免費和七五折其實本質上是一個活動力度，但是活動的名義在消費者的認知下是不同的轉化力；
• 數(shù)據(jù)運營：分析要歸因，歸因比分析更重要，一定要知道哪些事情有效，單點突破，然后飽和式攻擊。

6. 全域增長：增長型組織基因

一個好的組織是什么呢？

1）用戶思維

用戶思維就是站在用戶角度思考，站在用戶角度和幫助用戶思考是完全不一樣的，產(chǎn)品經(jīng)理一定深有體會。

2）去中心化

去中心化，就是鼓勵組織中的每個個體能力的涌現(xiàn)，快速決策，而不是層層上報，一人決策這種傳統(tǒng)低效低質量的組織決策鏈。我現(xiàn)在很多的業(yè)務決策都是讓團隊的基層員工去直接做決定，快速落地迭代。

3）去經(jīng)驗化

鼓勵基于經(jīng)驗總結出背后底層邏輯的人和行為，而不是把過往的經(jīng)驗直接照搬，因為這樣的像素級復制經(jīng)驗的行為，在高速變化的商業(yè)環(huán)境是及其有害的。我們要關注的不變，底層邏輯是不變的，經(jīng)驗本身的行為適配性是快速變化的。

4）精細化運營

每日迭代，細分數(shù)據(jù)，深度分析，即時反應。

7. 441品牌全域增長實戰(zhàn)體系

全域增長體系，就是立足于用戶時代去做4場戰(zhàn)役、4個能力，在有很強的增長型組織基因的情況下，高效結合組織的發(fā)展，基于用戶的強生命周期價值進行一個可控化、可持續(xù)、可迭代高效增長。

所以這個品牌全域增長實戰(zhàn)體系，就是立足于用戶時代，打通共和私域的用戶生命周期，通過4場戰(zhàn)役、4個能力，在增長型組織基因的建設下，實現(xiàn)品牌用戶的長期生命周期價值的可控化、可持續(xù)、可迭代的高效增長體系。這是一個可以穿越周期的品牌增長實戰(zhàn)體系。

四、總結

1. 新消費新路徑，重塑所有品類；
2. 用戶時代來臨，新視角新邏輯；
3. 打通公域私域，全域增長為王。

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