企業(yè)變革已經(jīng)成為當(dāng)前最緊迫的話題，巨頭公司無論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)公司，都將面臨分散化管理的嚴(yán)峻考驗(yàn)。

案例背景

從2005年提出“人單合一”模式至今，海爾對(duì)互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新的探索已經(jīng)持續(xù)了九年多，其間經(jīng)歷了多次轉(zhuǎn)型，而目前正面臨著第五次轉(zhuǎn)型。這次轉(zhuǎn)型是海爾從全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段向網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段的轉(zhuǎn)變。2014年，海爾集團(tuán)戰(zhàn)略推進(jìn)的主題設(shè)定為“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”，明確了此次轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，也對(duì)很多問題進(jìn)行了探索。海爾對(duì)互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新的探索始于2005年，“人單合一”的模式中“人”是指員工，“單”則是指用戶需求；“人單合一”就是要讓每個(gè)員工都找到自己的用戶。在提出“人單合一”模式之前，海爾已經(jīng)經(jīng)歷了三次轉(zhuǎn)型，分別是1984年到1991年的名牌戰(zhàn)略階段，1991年到1998年的多遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展階段，1998年到2005年的國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段。2005年，海爾迎來了第四次轉(zhuǎn)型，海爾將這個(gè)階段定位為全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段，當(dāng)時(shí)海爾已經(jīng)力圖創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全球化品牌，張瑞敏借此提出了人單合一模式。

海爾智能制造（圖片來源：中國(guó)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng)）

從2012年起，海爾開始了第五次轉(zhuǎn)型，正式進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。海爾此次網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型，除了是迎合互聯(lián)網(wǎng)大勢(shì)的求變之舉，也有徹底改造其管理架構(gòu)和機(jī)制的動(dòng)機(jī)。海爾采用矩陣式管理方式，在渠道執(zhí)行力上要遜色于美的、格力這樣事業(yè)部制的垂直管理方式。矩陣式管理的最大特點(diǎn)是，按功能搭建管理架構(gòu)，如海爾將渠道與產(chǎn)品分別裝入了兩家上市公司—海爾電器和青島海爾，這樣做的好處是資源更好地被協(xié)同利用；壞處是環(huán)節(jié)迂回，對(duì)市場(chǎng)的快速響應(yīng)和執(zhí)行不能及時(shí)到位，而且必須有一個(gè)強(qiáng)有力的CEO把控所有資源的走向，這又導(dǎo)致了另一個(gè)問題，權(quán)力過于集中而向下放權(quán)不夠。

主體架構(gòu)

隨著互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的顛覆之勢(shì)日漸清晰，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式變了，它只有一條原則：能不能使你生態(tài)系統(tǒng)中的各方都受益。2012年12月26日，海爾提出轉(zhuǎn)型—正式實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，其中最大的變化在于，將過去封閉的傳統(tǒng)企業(yè)組織變成一個(gè)開放的生態(tài)平臺(tái)，與上下游的關(guān)系從零和博弈變成利益共享。

海爾方面稱，現(xiàn)在海爾只有三類人：平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客。海爾在確定了整個(gè)企業(yè)生態(tài)平臺(tái)化的大方向之后，將原來按矩陣方式劃分的功能模塊全部變成了平臺(tái)。海爾的這次轉(zhuǎn)型，伴隨著日日順、海立方兩大平臺(tái)相繼亮相，并力圖在向電商靠攏的路上憑借“生產(chǎn)”和“銷售”兩條腿走路。2014年初，隨著智能家電產(chǎn)品的增多，海爾將管理用戶數(shù)據(jù)和設(shè)備連接的Uhome做成一個(gè)向第三方品牌開放的平臺(tái)，并改名為U+；只要符合海爾通信協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)備，就可接入U(xiǎn)+。海爾對(duì)這些平臺(tái)的要求是，長(zhǎng)出越來越多的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司，即“小微公司”。海爾期望用大平臺(tái)套小平臺(tái)，小平臺(tái)生長(zhǎng)出小微物種的方式，豐富整個(gè)海爾生態(tài)。

海爾集團(tuán)官網(wǎng)（圖片來源：官網(wǎng)）

目前海爾集團(tuán)共有200多個(gè)小微公司。在海外有32個(gè)小微主，其中19個(gè)成立了獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)。海爾將小微公司又分成三類：創(chuàng)業(yè)小微，從無到有孵化出來的，如雷神、巨商匯等；轉(zhuǎn)型小微，是成長(zhǎng)、成熟的產(chǎn)業(yè)模式創(chuàng)新轉(zhuǎn)型而來，如智勝、卡薩帝等；生態(tài)小微，例如9萬輛服務(wù)車的車小微等。海爾摸索出的全新小微公司模式，獨(dú)特之處在于：小微公司面向整個(gè)市場(chǎng)，能減少部門間的摩擦力，打破企業(yè)的邊界，從而達(dá)到做大平臺(tái)的目的。與事業(yè)部制相比，小微公司具有更加獨(dú)立的運(yùn)作空間和反應(yīng)速度，并且其開放性要遠(yuǎn)大于事業(yè)部制。海爾的小微模式之所以能夠做起來，除了架構(gòu)獨(dú)立之外，還有更重要的一點(diǎn)是，海爾平臺(tái)資源的前期喂哺。小微公司負(fù)責(zé)人也表示，每年上百億元的渠道資金能夠交給一個(gè)新平臺(tái)完全依托于海爾這個(gè)大平臺(tái)。

青島海爾發(fā)布公司年報(bào) 2016年?duì)I業(yè)收入突破千億（圖文來源：齊魯財(cái)富網(wǎng)）

除了對(duì)小微公司的扶持，海爾亦鼓勵(lì)更多的員工加入到“創(chuàng)客”行列。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶就是領(lǐng)導(dǎo)，海爾就是要讓每個(gè)員工都成為一名“創(chuàng)客”，根據(jù)用戶的需求，按定單自主聚在一起，在海爾構(gòu)建的平臺(tái)上，接入全球一流的資源，創(chuàng)造最佳的用戶體驗(yàn)。員工原來是由企業(yè)發(fā)薪，而“創(chuàng)客”文化則強(qiáng)調(diào)給用戶創(chuàng)造價(jià)值才有薪金；沒有創(chuàng)造用戶價(jià)值，就沒有薪金。海爾轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，就是要從原來制造產(chǎn)品的加速器變成孵化創(chuàng)客的加速器，改變?cè)瓉磉^分追求產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量，產(chǎn)業(yè)規(guī)模的局面。簡(jiǎn)單地說，海爾力圖從原來的產(chǎn)品制造者變成“創(chuàng)客制造者”。因此，海爾暫時(shí)并沒有通過收購(gòu)或戰(zhàn)略投資的方式延展其生態(tài)范圍，而是倡導(dǎo)創(chuàng)客文化，鼓勵(lì)員工利用海爾資源內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，成為海爾生態(tài)的一分子。

運(yùn)行機(jī)制

轉(zhuǎn)型中的海爾正在探索的是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的模式，也就是企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度的模式，這三個(gè)“無”在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代具體的方向就是“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”。

1、企業(yè)平臺(tái)化

它旨在取消企業(yè)邊界，打破封閉的堡壘，讓企業(yè)變成一個(gè)平臺(tái)型的生態(tài)圈。依托互聯(lián)網(wǎng)消除企業(yè)邊界，信息的主動(dòng)權(quán)掌握在用戶手中，用戶點(diǎn)一點(diǎn)鼠標(biāo)就可以輕松比較各品牌的商品質(zhì)量和價(jià)格。因而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾努力打造一個(gè)并聯(lián)平臺(tái)的生態(tài)圈即把用戶和企業(yè)并聯(lián)在一起，在這個(gè)平臺(tái)上創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的平臺(tái)化。從“企業(yè)無邊界”到“企業(yè)平臺(tái)化”?，F(xiàn)代企業(yè)扮演的不再是“產(chǎn)品中心”，更多的是“資源中心”，通過拆掉企業(yè)中“無形的墻”實(shí)現(xiàn)資源的有效整合，從而滿足用戶的需求。

2、員工創(chuàng)客化

傳統(tǒng)的正三角組織結(jié)構(gòu)中，由最高決策層發(fā)號(hào)施令，領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)很難觸摸到用戶的脈博。但是，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾的每個(gè)員工都可以成為“創(chuàng)客”?！皠?chuàng)”就是創(chuàng)新，把各種創(chuàng)意通過互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。海爾將“正三角”顛覆為“倒三角”，使每一個(gè)員工都直面用戶，領(lǐng)導(dǎo)在底層為員工提供資源支持。從“管理無領(lǐng)導(dǎo)”到“員工創(chuàng)客化”。傳統(tǒng)企業(yè)中，科層制的組織架構(gòu)曾為企業(yè)帶來了十分驚人的“執(zhí)行力”，然而隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，科層制組織模式也體現(xiàn)出“流程長(zhǎng)、決策慢、創(chuàng)造力差”等缺點(diǎn)。而實(shí)施“無領(lǐng)導(dǎo)”的海爾試圖以“自組織”方式激發(fā)底層員工潛能，讓每個(gè)人成為創(chuàng)新主體，用網(wǎng)絡(luò)化的組織實(shí)現(xiàn)7萬人的自主經(jīng)營(yíng)。

3、用戶個(gè)性化

在海爾的規(guī)劃中，員工和用戶都在海爾這個(gè)平臺(tái)上全流程參與設(shè)計(jì)、研發(fā)，在海爾的動(dòng)態(tài)網(wǎng)狀組織里不斷的變化角色。在海爾，所有利益攸關(guān)方，包括員工、用戶、分供方共同組成一個(gè)利益共同體，打破傳統(tǒng)垂直串聯(lián)的供應(yīng)鏈，全部并聯(lián)起來直面用戶，讓用戶從一開始的設(shè)計(jì)、研發(fā)就參與進(jìn)來，實(shí)現(xiàn)一個(gè)全流程的交互、體驗(yàn)。海爾的轉(zhuǎn)型要依靠用戶作為起點(diǎn)實(shí)現(xiàn)逆向改造，最終使業(yè)務(wù)落地。從“供應(yīng)鏈無尺度”到“用戶個(gè)性化”。傳統(tǒng)直線型的供應(yīng)鏈正在被“按需設(shè)計(jì)”、“按需制造”、“按需配送”的現(xiàn)代供應(yīng)鏈取代。只有讓用戶參與到企業(yè)的生產(chǎn)中來，才能很好地支持用戶多樣化、個(gè)性化、層次化的需求。

無論是2013年的“三無”還是2014年的“三化”，海爾都從一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)的角度給出了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的一張求新求變的答卷。

社會(huì)影響

1、開放資源搭建創(chuàng)業(yè)平臺(tái)

張瑞敏稱，海爾將向社會(huì)開放海爾的資源，為創(chuàng)客們提供的將是海爾牌的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。這一舉措，表面上看是海爾向社會(huì)開放U+智慧生活的APP，每一個(gè)創(chuàng)客都可以在此基礎(chǔ)上延伸開發(fā)產(chǎn)品；深層則是海爾向社會(huì)開放供應(yīng)鏈資源，每一個(gè)供應(yīng)商和用戶都可以參與海爾全流程用戶體驗(yàn)的價(jià)值創(chuàng)造；而從本質(zhì)意義上說，則是海爾向社會(huì)開放機(jī)制創(chuàng)新的土壤，搭建機(jī)會(huì)均等結(jié)果公平的游戲規(guī)則，呼喚利益攸關(guān)各方共建共享共贏。海爾是傳統(tǒng)企業(yè)中轉(zhuǎn)型力度最大的企業(yè)之一，不僅是產(chǎn)品在轉(zhuǎn)型，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也在轉(zhuǎn)型。業(yè)內(nèi)人士預(yù)測(cè)，海爾未來不一定還是一個(gè)家電企業(yè)，因?yàn)樗F(xiàn)在正在努力把自己打造成一個(gè)平臺(tái)，未來可能會(huì)變成一個(gè)投資性企業(yè)。

2、依托微店拉近用戶距離

海爾并不把微店僅僅看作是銷售渠道，同時(shí)也希望通過微店進(jìn)行社會(huì)化傳播，實(shí)現(xiàn)全社會(huì)用戶圈的覆蓋。海爾現(xiàn)在的目標(biāo)是建立用戶圈，通過和用戶圈的交互實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值最大化。微店是建立用戶圈交互的其中一種形式?！昂柌恍枰玫蛢r(jià)來?yè)Q取‘一次性購(gòu)買’的顧客，我們更需要能夠多頻次、零距離交流的用戶。微店建立的核心，就是和用戶零距離交互，滿足用戶的個(gè)性化需求來實(shí)現(xiàn)海爾和用戶之間的強(qiáng)黏度關(guān)系，由交互體現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值，而不是價(jià)格?！爆F(xiàn)在海爾的線下渠道已經(jīng)完成了對(duì)城市和農(nóng)村的覆蓋，城市方面以專賣店和國(guó)美蘇寧為主，農(nóng)村則是日日順，微店渠道只是對(duì)其線上銷售渠道的一個(gè)補(bǔ)充。

2017年6月10日，海爾智慧廚房在順逛平臺(tái)線上首發(fā)。屆時(shí)，順逛40萬微店主也將銷售海爾智慧廚房，用戶可以在順逛單獨(dú)或者成套購(gòu)買包含云廚吸油煙機(jī)等在內(nèi)的智慧廚房產(chǎn)品。海爾廚電此舉也實(shí)現(xiàn)智慧廚房線下1000家體驗(yàn)店和線上40萬微店的全面覆蓋，為用戶帶來更完善、更放心的線上購(gòu)物體驗(yàn)。

3、揚(yáng)棄傳統(tǒng)激發(fā)創(chuàng)業(yè)文化

轉(zhuǎn)型期的海爾文化偏向創(chuàng)業(yè)文化，創(chuàng)業(yè)文化就是鼓勵(lì)員工成為創(chuàng)客，以用戶全流程最佳體驗(yàn)為核心驅(qū)動(dòng)力，不斷創(chuàng)新，持續(xù)顛覆。對(duì)于傳統(tǒng)的制造型企業(yè)，打破舊模式是成功轉(zhuǎn)型的第一步。對(duì)此，海爾創(chuàng)建了兩個(gè)平臺(tái)：投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)和用戶付薪平臺(tái)。投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)就是將以前的部門和事業(yè)部通通變成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，公司與這些團(tuán)隊(duì)只是股東和創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系。海爾目前在做的，就是將原來的科層制組織架構(gòu)變成了一個(gè)扁平化的結(jié)構(gòu)，構(gòu)建一個(gè)生態(tài)圈，以便在海爾搭建的平臺(tái)上運(yùn)行一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。海爾過去的人力、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、信息等部門就構(gòu)成了服務(wù)平臺(tái)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)便可以在這個(gè)平臺(tái)上購(gòu)買服務(wù)。隨著海爾組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)文化也在轉(zhuǎn)變，以前的上萬名中間管理者——外來資源進(jìn)入海爾需經(jīng)過的那些海爾員工——必須要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，否則就要離開，而這勢(shì)必催生一大批海爾員工進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，形塑海爾的創(chuàng)業(yè)文化，激發(fā)傳統(tǒng)制造業(yè)的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新活力。

轉(zhuǎn)型思考

互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)迅猛發(fā)展帶來的巨大社會(huì)變遷，讓任何一家企業(yè)都無法淡定。制造業(yè)必須互聯(lián)網(wǎng)化是毋庸置疑的。制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化是構(gòu)建“互聯(lián)工廠”，將所有的工廠實(shí)現(xiàn)互聯(lián)進(jìn)行交易、整合與管理；同時(shí)必須要能夠與用戶、設(shè)計(jì)聯(lián)系起來。再?gòu)?qiáng)大的技術(shù)如果不和用戶發(fā)生關(guān)系，都是無用的，而當(dāng)與用戶發(fā)生關(guān)系之后，再傳統(tǒng)的資源都會(huì)變成優(yōu)質(zhì)資源。從戰(zhàn)略到組織架構(gòu)、機(jī)制調(diào)整再到業(yè)務(wù)落地，海爾“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的設(shè)計(jì)已較為完整，但是海爾的轉(zhuǎn)型不可能輕而易舉、一蹴而就，在通往互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型之路上它也必將面臨挑戰(zhàn)，在挑戰(zhàn)中明晰企業(yè)的未來走向。

海爾認(rèn)為，企業(yè)文化核心是人的問題，企業(yè)能否長(zhǎng)久保持生機(jī)和活力的關(guān)鍵在人，必須讓員工成為創(chuàng)業(yè)的主體。在海爾，文化不是一種工具，變成了一種精神。一般企業(yè)是通過方法讓員工認(rèn)同文化，海爾則提倡員工參與到企業(yè)文化建設(shè)中來，從被動(dòng)方變?yōu)橹鲃?dòng)參與方。

1、轉(zhuǎn)型或面臨雙向挑戰(zhàn)

任何轉(zhuǎn)型和改革的目的都是為了獲得更持續(xù)的高速增長(zhǎng)，但是海爾的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型也必然面對(duì)來自線上線下的雙向挑戰(zhàn)。一方面，當(dāng)海爾轉(zhuǎn)型時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全力以赴打市場(chǎng)，獲得足夠多的市場(chǎng)之后，海爾即便轉(zhuǎn)型成功回過頭來與對(duì)手搏斗，也很難將其扳倒。這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是行業(yè)老大，不需要引領(lǐng)轉(zhuǎn)型，沒有轉(zhuǎn)型成本，只等海爾成功后模仿學(xué)習(xí)即可。對(duì)此，海爾可能面對(duì)線下市場(chǎng)被搶占以及其他企業(yè)坐享海爾轉(zhuǎn)型所付出的試錯(cuò)代價(jià)和有益嘗試。另一方面，傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)是陌生的。U+平臺(tái)，今年的主要目標(biāo)是把用戶的活躍度、黏度提升上去，同時(shí)讓產(chǎn)業(yè)鏈或者生態(tài)圈的人愿意到這個(gè)平臺(tái)上來，而構(gòu)建這樣一個(gè)成熟的平臺(tái)目前只有阿里巴巴做到了。海爾用U+來整合所有資源的設(shè)計(jì)，實(shí)操中也會(huì)遇到困難，因?yàn)椴煌男∥⒐驹谏虡I(yè)邏輯上很不一致，打通底層數(shù)據(jù)并不容易。海爾如果按照平臺(tái)化方式運(yùn)作，打通也需要一定時(shí)期。在這段時(shí)期里，海爾需要承受1+1可能小于1的風(fēng)險(xiǎn)以及小微公司長(zhǎng)大反向整合的問題。因而，海爾的轉(zhuǎn)型并非線上線下博弈，而是應(yīng)該試圖將其融合為一體，將線下與線上徹底打通。

圖片來源：搜狐易北辰

2、轉(zhuǎn)型需找準(zhǔn)戰(zhàn)略定位

業(yè)績(jī)的對(duì)比可以直觀的反映一些問題：海爾家電市場(chǎng)份額全球第一，但即便從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的品牌影響力上看，空調(diào)讓位給格力、冰箱遜于西門子；從凈利潤(rùn)和市值上看，海爾A股H股兩家上市公司合在一起也不如格力。海爾在過去8年（2005-2012）的成長(zhǎng)速度更顯緩慢，而這8年又恰恰是海爾管理理念頻出的時(shí)期：人單合一、自主經(jīng)營(yíng)體、倒三角組織、節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、縱軸生態(tài)圈……盡管，外界能深刻地感受到海爾在做變革，要擁抱互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。但海爾確實(shí)需要更加重視戰(zhàn)略的思考。戰(zhàn)略永遠(yuǎn)是企業(yè)的優(yōu)先命題。企業(yè)要不斷改變，但必須清晰地指向戰(zhàn)略方向。變革不過是順應(yīng)戰(zhàn)略變化而改變組織結(jié)構(gòu)與團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，解決的仍然是戰(zhàn)略的實(shí)施與實(shí)現(xiàn)的問題。另一方面，戰(zhàn)略性投資明顯不足是海爾成長(zhǎng)乏力的直接原因。這些年，海爾不僅沒有發(fā)展出新產(chǎn)業(yè)，即便在原有產(chǎn)業(yè)上的研發(fā)與品牌投入也欠缺很多。這是海爾與華為、三星這些一流企業(yè)的差距所在，也是在空調(diào)上被格力超越的主要原因。因而，企業(yè)在順應(yīng)時(shí)代制定戰(zhàn)略過程中，必須要注重戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性投資的持續(xù)性。

“一個(gè)人大學(xué)畢業(yè)后可以先買統(tǒng)帥，成家立業(yè)了可以買海爾，財(cái)富積累之后就可以去買卡薩帝、GE Appliances或者Fisher Paykel?！?/p>

（圖文來源：搜狐易北辰）

3、轉(zhuǎn)型或遭遇組織難題

首先，海爾提出的新管理方法在執(zhí)行層面的推進(jìn)并非如此理想。原因在于，海爾長(zhǎng)久以來形成的唯上風(fēng)氣——總裁的個(gè)人崇拜以及人才激勵(lì)機(jī)制，這都讓海爾在面對(duì)新東西的時(shí)候跑在前面卻最終落在后面。雖然，海爾試圖通過倒逼模式讓領(lǐng)導(dǎo)放權(quán)，但是員工們已經(jīng)習(xí)慣了那種滿足領(lǐng)導(dǎo)需求而工作的作風(fēng)，倒逼模式可能會(huì)變成一種形式主義，無法在企業(yè)中真實(shí)的流行起來。

其次，部分中高層的經(jīng)驗(yàn)主義也會(huì)影響變革。因?yàn)橹懈邔訉?duì)海爾富有感情，但卻難于接受新思維，加之他們傾向于利用經(jīng)驗(yàn)主義來判斷業(yè)務(wù)發(fā)展，會(huì)導(dǎo)致海爾失去大量機(jī)會(huì)，也阻礙了年輕人的上位。企業(yè)變革已經(jīng)成為當(dāng)前最緊迫的話題，巨頭公司無論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)公司，都將面臨分散化管理的嚴(yán)峻考驗(yàn)，以及小米等創(chuàng)業(yè)公司的挑戰(zhàn)。

衰老無論對(duì)于個(gè)人還是對(duì)于企業(yè)都是新陳代謝的規(guī)律，要想改變規(guī)律獲得重生，就必須徹底的大換血，進(jìn)行組織架構(gòu)的根本性變革。否則海爾的轉(zhuǎn)型會(huì)遇到組織難題，那么，海爾也就真成了“時(shí)代的企業(yè)”。

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作者：俞珊

來源：微信公眾號(hào)“ 我們討論會(huì)”（ID：WMtaolunhui）