在互聯(lián)網(wǎng)巨頭的激烈競爭中，外賣市場一直是兵家必爭之地。美團(tuán)憑借強(qiáng)大的地推團(tuán)隊和精準(zhǔn)的補貼策略逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位，而餓了么作為曾經(jīng)的行業(yè)先鋒，如今卻似乎在競爭中逐漸失勢。

之前說過美團(tuán)外賣和京東外賣戰(zhàn)火紛飛，現(xiàn)在這個時候，餓了么就有點被遺忘了。為什么餓了么作為一家更早去探索外賣模式的產(chǎn)品，或者說這樣一家公司，現(xiàn)在淪落到此？

其實阿里收購了很多的業(yè)務(wù)，大家普遍發(fā)現(xiàn)收購的業(yè)務(wù)活得好的不太多，這又是為什么呢？首先我想談?wù)剟?chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊的一個價值。很多時候我們好像看到很多的一些產(chǎn)品最后被大廠收購了。人們固有的印象會認(rèn)為大廠收購的這批人的能力，可能是要比被收購的那個創(chuàng)始團(tuán)隊、創(chuàng)始人他們的能力更強(qiáng)。實際上這是不對的，一般情況下是更弱不是更強(qiáng)。我們有的時候其實會去高估資源、資本的一個力量，而低估人的力量。

比如說一件事情從 0 到 1 難，還是從 1 到 10 或者是到 100 難，這個問題各有各的看法。我的觀點是，普遍來說應(yīng)該是從 0 到 1 會更加的難。然后從 1 到 10、到 100，其實只要這個 “1” 能夠站住 ，我指的站住是什么意思？比如說你這個產(chǎn)品推出來能獲得幾萬個用戶，10 萬個用戶，然后能有 10 萬塊錢的收入。類似這種的話，你就可以認(rèn)為它是基本上有了一個最小的 MVP。然后再到后面，你怎么樣把它做到 100 萬、1000 萬，這個是一個放大的過程。

其實在前面的階段，因為從 0 到 1 可能能夠參考的一些東西非常有限，反而是一片混沌黑暗中去尋找方向。這個過程中會考慮很多的東西。一方面是你的創(chuàng)始人以及你的創(chuàng)始團(tuán)隊有沒有信念。你首先需要有信念，相信這個事情是對的，能夠把它做成。還需要有具體的一些方式方法，能夠找到這個比較合適的一個路徑。這個時候往往可能什么資源都沒有，那基本上都是要靠徒手去做一些事情。

反而到后面你有模型在了，有數(shù)據(jù)在了，你可以去找到投資人或者是說獲得其他的一些資源的支持。可以去用更加理性或者是說科學(xué)的一些方式去探測它。比如說投一部分資源去試這個方向到底行還是不行，這個優(yōu)化改進(jìn)到底有沒有用。但是在初創(chuàng)的時候，實際上有可能根本就沒有辦法去做很多的測試。基本上只能是憑著一股勁頭遇山開山，遇水架橋。

我自己現(xiàn)在所在的公司，其實也是從很早期的狀態(tài)發(fā)展過來的。然后中間有一次被一家集團(tuán)并購了。然后我們的創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊的很多合伙人，都基本上都退出了。這個過程中我會明顯發(fā)現(xiàn)，在公司被并購之后，其實是兩種風(fēng)格和兩種狀態(tài)。在前面的時候有很多的東西，其實大家的勇氣也好，或者是說嘗試的力度也好，明顯比后面要更大。

被并購到一個更大的公司之后，你會發(fā)現(xiàn)從職業(yè)經(jīng)理人的角度來說，有時候他未必不知道應(yīng)該要去大力創(chuàng)新，大力做嘗試。但很多時候一定會出于一個更加保守的考慮。比如說一件事情，也許做了會有價值、有用、有收獲，但是也許會出錯。那這個時候你會發(fā)現(xiàn)，好像決策者的考慮里面，把不犯錯的比重提上來了。就導(dǎo)致很多時候該去大力嘗試、大力驗證的，反而好像用一些比較簡單的方式淺嘗輒止。這個時候往往又驗不出來到底這個策略奏不奏效。

所以我會感覺，一家公司如果有創(chuàng)始人在和沒有創(chuàng)始人在的話，其實完全可以認(rèn)為是兩家公司。然后這個里面，其實創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊的價值，是一個很難用一些數(shù)字去衡量的，它其實是一個本質(zhì)上的區(qū)別。而字節(jié)的張一鳴之前有個觀點，就是只有認(rèn)知是你的真正的一個壁壘，其他的都不是。這句話我理解其實也可以換成只有獨特稀缺的人是壁壘，其他的都是可以去湊齊的。但是人就是這樣非標(biāo)準(zhǔn)化的，所以創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊的價值是不可衡量的。然后到餓了么的這個案例里面，它其實也是它的創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊被收購之后，后面就逐步退出了。

然后后面更像是一個職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營的狀態(tài)。然后很多人可能就會考慮到，我今年的績效會不會受影響，比如說有的時候需要去做補貼、打廣告之類的，或者是說如果你從回歸到一個產(chǎn)品或商業(yè)競爭的本質(zhì)，那你有可能需要去看影響到兩年以后、三年、五年的這種指標(biāo)。比如說錢怎么花會更有價值，能夠有更多的用戶沉淀下來、留存下來。但是如果從一個職業(yè)經(jīng)理人的視角，你會關(guān)心我下個月、下個 Q 的績效到底能不能扛得住，然后我年底我能不能評 3.75 ，能不能拿比較多的獎金和股票。那如果是這樣的話，假設(shè)你的 KPI 定成了一個用戶活躍量或者其他的，那我現(xiàn)在有錢，就想著各種去發(fā)福利、發(fā)優(yōu)惠券之類的，最后好像看起來很熱鬧，但是實際上真正有價值沉淀下來的卻不是很多。

然后可能在第一個 Q 或者是說第一年這樣還是 ok 的。但是等到復(fù)盤下來，發(fā)現(xiàn)這個方式行不通。然后最后的話業(yè)績也不是很好，對吧？那第二年的話還會不會再這么去投呢？但是如果你的競爭對手就是在花錢，而且比你用錢用得更加有效率，那你可能經(jīng)過前面這些情況，后面預(yù)算就沒有那么大了。你想投就需要去拼命地跟上級領(lǐng)導(dǎo)去各種爭取啥的。

這種情況你就會發(fā)現(xiàn)明顯是很大的阻力的。而之前有創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊在的時候，有可能只需要開一次會，就這么愉快地決定了，整個的效率就是非常不一樣的。之前有個觀點我覺得也是類似的，說跨國公司的中國團(tuán)隊去做一些事情，往往比不上中國本土的一些比較 “土” 的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。因為比較 “土” 的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，決策的鏈路很短很清晰。而那些配置看起來很高的團(tuán)隊，可能改一個地方的文案都得去提個申請，然后審批個十天八天的，這樣的話肯定戰(zhàn)機(jī)馬上就沒有了。

然后阿里收購了很多的公司，但是能夠真正繼續(xù)維持之前的優(yōu)勢，或者是說市場規(guī)模的，其實很少，或者說基本上就是沒有。這里面又是為什么呢？我覺得除了一方面是創(chuàng)始人退出的這個問題，其實基本上很多被收購的情況，最后創(chuàng)始人都會退出。有的可能當(dāng)時就退出，有的可能會再帶個一年左右的時間，一般來說都不會超過一年的。然后可能掛聯(lián)席 CEO 的這樣一個 title。

然后兩個團(tuán)隊去進(jìn)行合并。以前 58 和趕集網(wǎng)，還有美團(tuán)和大眾點評，還有滴滴和快的，都是這樣的案例。這屬于兩個業(yè)務(wù)體量差不多，可能背后甚至有相同的投資方都砸了很多的錢。哪一個失敗可能都不能接受，最后兩個互相消耗其實也沒有必要。所以干脆一拍即合，兩個合并了，然后形成一個相對的壟斷優(yōu)勢。然后后面也沒有其他的人來競爭，這個時候就可以不用那么補貼，價格能夠定得高點，就變成一個賺錢的生意了，大概是這樣子的。

然后我覺得阿里收購的產(chǎn)品，其實有一個通用的邏輯，或者說特點。當(dāng)然餓了么的情況其實算另外一個邏輯。阿里收購的其他的一些，比如說之前的蝦米音樂、優(yōu)酷這些，本身是一個內(nèi)容的平臺。阿里的邏輯是，它作為電商，其實是最缺流量的，所以想要去獲取更多的這種流量來源，包括之前投資微博也是這個邏輯。但是阿里收購的這些產(chǎn)品，其實都沒有在行業(yè)內(nèi)有壟斷性的優(yōu)勢，或者說優(yōu)勢沒有那么大。它其實還是處在一個護(hù)城河沒那么寬的賽道。

大家可以想一下，一般來說如果一家公司活得好好的，是不太可能被收購的。除非創(chuàng)始人老板覺得自己不想做這個事情了。但是我們看到很多被收購的公司，其實就是迫于無奈。它們可能在跟對手的競爭中已經(jīng)扛不住了，然后沒有這么多的資源彈藥。這樣的話，阿里收購它們，這些公司本來可能期望是找到大金主了，然后繼續(xù)去投錢，繼續(xù)去競爭。

但是阿里的邏輯，回到剛剛講的，其實是一個流量變現(xiàn)的邏輯。它需要這個產(chǎn)品給它提供流量，而不是說投錢到這個產(chǎn)品，然后幫助這個產(chǎn)品去做大。這和騰訊系不一樣。騰訊系在 3Q 大戰(zhàn)之后調(diào)整方向，然后以投資賦能為主，騰訊系有很多的產(chǎn)品其實都活得挺好的。

這個邏輯的最大區(qū)別，其實就是騰訊不需要流量，因為 QQ、微信有源源不斷的流量，它反而缺的是內(nèi)容場景，缺的是如何把用戶留在騰訊的整個體系內(nèi)，所以它是真正能做到賦能。而阿里的邏輯其實是一個消耗的邏輯。它自己不愿意投錢，反而是需要流量過來。那這樣的話豈不是源頭的水越來越小，但是你的競爭對手他們自己能夠從外面引水源過來，那自然就越做越差，競爭對手就超過了。

然后回到外賣這里，我想聊一下外賣這個業(yè)務(wù)的底層特征。然后為什么最后是美團(tuán)興起呢？我自己也只是從一個角度、一個切片，以有限的認(rèn)知去判斷。我理解外賣這個模式說復(fù)雜也復(fù)雜，但說簡單也簡單。其實只要把錢和資源花在刀刃上就可以了。這也是美團(tuán)之所以之前在千團(tuán)大戰(zhàn)中脫穎而出，我覺得是至關(guān)重要的因素。

然后我好久之前看過美團(tuán)的一些復(fù)盤，為什么最后是美團(tuán)勝出？因為原來團(tuán)購網(wǎng)站競爭的那個時代，大家可能有大把的錢，然后都基本不去算后續(xù)的回報。反正就是想著怎么把用戶帶到自己的網(wǎng)站上來，然后讓他去下單，然后關(guān)注每天的成單量有多少，也不管這個錢后面能不能賺回來，這是當(dāng)時比較普遍的做法。當(dāng)時有好幾個團(tuán)購的網(wǎng)站比美團(tuán)做的規(guī)模要大，比如說拉手、糯米這些。但是美團(tuán)王興他們這個時候反而冷靜下來，他們覺得這個時候不應(yīng)該花那么多錢，應(yīng)該把錢留著，然后做比較小的投入。然后，他們會關(guān)注自己的投入產(chǎn)出比，而不是單純地去補貼、沖規(guī)模。當(dāng)時他們的邏輯是覺得整個市場現(xiàn)在很亂，如果大家都在做這件事情，你也在做這個事情，其實最后大家都是拼燒錢，這肯定是不健康的。當(dāng)時他們判斷，那個時候是一個市場教育和普及的階段。也就是說不管誰花錢，那都是在幫助團(tuán)購的這個模式去做市場的普及。所以美團(tuán)就是等競爭對手去燒錢，燒到最后，然后競爭對手錢已經(jīng)燒得差不多了，沒有什么彈藥了。最后美團(tuán)的錢就沒有怎么燒，或者說相對燒得更少，它的賬戶里面比較充足。所以最后美團(tuán)就把那些后面因為資金斷裂沒辦法持續(xù)的都收編了。

曾經(jīng)不是還出現(xiàn)很多質(zhì)疑說美團(tuán)是不是也資金鏈斷裂了。結(jié)果王興他們做了一個事情，就直接把銀行賬戶的余額曬出來給大家一看，去增強(qiáng)這個信心。然后這個時候，其他的團(tuán)購網(wǎng)站其實已經(jīng)沒辦法去提供這個服務(wù)了。然后美團(tuán)還正常經(jīng)營著。這些用戶被各種團(tuán)購服務(wù)體驗了好幾次之后，最后發(fā)現(xiàn)美團(tuán)能夠穩(wěn)定地提供服務(wù)，覺得團(tuán)購這種模式真好。所以慢慢就全部都變成了美團(tuán)的用戶，就一波把對手都打趴下。

當(dāng)然了，這只是其中一方面的策略。實際上美團(tuán)在快速擴(kuò)張的時候，包括和餓了么競爭的時候，它其實還有一個核心的策略，叫做狂拜訪、狂補貼。一手就是想著如何增加商戶的供給，這個就靠它建立起來的一個地推團(tuán)隊去瘋狂地拜訪商戶。另外一方面是去做用戶端的補貼，發(fā)各種優(yōu)惠券。然后好像十幾塊錢就能吃到一頓比較不錯的午餐。那個時候它還不是上市公司，所以花錢更容易做出決策。餓了么沒辦法跟美團(tuán)一樣這樣去做補貼，或者說做這么大的額度。所以餓了么只能自己找別的一些方式。

餓了么曾經(jīng)嘗試過跟釘釘做組合，然后在釘釘上面推辦公場景的訂餐，這個看起來好像很合理，實際上這是一個三方服務(wù)入口，由釘釘提供下單頁面，餓了么負(fù)責(zé)服務(wù)，支付由支付寶去完成。這樣必然會在流程上面不夠簡潔，而且里面的一些優(yōu)惠券體系也不完善。這樣的一個組合只有一個場景比較合適，那就是請同事去吃東西。但是請客吃飯的這個體驗，我覺得是沒有辦法和到店就餐相比的。因為吃好吃的、聊聊天，增進(jìn)一下彼此的關(guān)系，這個其實更適合到店里面去，大家一起現(xiàn)場就餐。除非是疫情的時候，沒辦法，可能會有一些階段性的紅利，但是這個不是持久的。所以我其實我的觀點是流量不是萬能的，但是沒有流量卻是萬萬不能的。

那么餓了么還有沒有機(jī)會？我認(rèn)為是有的，但是需要阿里給到足夠的支持。因為純交易類的平臺其實是沒有什么特別的壁壘的，如果一定說要有的話，那就是規(guī)模和口碑。規(guī)模和口碑是可以通過砸錢、花時間去打磨好的。

阿里集團(tuán)其實并不缺錢，甚至可以這么說，它最不缺的就是錢了。那么它到底缺什么呢？我覺得一方面是缺對這個業(yè)務(wù)足夠的重視，如果真正重視，應(yīng)該投很多的錢去發(fā)展這個業(yè)務(wù)。如果你認(rèn)為這個業(yè)務(wù)非常重要，但是顯然沒有做到。除了這方面之外，我覺得還是對這個行業(yè)或者說這個領(lǐng)域缺尊重，缺敬畏之心，缺打磨業(yè)務(wù)的耐心。

當(dāng)團(tuán)隊每個人都在關(guān)注自己能不能在老板面前刷存在感、刷印象分，然后關(guān)注自己的績效獎金遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于真正產(chǎn)品帶來的價值的時候。當(dāng)員工都在做著各種形式主義的事情，沒有問題也要創(chuàng)造問題，讓自己顯得很忙碌、不可替代的時候。當(dāng)絕大部分人都只關(guān)注半年到一年的收益的時候，這個產(chǎn)品其實是沒有辦法去打動人心的。這個就又回到了我前面說的那個觀點，就是創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊對一個產(chǎn)品的至關(guān)重要的價值。

有的時候我們其實還是把問題搞得太復(fù)雜了，其實沒有那么復(fù)雜。群眾支持誰，誰就能贏，這個是自古以來不變的一個真理。如果你在競爭中落后了，那么一定是你的投入沒有競爭對手多，那可能不是一天、一周甚至一個月的投入，更是長期積累以來的投入。這個投入不僅僅是說錢的投入，當(dāng)然了，錢是很重要的一個方面。

我覺得餓了么它是處在一個不好也不壞的環(huán)境里面。不好也就是說它可能沒有得到那么多的資源投入。不壞是說它相比創(chuàng)業(yè)公司，生存的緊迫感沒那么強(qiáng)，因為背靠阿里這棵大樹，一時半會兒倒不下來。那這樣的話短期之內(nèi)，員工的拼勁就沒有辦法體現(xiàn)出來。我的觀點是溫室里的花朵是沒有辦法和惡劣環(huán)境中成長起來的 “戰(zhàn)狼” 去拼的。

這個時候我想到另外一個問題，就是同樣是做電商平臺的京東殺向了外賣的領(lǐng)域，此前做線下不做線上的美團(tuán)也做起了線上電商，抖音也在沖鋒陷陣。而阿里此時此刻 all in AI ，感覺不聊 AI 都沒辦法聊天了。

這個決定到底是對是錯？我自己的觀點是，AI 的方向是對的，但是 AI 也不是全部，甚至對于電商業(yè)務(wù)來說，連主要的都算不上。電商的本質(zhì)就是人和人之間的交易。除非將來完全實現(xiàn) AI 生產(chǎn)、制造、AI 發(fā)貨、AI 運輸，人更多地作為消費者的角色，而不是生產(chǎn)者和服務(wù)者存在，我認(rèn)為才會對電商的模式有非常大的顛覆。除此之外，不至于影響到當(dāng)下的電商的市場格局。我認(rèn)為外賣的這個領(lǐng)域，仍然是一場用王興的話來講就是無限的游戲。

那餓了么也在牌桌上面，能不能加入牌局，打好自己手上的籌碼呢？另外，東家能不能給比較充足的籌碼呢？這個我覺得后面還是要再看看。然后這是一場賺錢和花錢的較量。目前我判斷其實已經(jīng)進(jìn)入到?jīng)Q賽圈了，讓我們拭目以待。