我在之前的文章中提到過，對于平臺的管理，BAT都有自己的核心工具：阿里是支付寶、騰訊是基于微信、QQ的社交關(guān)系、百度是搜索。

那么把這個理論套入音頻行業(yè)，傳統(tǒng)電臺對平臺三方參與者的管理工具就是“頻率+牌照+體制”!

無線頻率必須由工信部門進行審批，內(nèi)容牌照必須由廣電部門批準(zhǔn)方可、體制則可以保證大多數(shù)內(nèi)容制作者的收入以及職業(yè)榮譽。

因此，“頻率+牌照+體制”的物理屬性就決定了它的稀缺性，稀缺的無線頻率進一步加劇了大眾傳播特性以及不充分競爭。

掌握這個工具的傳統(tǒng)電臺，在不充分競爭的業(yè)態(tài)下可以保證自己的每個頻率都能面對大量的聽眾，對于商家、用戶雙方都擁有極高的“議價權(quán)”。

在這個模式下，傳統(tǒng)電臺可以把新增用戶的邊際成本壓縮到近乎為0，而每一個新增用戶帶來的邊際收益則是不斷增加。

與此同時，在體制的管理下，電臺所屬內(nèi)容制作者的專業(yè)水準(zhǔn)可以把控，從而進一步吸引用戶，強化了以廣告為基礎(chǔ)的平臺經(jīng)濟模式可行性。

那么，音頻APP的平臺模式有這種管理能力么？答案是否定的。

音頻平臺對于廣告的吸引能力是基于用戶流量的，主要以CPA、CPM為主。但是用戶流量的前提卻是高昂的渠道成本以及極高的版權(quán)費用，這是盈利模式單薄的音頻APP所無法承受，之前行業(yè)內(nèi)爆出的蜻蜓FM“普羅米修斯代碼門“事件就是對這個問題的深刻揭示。

同時音頻平臺對于內(nèi)容制作者的管理工具僅有單薄的“版權(quán)協(xié)議”而無法提供職業(yè)榮譽；所謂“數(shù)億元”的內(nèi)容補貼僅能起到“劫貧濟富”的作用，對于起步IP缺乏支持力度，而熱門IP又看不上這點補助。

從用戶角度看，音頻應(yīng)用沒有類似傳統(tǒng)電臺近乎壟斷的稀缺性工具。用戶的獲取成本居高不下，每月數(shù)百萬元的渠道開支對應(yīng)的卻是近乎不存在的用戶遷移成本?！皶运善嬲劇?、“羅輯思維”的平臺轉(zhuǎn)換，對于這些IP的受眾沒有任何影響，但對于平臺本身的傷害卻是實實在在的。

所以，即便音頻平臺解決了傳統(tǒng)電臺廣告營收天花板的問題，但是在對B端用戶的盈利能力上，至今依然無法平衡運營成本與廣告盈利之間的關(guān)系。

C端用戶的付費收聽是傳統(tǒng)廣播的軟肋，也是音頻應(yīng)用突圍的抓手

內(nèi)容變現(xiàn)最直接的渠道就是個人用戶付費，作為音頻內(nèi)容的主要生產(chǎn)者，國外已有成熟的用戶付費模式，可惜中國廣播業(yè)無法復(fù)制。

傳統(tǒng)廣播的解決方案就是衛(wèi)星廣播。 1992 年，XM公司在美國成立(XM公司后來于 2007 年被Sirius公司收購，合并為Satellite Radio SiriuXM公司)。目前該公司使用超過 160 個頻率， 24 小時向聽眾提供可以隨意選擇的數(shù)字廣播內(nèi)容，用戶可以選擇專用車載/家用收音機，或者專用APP進行收聽。

截止 2016 年 12 月 31 日，SiriuXM共有訂閱用戶 3130 萬人，實現(xiàn)收入近 50 億美元( 335 億人民幣)，EBITDA近 19 億美元( 131 億人民幣)。

從SiriuXM財報可以看出，ARPU約為12. 91 美元( 89 元人民幣)，直接訂閱收入近 40 億美元( 276 億人民幣)，廣告及設(shè)備銷售收入超過2. 5 億美元( 17 億人民幣)。

那么，SiriuXM的盈利模式為什么在中國無法實現(xiàn)?原因有三：

1. 高昂的前期投入成本。SiriuXM模式需要租用衛(wèi)星頻率，同時需要大量的內(nèi)容制作者來生產(chǎn)遠超目前廣播電臺產(chǎn)量的音頻內(nèi)容。這些都需要高昂的前期成本投入，而這恰恰是傳統(tǒng)廣播所缺乏的。
2. 中美兩國不同的市場環(huán)境。SiriuXM基于美國遼闊的國土、稀疏的固定廣播基站以及龐大的汽車市場而誕生，但中國目前的高密度的無線基站，剛剛開始的汽車社會都不足以撐起衛(wèi)星廣播的市場。
3. 嚴(yán)格的管控政策。衛(wèi)星廣播如果落地，需要工信部、廣電總局甚至軍隊的審批，其通過的難度可想而知。

恰恰由于以上三個原因，國內(nèi)音頻APP反而在車聯(lián)網(wǎng)市場大有可為，基于無線互聯(lián)網(wǎng)的個人用戶付費前景廣闊。

1. 喜馬拉雅、荔枝FM、豆瓣FM等大量的UGC內(nèi)容生產(chǎn)者、編輯者，可以提供海量的內(nèi)容滿足不同圈層的窄眾收聽需求，這一點是傳統(tǒng)廣播電臺所不能比擬的。
2. 覆蓋全國的無線基站以及廉價的智能手機，足以組成一個媲美SiriuXM衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)的接收網(wǎng)絡(luò)。隨著5G的推出，目前的流量問題都將不復(fù)存在。高品質(zhì)、低價格音頻內(nèi)容配合中國汽車社會的發(fā)展，可以從基礎(chǔ)上改變目前音頻行業(yè)的現(xiàn)狀。
3. 同時，現(xiàn)行的政策并沒有對基于移動互聯(lián)網(wǎng)的音頻內(nèi)容進行管控，相比較衛(wèi)星落地，其政策問題并不存在。
4. 最后，通過“得到、知乎live、分答”等音頻付費內(nèi)容的早期教育，國內(nèi)用戶內(nèi)容付費習(xí)慣已經(jīng)形成，用戶教育成本接近于0.

“喜馬拉雅”V.S. “豆瓣時間”未來的前景誰更廣闊

通過之前的分析我們可知，個人用戶內(nèi)容付費才是音頻APP未來的商業(yè)模式，那么以用戶UGC內(nèi)容為主的“喜馬拉雅”和PGC內(nèi)容為主的“豆瓣時間”誰更有可能在未來競爭中占據(jù)優(yōu)勢呢？我們從內(nèi)容方面入手分析。

這里依然用雙邊平臺模型的交叉網(wǎng)絡(luò)外部性來分析，當(dāng)音頻內(nèi)容的商業(yè)模式是用戶個人付費時，平臺的參與者就變成了內(nèi)容生產(chǎn)者和用戶。

但是與BAT模式不同的是，平臺的付費方變成了用戶，受益的內(nèi)容生產(chǎn)者則需要產(chǎn)生高質(zhì)量的內(nèi)容來回報。這樣一來，內(nèi)容的質(zhì)量就成為了平臺網(wǎng)絡(luò)交互能否實現(xiàn)的核心元素。

從內(nèi)容質(zhì)量控制看，“豆瓣時間”的內(nèi)容合作制作模式，由于運營團隊的深度參與，其質(zhì)量更容易把控；而“喜馬拉雅”的采購或UGC模式，則很難保證其內(nèi)容質(zhì)量的均一性，增加了用戶的篩選成本。

從生產(chǎn)成本與內(nèi)容數(shù)量看，“豆瓣時間”的“合作自制”模式不管是成本還是數(shù)量，都遠遠無法與“喜馬拉雅”的“版權(quán)采購+UGC”模式相提并論。

從內(nèi)容生產(chǎn)者的管理角度看，“豆瓣時間”的自制模式，由于人力物力大投入的“重資產(chǎn)”運營，反而對于內(nèi)容生產(chǎn)者(或IP)具有較強的管理能力。內(nèi)容生產(chǎn)者脫離豆瓣平臺，則很難保證在同樣收益率的情況下完成相同質(zhì)量的內(nèi)容生產(chǎn)，這樣容易造成現(xiàn)有用戶社群的流失。

反觀“喜馬拉雅”UGC模式下，僅僅依靠版權(quán)合作則很形成對IP的制衡，如果不能牢牢把握住用戶流量，則很容易被邊緣成為內(nèi)容二次分發(fā)的渠道之一。

簡單來說，“豆瓣時間”就是音頻內(nèi)容行業(yè)的“京東”，通過合作自制這種重資產(chǎn)運營模式，保證用戶對于內(nèi)容品質(zhì)的要求，從而實現(xiàn)自發(fā)付費訂閱；“喜馬拉雅”則類似音頻內(nèi)容行業(yè)的“淘寶”，自己輕資產(chǎn)運營，吸引內(nèi)容生產(chǎn)者帶著用戶流量來平臺上實現(xiàn)變現(xiàn)，以海量的內(nèi)容資源面對多圈層的用戶群體，可惜卻缺乏類似“支付寶”的管理工具。至于未來孰優(yōu)孰劣？就要看雙方誰可以在5G+車聯(lián)網(wǎng)時代占得先機了。

作者：李建良

來源：http://www.chinaz.com/start/2017/0317/674798.shtml

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