當(dāng)下C端式微，不少公司選擇向Saas領(lǐng)域發(fā)展。只是國內(nèi)Saas行業(yè)已經(jīng)發(fā)展多年，現(xiàn)有的領(lǐng)域都有不少公司在競爭，這種情況下，哪些地方還有機(jī)會呢？這篇文章，我們跟隨作者一起找一下。

從國內(nèi)TOB SaaS企業(yè)特點(diǎn)找機(jī)會：

一、同質(zhì)化

對于第一個(gè)特點(diǎn)相信很多伙伴存在疑慮，疑慮的點(diǎn)在哪里呢？因?yàn)樽鳛門OB客戶或產(chǎn)品運(yùn)營來講每個(gè)TOB企業(yè)都說自己有核心優(yōu)勢，核心優(yōu)勢下有特有功能做支撐，能夠比同行更高效地解決問題。

但為什么會產(chǎn)生同質(zhì)化的現(xiàn)象呢？一是無論是人的技能還是企業(yè)的產(chǎn)品成長最快的方式來自模仿，模仿的好處是什么呢？模仿會給TOB企業(yè)帶來更低的試錯(cuò)成本，在短時(shí)間內(nèi)能夠獲得市場的認(rèn)可。

二是市場競爭導(dǎo)致的，當(dāng)TOB企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)競品切換時(shí)，往往都會被動地進(jìn)入功能對比的“擂臺”，如果原有工具客戶認(rèn)同的良好功能，你也擁有，你就會有極大的概率去成功切換。

在這里分享一下華杉老師的觀點(diǎn)，“你所謂的同質(zhì)化真的是同質(zhì)化嗎？比如蘋果和華為到底有多同質(zhì)化？

真正的產(chǎn)品同質(zhì)化，并沒有你認(rèn)為的那么多。但是一說同質(zhì)化，就會讓發(fā)言者“順氣”，同會者“點(diǎn)頭”，為什么會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)狀。

華杉老師說“因?yàn)槿诵杂腥觞c(diǎn)，喜歡逃避責(zé)任”。

當(dāng)我看到這句話的時(shí)候，真的激發(fā)了我很多過往經(jīng)歷，很多人就是不愿意承認(rèn)自己的產(chǎn)品不行，大部分TOB企業(yè)的老板們和產(chǎn)品經(jīng)理們多去一線市場看看吧，還認(rèn)為自己的產(chǎn)品“獨(dú)步天下”呢？是產(chǎn)品使用者堅(jiān)定地認(rèn)可，還是沒有找到新的替代方案，去聽一下用戶的反饋你就知道問題在哪里了？

那么同質(zhì)化會造成什么問題呢？對于用戶而言，產(chǎn)品差異性會越來越小，客戶對于產(chǎn)品的切換的動力就會減弱。對于產(chǎn)品而言，產(chǎn)品演變的獨(dú)特主線未保持，只是根據(jù)競對做功能補(bǔ)齊，還有優(yōu)先研發(fā)大客戶功能需求。

這樣做無疑會讓產(chǎn)品變得更加臃腫，讓產(chǎn)品的易用性降低，很多工具并不是沒有價(jià)值，而是對于用戶而言太“專業(yè)”了。工具的存在的基礎(chǔ)意義在于提高執(zhí)行動作的效率，如果你的產(chǎn)品過于臃腫，反而增加了人員的負(fù)擔(dān)，用戶就不愿意用，那么作為TOB企業(yè)你的收入盈利模型就是不完整的，同時(shí)量化產(chǎn)品運(yùn)營核心指標(biāo)的續(xù)費(fèi)率也就不存在了。

作為TOB企業(yè)如何避免產(chǎn)品給用戶留下同質(zhì)化的印象呢？

1）在這里就要說的是馬車和汽車的案例了，如果你一直問用戶你想要什么，你能得到的答案就是一輛更快的馬車，但是如果你真的懂客戶需求的話，實(shí)際客戶想要的是一種更快的交通工具。對于客戶想要更快的交通的需求，你又是怎么洞察的呢？

這里有一句話叫：“現(xiàn)場出神明”，不論是產(chǎn)品經(jīng)理或者是產(chǎn)品運(yùn)營經(jīng)理一定要扎根現(xiàn)場，從實(shí)際的結(jié)果產(chǎn)出來講，坐在辦公室里苦思冥想好久沒有得到答案的內(nèi)容，只要一到了現(xiàn)場，可能頭腦中就會出現(xiàn)很多靈感。

2）進(jìn)行細(xì)分市場選擇?！叭袊澜绲纳庠诨ヂ?lián)網(wǎng)的影響下都值得做一遍”在大業(yè)務(wù)中尋找小業(yè)務(wù)，在小業(yè)務(wù)中尋找大場景，在大場景中尋找小場景，在小場景中尋找關(guān)鍵動作，只要對業(yè)務(wù)有價(jià)值都值得去做一遍。

3）寸有所長，尺有所短。當(dāng)市場上有一款市場歡迎的TOB產(chǎn)品時(shí)，你真的要模仿一個(gè)嗎？能否進(jìn)行合作，合作之后是否會產(chǎn)生比自己做研發(fā)更大的效益呢，這需要做精細(xì)化的考量。

所以當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品展現(xiàn)給客戶的時(shí)候，一定要立足于客戶的業(yè)務(wù)需求，即能幫助客戶達(dá)成什么程度的具體目標(biāo)。這部分內(nèi)容屬于價(jià)值提煉，后面詳細(xì)地說明如何進(jìn)行價(jià)值提煉。

同質(zhì)化是行業(yè)的一大特點(diǎn)，那么行業(yè)的第二大特點(diǎn)同樣會對TOB企業(yè)造成很大的影響。

二、供需失衡

俗話講“物以稀為貴”，TOB企業(yè)在行業(yè)發(fā)展初期，TOB工具型產(chǎn)品市面上呈現(xiàn)供不應(yīng)求的狀態(tài)，價(jià)格也是貴得離譜。比如在二十一世紀(jì)初的時(shí)候，一款“笨拙”的收銀工具，價(jià)格就高達(dá)幾千元甚至是上萬元，對于TOB企業(yè)還是代理商而言，每天賺錢非常容易。但是隨著生產(chǎn)力的進(jìn)步，信息的逐步對稱性，對于TOB企業(yè)的利潤是在逐年減少的。

原因在于現(xiàn)在市場供需發(fā)生結(jié)構(gòu)性失衡，真正好的軟件少之又少，而大多數(shù)都是同質(zhì)化的產(chǎn)品。

TOB產(chǎn)品的主要呈現(xiàn)的什么結(jié)構(gòu)呢？紡錘形結(jié)構(gòu)，（簡單理解是一個(gè)公司最優(yōu)秀的和最差的人員都是最少的，而大部分人都是水平和能力差不多的。）

紡錘的維度是指解決客戶需求的能力，在對應(yīng)垂直行業(yè)當(dāng)中，以餐飲行業(yè)預(yù)定占座產(chǎn)品為例。很多POS收銀本身就具備基礎(chǔ)預(yù)定占座的功能，所以對于客戶而言選擇POS收銀系統(tǒng)里的預(yù)定模塊，相對于獨(dú)立的預(yù)定APP而言，貌似也不能夠達(dá)到真正解決問題的狀態(tài)。

而處于紡錘中間部分的產(chǎn)品，各有優(yōu)缺點(diǎn)解決客戶問題的程度幾乎相差無幾。處于紡錘最尖端的TOB產(chǎn)品，雖然從解決客戶需求程度上，產(chǎn)品易用性上存在領(lǐng)先的階段。但由于缺少銷售渠道支撐和自身較高溢價(jià)，導(dǎo)致市場的占有率是比較低的，大部分都是“大同小異”的產(chǎn)品。

所以對于餐飲經(jīng)營者而言，只有她/他清晰的知道自己的需求時(shí)，才會對具體的功能點(diǎn)非常看重。而大多數(shù)情況下，只是看到市場上同行某一個(gè)產(chǎn)品用得比較好，想通過嘗試的方式看一下是否能提升自己的效率并解決自己的問題。

餐飲決策者抱著這種心態(tài)就會造成當(dāng)面對功能差異不大，解決需求程度差不多的情況下，對于價(jià)格就顯得格外關(guān)注了。

所以對于TOB企業(yè)而言，當(dāng)前不僅要解決垂直行業(yè)的共性問題，還要研究解決出基于垂直行業(yè)各業(yè)務(wù)鏈條中的關(guān)鍵點(diǎn)解決工具。同時(shí)面臨“狼多肉少”的情況，當(dāng)你的產(chǎn)品核心競爭力真的不滿足時(shí)，如何更好地做產(chǎn)品的價(jià)值提煉。這才是邁出解決問題的第一步，畢竟先活下來才是重要的。

三、內(nèi)卷化

內(nèi)卷這個(gè)詞語大家都非常熟悉，簡單來講就是個(gè)體在投入資源，但是市場總體沒有實(shí)際收益的增加。

給大家說一個(gè)故事：很久以前有一個(gè)小島，島上的居民安居樂業(yè)，自給自足?；谌粘Ｉ畹姆?wù)業(yè)態(tài)，雖然麻雀雖小，但是五臟俱全，每一個(gè)生活相關(guān)的行業(yè)都有唯一的店鋪。所以每家店鋪主生活得也是非常逍遙自在，基本上下午四點(diǎn)就關(guān)店休息了。

直到有一天，從島外搬來了一家人，這家男主人是做鞋匠的，為了生計(jì)打算在小島上開一家鞋店，但是小島上本身就有一家鞋店。這個(gè)島上居民消費(fèi)總體在短期內(nèi)是不會發(fā)生明顯變化的。

在鑼鼓喧天和鞭炮齊鳴的響動下，島上第二家鞋店開始營業(yè)了，直接受到影響的就是島上原有的鞋店，生意直接下滑了一半。

但是兩家鞋店都在想如何突破困境。直到有一天，老鞋店因?yàn)橹苯o客戶趕制皮鞋，導(dǎo)致沒有關(guān)注時(shí)間，比平時(shí)多營業(yè)了一個(gè)小時(shí)。而在這一小時(shí)內(nèi)多來了幾名客戶。老鞋店店長心里想我知道接下來該怎么辦了，以后他就多營業(yè)一小時(shí)。而新鞋店也感受到了自己的市場份額由原來的50%，開始有了下滑的跡象。

后來他發(fā)現(xiàn)原來競爭對手是通過延長營業(yè)時(shí)間增加的銷售額，等到他回到店里，他也決定延長一小時(shí)。變成下午5點(diǎn)下班。

一段時(shí)間過去后，市場份額又回到了各自50%，但是他們兩個(gè)老板都想自己的店鋪營業(yè)額高一些，怎么辦？繼續(xù)增加營業(yè)時(shí)間。導(dǎo)致島上出現(xiàn)了兩個(gè)24小時(shí)營業(yè)的店鋪。

當(dāng)營業(yè)時(shí)間都是24小時(shí)，無法再增加時(shí)，兩家鞋店又先后開始了價(jià)格戰(zhàn)。從市場總量上對于他們兩個(gè)的份額都是沒有增加。

但是給他們兩個(gè)帶來的是越來越多的痛苦，就看誰能堅(jiān)持到最后。再也沒有下午4點(diǎn)下班的悠閑生活。

通過這個(gè)案例相信大家明白了，當(dāng)我們面對競爭時(shí)，要采取有效的價(jià)格競爭策略。而不是不斷增加自己的“成本”。

SaaS工具的特點(diǎn)之一就是標(biāo)準(zhǔn)化，而不是像傳統(tǒng)軟件中的關(guān)注個(gè)性化。對于各大TOB SaaS廠商而言，過多關(guān)注對手的功能和價(jià)格。最終導(dǎo)致自己變得平庸，如果沒有按照正常的節(jié)奏做功能需求的需求開發(fā)，產(chǎn)品銷售就會進(jìn)入平穩(wěn)期。

這無疑是非常高的成本和代價(jià)，廠商應(yīng)該把更多的關(guān)注點(diǎn)放在業(yè)務(wù)上面，對于產(chǎn)品需求，一定要通過產(chǎn)品運(yùn)營的評審（至于為什么要讓產(chǎn)品運(yùn)營評審，會在后面詳細(xì)介紹），確定能夠圍繞廠商自身的核心競爭力，這樣的產(chǎn)品需求才能通過評審，而不是單純以項(xiàng)目制。

根據(jù)產(chǎn)品發(fā)展的不同階段，需求的占比也是不同的。當(dāng)然這還是好的一面，你最起碼知道通過做產(chǎn)品需求能拿下，但是絕不能以上來就價(jià)格戰(zhàn)。相信看到我說不打價(jià)格戰(zhàn)，有過銷售經(jīng)驗(yàn)的伙伴都會嗤之以鼻。

最后，我只能用管理大師-塞斯·高汀的一句話“如果你的客戶只關(guān)心價(jià)格，那么原因是你沒有給他們其他可以關(guān)心的東西”來回復(fù)你，希望我們的銷售伙伴和客戶溝通時(shí)多談價(jià)值，少聊價(jià)格。