最近，盒馬鮮生及其收購的大潤發(fā)，悄悄入駐了京東，而這某種程度上，也意味著原本封閉的商業(yè)生態(tài)，正在逐步被打破。那么，此次驅(qū)動(dòng)盒馬與京東促成合作的背后因素有哪些？一起來看看本文的解讀和分析。

沒有永恒的對手，只有共同的利益。

“貓狗拼抖快”在雙11戰(zhàn)場上角逐激烈，“低價(jià)”之爭尚且未有定論。另一個(gè)角落里，阿里旗下的新零售品牌盒馬鮮生，及其收購的大潤發(fā)，悄悄入駐京東，為互聯(lián)網(wǎng)“破壁”添磚加瓦。

現(xiàn)在打開京東搜索“盒馬”，消費(fèi)者已經(jīng)能直接找到“盒馬官方旗艦店”。截至發(fā)稿，店鋪關(guān)注人數(shù)2897人，從最早的上新時(shí)間10月10日來看，店鋪開張時(shí)間就在雙11前夕、近一個(gè)月；而除旗艦店之外，在京東APP首頁的“京東到家”頻道，盒馬和大潤發(fā)也已低調(diào)入駐。

本地生活、即時(shí)零售是近兩年來競爭最激烈的賽道。

左：京東的盒馬官方旗艦店 右：內(nèi)置“京東到家”的大潤發(fā)

不僅是傳統(tǒng)電商平臺(tái)在比拼，抖音、快手、小紅書等新玩家也想分一杯羹。對于平臺(tái)而言，大賣家的入駐是豐富供給、應(yīng)對競爭的有效方式，“京東到家”定下的2024年突破方向之一就是“全品類”；而對于盒馬、大潤發(fā)而言，中大型商超作為本地生活的核心玩家，通過多平臺(tái)布局獲取更多流量，將“小時(shí)達(dá)”能力覆蓋更多用戶，本就是擴(kuò)大生意規(guī)模的路徑。

B端产品经理的能力模型与学习提升

B端产品经理面临的第一大挑战，是如何正确的分析诊断业务问题。 这也是最难的部分，产品设计知识对这部分工作基本没有帮助，如果想做好业务分析诊断，必须具备扎实 ...

查看详情 >

一個(gè)關(guān)鍵的問題在于，盒馬、大潤發(fā)的入駐，能復(fù)制山姆和京東的合作效益嗎？2016年，沃爾瑪首次戰(zhàn)略投資京東，同年山姆和京東達(dá)成戰(zhàn)略合作，憑借京東的流量和物流優(yōu)勢，山姆20%的線上注冊會(huì)員來自沒有山姆會(huì)員店的城市。京東還支撐山姆會(huì)員綁卡，助力其數(shù)字化轉(zhuǎn)型。目前來看，盒馬、大潤發(fā)踏出了第一步，但相較山姆，這一步走的“低調(diào)而謹(jǐn)慎”。

一、銷售側(cè)讓利，供給側(cè)謹(jǐn)慎

盒馬在京東有兩個(gè)入口，一個(gè)是官方旗艦店，銷售商品以“盒馬MAX”品牌商品為主，盒馬的水產(chǎn)、鮮食等即時(shí)商品均不在其銷售范圍之內(nèi)，消費(fèi)場景偏向傳統(tǒng)遠(yuǎn)場電商；另一個(gè)則是內(nèi)置于“京東到家”，包含了蔬菜、水果、烘焙等鮮食商品，更偏向于近場電商，均可一小時(shí)內(nèi)送達(dá)。大潤發(fā)則只入駐了“京東到家”，并未開設(shè)旗艦店，商品上沒有做出額外區(qū)分。

盡管入駐了京東，但盒馬作為阿里孵化的新零售品牌，和不同平臺(tái)的合作力度有所不同。

首先，我們留意到，并非盒馬鮮生的所有線下門店都入駐了京東到家。設(shè)置同個(gè)定位可以發(fā)現(xiàn)，部分地區(qū)“淘鮮達(dá)”（阿里旗下的小時(shí)達(dá)業(yè)務(wù)）可以送貨上門，而京東則不能實(shí)現(xiàn)，比如位于杭州余杭親橙里的盒馬（親橙里店）就并未入駐，“京東到家”顯示“附近沒有盒馬”。

同一個(gè)定位下，“京東到家”無法搜索到盒馬鮮生親橙里店

其次，在貨品的供給上，盒馬在淘系平臺(tái)的供給豐富度優(yōu)于京東。以盒馬（杭州西湖文化廣場店）為例，該店在“京東到家”上顯示店內(nèi)有4801件商品，在淘鮮達(dá)上雖未顯示商品數(shù)目，但同樣是餐飲熟食板塊，后者細(xì)分了盒馬工坊、火鍋到家等細(xì)分板塊，前者則沒有這些商品。

此外，在配送服務(wù)上，盒馬在淘鮮達(dá)的免運(yùn)費(fèi)門檻，要低于“京東到家”。依然以盒馬（西湖文化廣場店）為例，該店鋪在“京東到家”的起送價(jià)是29元、滿49元免運(yùn)費(fèi)，而在淘鮮達(dá)的起送價(jià)則是0.1元、滿39元就能免運(yùn)費(fèi)。不過區(qū)別在于，雖然盒馬在“京東到家”的店鋪都標(biāo)注了“商家自送”，但部分店面的配送時(shí)間上，“京東到家”要比淘鮮達(dá)快15分鐘左右。

左：淘鮮達(dá) 右：京東到家

盒馬和“京東到家”的合作力度，雖然不及淘鮮達(dá)，但從優(yōu)惠政策上依然能感受到誠意。

正值雙11，上線“京東到家”的盒馬門店基本都參與了一項(xiàng)活動(dòng)：每滿100減40，最高可優(yōu)惠3960元。而淘鮮達(dá)的盒馬則并未上線這項(xiàng)促銷活動(dòng)。同期，或許是為了快速引流起量，為店鋪積攢人氣，盒馬在“京東到家”還一口氣上線了爆品任選3件、秒殺、直降三個(gè)板塊。目前，盒馬的多個(gè)門店在“京東到家”的銷量，都已經(jīng)顯示“月售100+”。

記者也留意到，不僅是和“京東到家”合作促銷，盒馬在京東開設(shè)的官方旗艦店，多件商品也參與了京東的百億補(bǔ)貼，其銷量最高的一款零食“酸奶山楂丁”，就是“京選推薦商品”。

二、各取所需，從競爭走到競合

今年3月，阿里巴巴宣布啟動(dòng)“1+6+N”組織架構(gòu)調(diào)整，即在阿里巴巴集團(tuán)之下，設(shè)立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司，實(shí)行各業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制，對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。隸屬于“N”板塊的盒馬，由此有了更高的自主決策權(quán)。

謀增長迫在眉睫，不僅因?yàn)樽载?fù)盈虧，也因?yàn)樯鲜械膯?dòng)。

今年5月，阿里巴巴發(fā)布2023財(cái)年第四季度業(yè)績及全年業(yè)績。財(cái)報(bào)透露，阿里巴巴集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)啟動(dòng)執(zhí)行盒馬的上市流程，預(yù)計(jì)將在未來6到12 個(gè)月內(nèi)完成。按財(cái)報(bào)中呈現(xiàn)的時(shí)間表，盒馬的上市進(jìn)程甚至快于菜鳥，有望成為阿里啟動(dòng)改革后首個(gè)獨(dú)立上市的子公司。而如果拉到行業(yè)環(huán)境來看，找到新的增量市場，對本地生活場景下的商超而言，也至關(guān)重要。

過去，線下商超的生意增長，基本依賴于覆蓋面，線下選址直接影響著商超能輻射的用戶量，也決定著生意的上限。但隨著購物渠道的豐富化，商超已經(jīng)不再是消費(fèi)者購物的唯一選擇，各大商超都必須重視起“線上化率”，從線上找到新增量——從另一個(gè)視角看，也是因?yàn)槲锪黧w系的不斷完善，推動(dòng)著“小時(shí)達(dá)”、“半日達(dá)”等服務(wù)的出現(xiàn)，徹底改變了商超的經(jīng)營模式。

對于盒馬而言，和京東合作的核心驅(qū)動(dòng)力有二：挖掘新流量、提升履約效率。

多渠道布局能帶來新的流量，這一點(diǎn)毋庸置疑。關(guān)鍵在于物流。以山姆為例，山姆和京東達(dá)成合作的頭一年，線上銷售額就翻了三倍。京東向山姆開放了其在倉配一體、冷鏈等全方位的物流資源，山姆因此可以覆蓋全國大部分地區(qū)，實(shí)現(xiàn)商品從門店或京東庫房揀貨，京東小哥送貨上門。目前盒馬雖然自行配送，但雙方在履約上的合作想象力無疑更高。

而對于京東而言，和盒馬合作的驅(qū)動(dòng)力則是：豐富供給，提升“小時(shí)達(dá)”服務(wù)能力。

2021年，達(dá)達(dá)集團(tuán)和京東集團(tuán)聯(lián)合發(fā)布“小時(shí)購”業(yè)務(wù)時(shí)，就曾提出小時(shí)購的目標(biāo)是滲透50%的京東用戶，彼時(shí)京東年度用戶超5.3億。今年，“京東到家”又官宣2024年的突破重點(diǎn)：全品類方面，京東到家要實(shí)現(xiàn)三年內(nèi)新興品類持續(xù)保持三位數(shù)銷售增長；“小時(shí)達(dá)”方面，京東到家要推進(jìn)京東APP的LBS（基于位置服務(wù)）能力建設(shè)，在小時(shí)達(dá)頻道首頁、搜索場域、百億補(bǔ)貼和京東秒殺頻道等獲取京東主站優(yōu)質(zhì)用戶，目標(biāo)三年內(nèi)“小時(shí)達(dá)”用戶增長超50%。

目前主流的配送方式有三種。第一種是以京東為代表的B2C模式，城市中心倉依賴垂直一體化能力，配送時(shí)效高度可控；第二種是以拼多多為代表的產(chǎn)地模式，產(chǎn)地倉一地發(fā)全國；第三種是本地零售模式，用離消費(fèi)者最近的前置倉或?qū)嶓w店履約，服務(wù)半徑3—5公里——現(xiàn)在，盒馬全國超過300家店面、大潤發(fā)近500家門店都有望成為京東的前置倉。

商業(yè)的競爭，處在變化中。從競爭關(guān)系走到競合關(guān)系，如今，不管是對京東，還是盒馬、大潤發(fā)而言，“合作”顯然比“競爭”帶來的效益更高。而隨著互聯(lián)網(wǎng)“破壁”的不斷推進(jìn)，打通各個(gè)平臺(tái)間的壁壘，也早已是提升消費(fèi)者體驗(yàn)的關(guān)鍵。

近兩年，抖音合作餓了么、微信廣告資源打通阿里媽媽、天貓超市微信小程序的上線……這些都已暗示了原本封閉的商業(yè)生態(tài)正在被打破，這樣的改變，既是充分的競爭，也帶來了新的發(fā)展和突破。

以開放的姿態(tài)謀取增長，謹(jǐn)慎地踏出第一步，這已經(jīng)是一個(gè)不錯(cuò)的開始。