前幾年生鮮電商大火，關(guān)于前置倉還是后置倉的玩法都能引起大家的討論；現(xiàn)在反而沒多少聲音了——在社區(qū)團購、生鮮電商這些玩法外，即時零售也是一股不可忽視的力量。這篇文章，作者重新梳理了前置倉的來龍去脈，和各家的能力差異，以更好地理解電商平臺接下來的效率戰(zhàn)爭。

前置倉模式發(fā)展到了一個新的節(jié)點。

京東成為久違的新入局者，以生鮮為引流品，配合主站高銷售和高周轉(zhuǎn)的商品，采用集單的方式實現(xiàn)兩小時內(nèi)送達(dá)。我們獲得的消息顯示，京東前置倉業(yè)務(wù)最初規(guī)劃時包括北上廣深四個城市、并且計劃快速擴張至單個城市20個倉左右。但實際運營結(jié)果證明，搭建前置倉網(wǎng)絡(luò)所需的物流、配送、人員體系前期投入巨大，在上線數(shù)月后，也仍只停留在北京布局2個倉的局面。

這并不意外。受限于前置倉自身的高成本和低客單，叮咚買菜在運行多年后才堪堪證明了自身的單季盈利能力，未上市的樸樸超市靠謹(jǐn)慎擴張和品類擴充，保住了自身，但也面臨著更加艱難的融資環(huán)境。

依靠巨頭的燒錢試錯和疫情三年培養(yǎng)的流量紅利，前置倉得以從生鮮電商到即時零售再到即時電商持續(xù)演進(jìn)，模式演變時至今日，結(jié)論也逐漸明確——規(guī)模性的獨立生意很難成立。

但燒錢多年留給巨頭的模式啟發(fā)是，前置倉可以作為一個重要的物流節(jié)點，幫助平臺電商搭建一套更快送達(dá)的即時配送能力，進(jìn)而提升消費體驗。

樸樸超市的大倉模型是將前置倉的競爭范圍從生鮮電商擴展到了即時零售，并為美團買菜的擴張?zhí)峁┝丝山梃b的道路，這之外，美團還在通過閃購將其的用戶心智從送外賣擴展至送萬物。

京東的入局，也同樸樸超市向即時電商的轉(zhuǎn)型一樣，在生鮮電商+即時零售的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步嘗試增加高毛利和高客單的電商優(yōu)勢品類，為其配置小時達(dá)的即時配送能力，以圖達(dá)到提高盈利能力、打開增量市場的目的。

淘系也將物流速度時效性列為了今年工作的核心重點，抖音電商除了解決其直播電商脈沖效應(yīng)帶來的物流問題之外，小時達(dá)和超市業(yè)務(wù)也隨著自建配送團隊、本地生活業(yè)務(wù)的成熟、供應(yīng)鏈能力的進(jìn)一步強化，加入牌桌。

可以說，低價戰(zhàn)爭之外，物流速度/交付效率的競爭，是平臺電商今年另一個重要的競爭主線。前置倉提供了一種可能的解法。

速度的戰(zhàn)役對于京東來說尤其重要。隨著物流基礎(chǔ)設(shè)施的完善，京東遠(yuǎn)場電商依靠其自營模式和出色的物流能力建立起來的競爭優(yōu)勢已經(jīng)被逐漸拉平，且隨著自營邊界的不斷擴張，越來越難以覆蓋成本。如何讓「快」重新成為自己的核心優(yōu)勢，且給自營產(chǎn)品找到更持續(xù)的商業(yè)模式，就顯得尤其重要。

但回到開頭的問題，前置倉始終是一個高投入低客單的業(yè)務(wù)模式。以配送能力為依托，如何構(gòu)建和調(diào)整商業(yè)模型，使其能夠獲得穩(wěn)定可復(fù)制的盈利能力，是各個平臺破局的關(guān)鍵。

我們重新梳理了前置倉的來龍去脈，和各家的能力差異，以更好地理解電商平臺接下來的效率戰(zhàn)爭——在各類業(yè)態(tài)和各類模式的份額穩(wěn)定、新投入和新市場略顯沉悶和克制的當(dāng)下，遠(yuǎn)場電商、近場電商、即時零售、社區(qū)團購和本地零售一同，形成了一個交織并存的零售格局，打通全渠道、尋找新增量的過程中，前置倉成為一個各方都在謹(jǐn)慎嘗試的解題點。

一、前置倉是一門怎樣的生意？

所謂「前置倉模式」，指以城市中心倉為依托，根據(jù)訂單密度在核心商圈和社區(qū)建立幾百平米的前置倉，以滿足周邊半徑3公里范圍內(nèi)用戶的日常生鮮購買需求。

前置倉模式大致起源于2015年5月每日優(yōu)鮮成立，那時的市場環(huán)境都在集中嘗試如何解決生鮮這一電商的最后堡壘，創(chuàng)業(yè)公司搭臺，大公司與大資本投資跟進(jìn)。嘗試到2018年下半年，前置倉模式無法形成原本期待的規(guī)模優(yōu)勢，市場降溫，當(dāng)時的頭部公司每日優(yōu)鮮與叮咚買菜也均被傳出不同程度的資金鏈斷裂傳言。

2020年開始的疫情使得線下銷售嚴(yán)重受阻，前置倉得到了前所未有的發(fā)展機遇，每日優(yōu)鮮與叮咚買菜在2020年6月抓住窗口前后腳上市。但根本問題并沒有解決，即便是在疫情之初的極端市場環(huán)境下，兩家公司仍然無法證明盈利能力，2022年7月每日優(yōu)鮮危機爆發(fā)，正式宣告前置倉的粗放式經(jīng)營路徑垮塌。

燒錢多年的結(jié)論仍然是，生鮮toC的生意難度極大，雖然是萬億行業(yè)不假，但生鮮本身上游生產(chǎn)端和下游消費端完全分散且關(guān)鍵環(huán)節(jié)反規(guī)模效應(yīng)，只能是個小而美的生意，典型如本來生活。

樸樸超市的福州市場做的再好，福州之于樸樸也很有可能像長沙之于興盛優(yōu)選，是靠長期巨額投入和獨特的競爭環(huán)境澆灌出來的單點市場，無法短期復(fù)制。

作為這個賽道中目前唯二幸存的兩家創(chuàng)業(yè)型公司——叮咚買菜與樸樸超市，在除格外強調(diào)降本增效和謹(jǐn)慎擴張之外，為了增加其盈利能力，也與社區(qū)團購的思路相同，把生鮮當(dāng)作引流品，賺錢仍然要靠生鮮之外、其他產(chǎn)品的連帶銷售。

因此，叮咚買菜將其自身的定位更改為食品公司，在自有品牌和預(yù)制菜等方面持續(xù)投入；樸樸超市整體升級為大倉模式，將前置倉模型由每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的300平米增加至800平米，SKU也從之前的1500余個擴充至6到8千個。

二、前置倉賽道，還有誰在牌桌上

第一個是美股上市的叮咚買菜。2022年，公司營收240億人民幣?，F(xiàn)市值約6億多美元，而上市之初為55億美元。由于持續(xù)推行包括退出非重要市場在內(nèi)的降本增效舉措，已經(jīng)于2022Q4開始實現(xiàn)單季盈利。但運營模式和勢力范圍已經(jīng)相對固定，且面臨疫情后的下滑風(fēng)險，想象空間有限。

叮咚買菜也將自身定位從生鮮電商轉(zhuǎn)型為食品公司，大力投入自有品牌、投入預(yù)制菜，受此影響，毛利率也已經(jīng)多個季度穩(wěn)定在30%以上，比一般零售企業(yè)高出近十個百分點。

第二個是近兩年多次被傳出上市傳聞的樸樸超市——公司也回應(yīng)或?qū)⒃?024年考慮IPO。

樸樸超市還在牌桌上的一個重要原因是其一貫謹(jǐn)慎擴張風(fēng)格，至今只進(jìn)入福州、廈門、廣州、佛山、深圳、武漢、成都7個城市，并以福州為大本營。被很多市場人士認(rèn)為是現(xiàn)今最有希望的前置倉代表，但公開信息有限。也有傳聞稱，京東在北京開倉前多次調(diào)研樸樸超市。

值得注意的是，一貫堅持零售企業(yè)定位的樸樸超市，目前正在向即時電商方向轉(zhuǎn)型。

第三個是又重新開始加速的美團買菜。美團并未公布美團買菜的具體經(jīng)營數(shù)據(jù)，但過去幾個季度美團買菜均實現(xiàn)了高兩位數(shù)甚至是三位數(shù)的高速增長，美團買菜也在繼續(xù)加大供給、加強冷鏈物流和實時配送服務(wù)。有消息稱，美團買菜將在保證盈虧平衡的前提下在今年拓展多個華東城市，如4月已經(jīng)新進(jìn)入蘇州。

與此同時，對于美團來說，成本控制和效率提升仍然是主基調(diào)。

剛剛加入牌桌的京東前置倉，則屬于2023年6月成立的創(chuàng)新零售部旗下、與七鮮超市并列，在北京有兩個倉，采用集單后集中配送的模式，據(jù)媒體測試目前平均配送時長超過1小時。

三、前置倉+即時零售，又將面臨哪些競爭？

如前所說，當(dāng)前置倉的SKU數(shù)到達(dá)8千，這已經(jīng)是一個線下中大型超市的SKU體量，意味單以送達(dá)時效為界，競爭范圍已經(jīng)從前置倉擴充至即時零售。

即時零售當(dāng)然是個很大的市場，甚至在去年疫情艱難時期，很多品牌的銷售增量很大程度上都依賴即時零售渠道。據(jù)美團預(yù)測，即時零售的市場規(guī)模到2026年將達(dá)到1萬億，交易用戶數(shù)量將超過5億。對于這部分難得的較為確定的增量，各家的布局也早早開始。

美團閃購作為目前最大和最成熟的即時零售平臺，是絕對的行業(yè)第一和行業(yè)代表。

其用戶規(guī)模連續(xù)兩年超過50%增速，2022年的巔峰日單量1100萬單，對應(yīng)日均單量應(yīng)該在600萬單左右。美團將美團閃購視為未來增長的主要來源之一，認(rèn)為其將成為和外賣配送一樣強有力的業(yè)務(wù)板塊。

問題在于，閃購擁有成熟用戶心智的品類仍舊是超市便利類，例如生鮮酒水鮮花日百，目前其內(nèi)卷程度已經(jīng)相當(dāng)嚴(yán)重。有服務(wù)商在與我們交流時認(rèn)為，隨著即時零售近兩年受關(guān)注程度的迅速增加，入局者蜂擁而至，供給增長的速度快過了需求增長的速度，所以市場雖然仍有很多機會，但整體已經(jīng)不再是早幾年可以簡單造富的絕對紅利期。

京東的同城業(yè)務(wù)京東到家一度是美團閃購最有力的競爭對手，也曾經(jīng)被時任京東管理層寄予厚望，但隨著劉強東回歸、將集團重點全面轉(zhuǎn)為低價，基本已經(jīng)很難再有戰(zhàn)略傾斜。業(yè)內(nèi)人士也向我們證實了近一年來內(nèi)部調(diào)整與對接的混亂。

除此之外，京東到家本身的表現(xiàn)也難盡人意，流量主要來自京東APP首頁的小時達(dá)，且流量幾乎只留給了與京東有合作關(guān)系的大型零售商，其他供給非常薄弱，被一些業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為目前只剩「工具價值」。

至于阿里的同城零售業(yè)務(wù)，一直以來散落在各個板塊和事業(yè)群之中，難以協(xié)同始終是最大的問題。而在餐飲外賣端被推著與美團打擂臺的餓了么自身實力有限，僅剩不到三成市場份額，要拓展到即時零售更顯力不從心。

值得關(guān)注的是最新入局的競爭對手抖音。日前有消息稱，抖音已經(jīng)正式組建配送團隊，主要支持即時零售業(yè)務(wù)，但隨即被抖音否認(rèn)。抖音對于即時零售的嘗試尚處初期，流量優(yōu)勢無疑是其最有力的武器，但配送和履約能力的搭建幾乎需要從零開始，當(dāng)下仍很大程度上依賴商家自配。

與之相比，美團擁有日活超過百萬的騎手，注冊騎手總量超過600萬。這將是一筆巨大的投入，即便可以部分依靠第三方運力，仍需要極大的戰(zhàn)略決心。

從我們與服務(wù)商的交流中得知，目前的確存在生鮮水果單店在抖音獲得了不俗的銷售成績，但這更像是非標(biāo)品類通過個體經(jīng)營能力在流量紅利中取得的成果，能否被批量復(fù)制、能否擴大到標(biāo)品品類、能否形成穩(wěn)定的消費心智，仍然需要時間的驗證和打磨。

四、前置倉+即時零售，生鮮依然重要

本質(zhì)上，前置倉最初是生鮮外賣，美團餓了么起家是餐飲外賣，隨后進(jìn)入的即時零售是零售外賣。

凡是外賣的形式，都將在配送能力有基本保證的基礎(chǔ)上，具有用戶與商家雙邊效應(yīng)的基本特征。

單從用戶總體體量來說，當(dāng)然是巨頭的騰挪空間更大。在社區(qū)團購上拼多多的4億日活相對于美團的1億日活是顯著優(yōu)勢，而前置倉模式諸如叮咚買菜，其在疫情期間巔峰數(shù)字也不過1千多萬，還是月活，與美團有多個數(shù)量級的差距。

之所以前置倉至少能在其所在的二線以上城市，還能通過增加即時零售的方式獲得更高收入，無疑與即時零售本地化、網(wǎng)格化屬性背后的高邊際成本有關(guān)。

高邊際成本體現(xiàn)在，在配送能力覆蓋區(qū)域為周邊三五公里、帶有地理位置特征的一個個小網(wǎng)格內(nèi)，消費者構(gòu)成和消費習(xí)慣的差異、網(wǎng)格內(nèi)零售競爭環(huán)境的不同，已經(jīng)足以導(dǎo)致不同城市乃至不同網(wǎng)格間供需關(guān)系的千差萬別，因此無法用標(biāo)準(zhǔn)模板套用和復(fù)制。

這也使得巨頭的用戶量優(yōu)勢在單體網(wǎng)格內(nèi)發(fā)揮有限，且即時零售平臺的商家構(gòu)成基本為接入本地商家，對于貨盤的影響有限，而前置倉模式所倚重的引流品生鮮又帶有強烈的非標(biāo)和自營屬性，因此在這一核心能力的基礎(chǔ)之上，前置倉仍然能夠取得客觀的連帶銷售。

從這個意義上來說，即時零售的零售屬性要顯著強于電商屬性。且限制前置倉模式本身的「生鮮=小而美」，在這里又反過來成為其易守難攻的壁壘之一。

當(dāng)然，難攻也始終有人攻，線下零售商也不乏在店倉一體和生鮮線上化的道路上不斷嘗試，例如永輝和天虹。同時，即時零售平臺也在通過前置倉的布局，將其作為一種業(yè)務(wù)補充，進(jìn)一步培養(yǎng)消費心智。

以美團為例，「生鮮是美團一定要做的市場」作為創(chuàng)始人意志曾被反復(fù)提及。作為美團「送萬物」中的一環(huán)，生鮮的絕對高頻、和外賣互為替代的關(guān)系，都是美團必須要重視的原因。

在2022年中的財報電話會上美團管理層也提到，在新增用戶數(shù)對任何巨頭公司都有限的客觀條件下，美團更看重用戶消費頻次的增加和交叉銷售機會。美團援引自身數(shù)據(jù)顯示，從2015年至今，美團用戶的消費頻次已從6次提升到54次，消費品類從1.6提升到4。

這是自美團最開始提出T型戰(zhàn)略后取得的持續(xù)增長，從這個意義上，生鮮的頻次和其作為引流入口對于美團其他業(yè)務(wù)的連帶提升，也是美團在近來加注美團買菜的可能解釋。

至于為何近期美團買菜在美團內(nèi)部的戰(zhàn)略地位又隱隱上升，這更像是一個分輕重緩急的時間差。據(jù)晚點LatePost報道，在2020年上半年美團作為巨頭之一全國鋪開、重金投入社區(qū)團購項目美團優(yōu)選之時，時任負(fù)責(zé)人陳亮曾經(jīng)「如點菜一般點兵，拿著美團買菜的員工名單圈人，瞬間劃走3900多人」。

而另一邊從京東的情況來看，現(xiàn)在對于前置倉的布局實在初期，要想發(fā)揮生鮮對其他品類的協(xié)同作用，尚且需要長期持續(xù)的投入，但其內(nèi)部對于生鮮的戰(zhàn)略地位又不及美團明確，能夠投入多少仍要留個問號。最近，京東還否認(rèn)了有意向收購永輝的市場傳聞。

五、前置倉+即時零售+即時電商，是趨勢但難實現(xiàn)

當(dāng)即時零售也開始內(nèi)卷，所有人都在找增量。目前來看，雖然電商品類（指美妝用品、服裝鞋帽、母嬰用品等線上滲透率高的品類，區(qū)別于常見的酒水飲料、日雜洗化等日用品）也依然是塊硬骨頭，但也已經(jīng)是最可能的下個增長空間。這也是樸樸超市之所以將企業(yè)定位擴充至即時電商的原因。

換句話說，在更快送達(dá)的消費體驗下，前置倉、即時零售甚至是社區(qū)團購，都不是只從本地零售搶份額，而是也要搶遠(yuǎn)場電商、搶快遞站點的份額。

只是仍然需要更長的耐心和更多的投入。前置倉算從2015年發(fā)展到現(xiàn)在，培養(yǎng)出的生鮮外賣消費習(xí)慣也依然只是少部分消費群體；即時零售作為零售外賣，消費習(xí)慣也在被美團閃購、京東到家和淘系即時配送慢慢培養(yǎng)；電商外賣的心智占領(lǐng)程度目前最低，仍然需要相當(dāng)長的過程。

布局也尚在進(jìn)行。美團天然缺乏電商基因，電商業(yè)務(wù)多次嘗試、多次轉(zhuǎn)向、多次更換負(fù)責(zé)人后仍未見太多起色；淘寶在經(jīng)過測試后發(fā)現(xiàn)三日達(dá)的物流速度與次日達(dá)所帶來的消費者體驗差異巨大，也因此將物流和時效性作為今年的重點核心，也在嘗試將消費心智遷移到近場。

值得注意的是：此前在淘寶APP內(nèi)搜索商品后顯示的小時達(dá)頻道，原本為餓了么提供支持，但在今年阿里分家之后，餓了么被迅速踢出，轉(zhuǎn)而由淘寶自己的團隊在試水這一業(yè)務(wù)。

除前置倉外，京東也在部分嘗試將優(yōu)勢商品部分以B2B的形式導(dǎo)入到線下門店、構(gòu)成新的店倉一體模式，但在與線下小B合作的過程中還是會遇到各類實際問題，也會面臨平行B2B平臺的競爭以及品牌方對于貨盤通路和價盤管控的顧慮，甚至涉及到更為宏觀的線上與線下角色功能的重新分配，目前來看也較難推進(jìn)。

存量多競爭，增量難打開，在有限的資源與空間內(nèi)接受并適應(yīng)拐點到來前的緩慢演化，仍然會是相當(dāng)長一段時間內(nèi)發(fā)展的基調(diào)。