客戶(hù)成功對(duì)一個(gè)公司而言，意味著什么？客戶(hù)成功經(jīng)理該如何拿下客戶(hù)，而不僅僅是跟客戶(hù)打好關(guān)系？本篇文章就此類(lèi)問(wèn)題展開(kāi)談?wù)?，希望你能?duì)SaaS企業(yè)的CS崗位有更深的了解。

群里有一位CSM私信我，說(shuō)他們公司最近裁掉了一部分CSM，他也在其中。他說(shuō)裁員能理解，畢竟公司經(jīng)營(yíng)情況不好，壓縮成本也是必須的。但是作為每年受到客戶(hù)表?yè)P(yáng)的CSM，被裁員還是感到非常委屈。

我向他公司CS負(fù)責(zé)人了解情況時(shí)，這位負(fù)責(zé)人說(shuō)：裁掉的這些CSM，是因?yàn)樗麄儧](méi)有業(yè)績(jī)。他們工作確實(shí)很努力，還收到過(guò)客戶(hù)發(fā)來(lái)的感謝信，但恰恰是這些客戶(hù)，最后都沒(méi)有續(xù)費(fèi)。

我理解這位負(fù)責(zé)人所說(shuō)的“業(yè)績(jī)”，其實(shí)就是客戶(hù)成功的量化收入。這位CS負(fù)責(zé)人說(shuō)的沒(méi)錯(cuò)，如果CSM的工作不能為公司增加營(yíng)收，那公司為什么還要花這么大的成本留用他們？

一、無(wú)法改善營(yíng)收的CS組織，沒(méi)有存在的必要

對(duì)于這個(gè)原則，很多CSM難以接受。幫助客戶(hù)使用好產(chǎn)品、讓客戶(hù)高興、提高他們的滿(mǎn)意度，難道這些工作不能提高續(xù)費(fèi)率？

這還真不好說(shuō)。退一步講，即使這些工作提升了續(xù)費(fèi)率，但也沒(méi)法證明是CSM的功勞。如果深究CSM的每項(xiàng)工作和動(dòng)作，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們與收入并沒(méi)有直接對(duì)應(yīng)的因果關(guān)系。

很多CS組織的作用，就是這樣說(shuō)不清、也道不明。很多CSM習(xí)以為常地認(rèn)為：只要服務(wù)好客戶(hù)，就可以心安理得地在公司待下去。

實(shí)際上，這樣的CS時(shí)代早就過(guò)去了。除了“改善營(yíng)收”這個(gè)理由之外，其它的都不能稱(chēng)其為CS存在的理由。

不管你是否同意這個(gè)觀點(diǎn)，公司最后都會(huì)做出這樣的決策。

二、大多數(shù)公司因CS，每年至少損失30%的收入

在上一次“客戶(hù)成功，改善營(yíng)收”主題分享會(huì)上，有人問(wèn)我：為什么不使用“增加營(yíng)收”，而要說(shuō)“改善營(yíng)收”呢。

的確，海外SaaS企業(yè)的客戶(hù)成功，都使用“增加”或“增長(zhǎng)”一詞來(lái)描述營(yíng)收。但對(duì)于國(guó)內(nèi)大部分SaaS公司來(lái)說(shuō)，用“改善”來(lái)描述可能更符合邏輯。也就是客戶(hù)成功先把該做的事做對(duì)，阻止不該發(fā)生的流失。然后再談增加和增長(zhǎng)的問(wèn)題。

實(shí)際上，國(guó)內(nèi)很大一部分SaaS公司，就是因?yàn)榭蛻?hù)成功的低效能，每年流失掉至少30%的續(xù)費(fèi)和增購(gòu)的收入。

這個(gè)推斷其實(shí)很簡(jiǎn)單，如果一家公司的ARR與前一年持平或者略有增長(zhǎng)，粗略估算也能算清楚，流失掉的留存收入其實(shí)遠(yuǎn)不止30%。這個(gè)損失其實(shí)很大，因?yàn)榱舸婧驮鲑?gòu)收入，幾乎是凈利。

它們本不該發(fā)生的。

三、“服務(wù)好客戶(hù)”的說(shuō)法，在SaaS行業(yè)可能是錯(cuò)的

我參加過(guò)無(wú)數(shù)次的CS團(tuán)隊(duì)內(nèi)部會(huì)議，大部分都是圍繞“怎樣服務(wù)好客戶(hù)”這個(gè)主題。為什么一定要服務(wù)好客戶(hù)呢？最誠(chéng)實(shí)的回答是：催收續(xù)費(fèi)時(shí)才可能要來(lái)錢(qián)。

這個(gè)邏輯在消費(fèi)服務(wù)領(lǐng)域絕對(duì)正確，比如海底撈。投入全部熱情、用盡一切辦法，因服務(wù)好而感動(dòng)客戶(hù)，毫不猶豫地買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)。

然而不幸的是，這個(gè)邏輯在SaaS行業(yè)基本不成立。也就是說(shuō)，如果沒(méi)有幫助客戶(hù)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成果（Required Outcomes，RO），客戶(hù)并不會(huì)因?yàn)椤胺?wù)好”就買(mǎi)單。

不過(guò)也請(qǐng)不要誤會(huì)，我這樣說(shuō)的目的，也不是讓你與客戶(hù)對(duì)著干。熱情和專(zhuān)業(yè)服務(wù)，本身就是CSM的基本職業(yè)素養(yǎng)，但是這跟收入沒(méi)太大關(guān)系。

實(shí)際上，除了熱情服務(wù)以外，在客戶(hù)成功領(lǐng)域，還有很多改善營(yíng)收的業(yè)務(wù)方法。比如：銷(xiāo)售-CSM的客戶(hù)轉(zhuǎn)交、Onboarding、Adoption、TTV（Time to Value）等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和節(jié)點(diǎn)，都有防止流失和發(fā)現(xiàn)增購(gòu)機(jī)會(huì)的措施和方法。

不過(guò)，所有的措施和行動(dòng)，以及要做的每一件事，都必須圍繞收入設(shè)計(jì)；而續(xù)費(fèi)和增購(gòu)只是這些行動(dòng)的結(jié)果。

衡量CS的績(jī)效也離不開(kāi)KPI，但CS的KPI同樣也必須圍繞改善收入機(jī)會(huì)設(shè)置。除了NRR、續(xù)約率和增購(gòu)等常規(guī)指標(biāo)以外，像采用率、發(fā)現(xiàn)增購(gòu)機(jī)會(huì)數(shù)、挽留率等，也可以作為考量的行為指標(biāo)。以使CSM的所有行為，都指向“改善營(yíng)收”這一目的。

如果說(shuō)CSM有一件事是必須做的，那就是幫助客戶(hù)獲得預(yù)期的業(yè)務(wù)成果。這件事其實(shí)也不簡(jiǎn)單，因?yàn)槟愕弥揽蛻?hù)的預(yù)期成果是什么。

四、如何讓CS組織，成為公司的利潤(rùn)中心

由于SaaS業(yè)務(wù)的訂閱特點(diǎn)，客戶(hù)的生命周期可以很長(zhǎng)，也可以很短（這里指的是客戶(hù)自然的生命周期，不包括多年合同、買(mǎi)一年送一年的人為延長(zhǎng)）。

這基本取決于對(duì)客戶(hù)的成功旅程設(shè)計(jì)和CS的執(zhí)行。

盡管客戶(hù)行業(yè)不同、產(chǎn)品種類(lèi)不同、業(yè)務(wù)的復(fù)雜度不同，但對(duì)于CS業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，有一個(gè)基本的準(zhǔn)則，即：在旅程中恰當(dāng)?shù)挠|點(diǎn)，配置正確的CS資源，以最經(jīng)濟(jì)的方式，提供最合適體驗(yàn)，最終達(dá)成客戶(hù)最想要的成果。

這個(gè)原則看起來(lái)很簡(jiǎn)單，其實(shí)不然。其中的每一項(xiàng)內(nèi)容，都需要精細(xì)化的設(shè)計(jì)、搭建和管理。也只有這樣做，客戶(hù)成功部門(mén)才可能成為公司的利潤(rùn)中心。