但，就像熱血動漫總會完結撒花一樣，B 站內部的那種熱血氛圍也無法永遠持續(xù)，而業(yè)務的問題，也無法被永遠掩蓋。

二、散裝的內容商業(yè)

B 站出圈后高歌猛進的時間并沒有持續(xù)太久，大量業(yè)務上線和用戶涌入的同時也帶來了 “ B 站變了 ” 的輿論，但真正敲響警鐘的是不斷擴大的虧損。2021 財年 B 站凈虧損 68 億元，同比擴大 119%，虧損率持續(xù)處在歷史高位，B 站不得不暫緩對 “成為綜合性平臺” 這個目標的擴張。

于是，2022 年，陳睿給每個內容分區(qū)設置了商業(yè) KPI，B 站開啟了全員賺錢模式。

資深運營方浩所在的組背到了 2000 萬 KPI，按 20 人團隊算，人均 100 萬。

大家開始迷茫，方浩說：“最大的問題是大家都是搞內容的，完全不知道該做什么”。各個分區(qū)都需要辦活動，辦論壇，賣節(jié)目，寫招商方案，做商業(yè)執(zhí)行，對接廣告商。值得一提的是，UP 主收入不算在 KPI 內，也就是說運營給 UP 主推商單，并不算 B 站本身的商業(yè)化。

全員商業(yè)化能夠短時間幫助公司獲得賬面盈利，但另一方面，也引起了主站運營中心的動蕩。

據(jù)方浩所說，原本分區(qū)主要背負用戶滲透的 KPI（ 觀看分區(qū)內容用戶除以總用戶 ）以及創(chuàng)作者數(shù)量、UP 主漲粉、百萬加爆款等進階 KPI，這就形成了內容上的“內卷”，因為內容越好，越容易被全體用戶看到，越容易完成 KPI。所以，B 站的運營（ 編輯 ）這個角色，對平臺內容生態(tài)的影響遠高于其他視頻平臺。

B 站是少有的運營（編輯 ）對于推薦機制擁有較大主導權的視頻平臺。方浩提到了這種把控力度，視頻流量 70%~80%是算法，20%~30%是人工推薦，運營會手動給到其認為具有潛力的賬號推流，并非雨露均沾，這種推薦和運營的喜好、UP 主的配合度密切相關。有 UP 向知危提到，要想獲得好的推薦，除了視頻質量，還需要找到對的編輯。

在 22 年之前，這種模式曾經幫助方浩找到了不少具有潛力的 UP 主，但這種形式過于依賴運營的專業(yè)性和精力。運營身上開始背負商業(yè)化 KPI 后，一部分運營因做起了自己不喜歡、不擅長的事，選擇離職，而沒有離職的運營，因為要把精力放在商業(yè) KPI 上，在內容方面投入的精力變少了。知危接觸的一些 UP 主在過去一年里明顯感覺到對接的運營冷淡了許多，甚至有一些對接人頻繁換動。

內容運營和 UP 們的關系，就變成了一種“ 散裝 ”的狀態(tài)，運營從之前專為 UP 服務，變成了抽空服務 UP，B 站的內容生態(tài)開始出現(xiàn)裂痕。

于是，一個疑惑產生了：B 站的內容運營都開始背負商業(yè) KPI 賣廣告了，那 B 站的商業(yè)化部門呢？他們在做什么？

知危編輯部調查后看來，B 站的商業(yè)化部門也是 “ 散裝 ” 的。

2020-2022 年間，B 站主站商業(yè)中心分為 “ 商業(yè)運營中心” 和 “ 商業(yè)營銷中心”。商業(yè)運營中心也叫商業(yè)化廣告中臺體系，以花火平臺為主，由劉斌新負責；商業(yè)營銷中心則由張振棟（ 大棟 ）負責，帶領 B 站銷售團隊。這兩人都直接向 COO 李旎匯報。

在一位商業(yè)化中心的前員工看來，B 站商業(yè)化問題遲遲無法解決的原因在于組織架構不合理造成的權力斗爭。

他說，“整個 B 站的核心銷售體系就是它的核代鏈路，架構問題導致渠道業(yè)務不夠順利”。這句話有些抽象，可以簡單理解為，A 想做最適合的商業(yè)化，而 B 想做最好賣的商業(yè)化，雙方主管領導的不同導致商業(yè)化沒有形成合力，造成了整體 B 站商業(yè)化不盡如人意的局面。

“你賣你的，我做我的，” 他形容。

商業(yè)運營中心的花火系統(tǒng)是 B 站的廣告投放平臺，2020 年 7 月正式開放。從核心意義上講，花火系統(tǒng)實際上是為了留下創(chuàng)作者、幫助這些 UP 主實現(xiàn)個人商業(yè)化的工具，協(xié)助廣告主與 UP 主更好的對接。B 站會對每筆商單收取 5%~7% 的服務費。

在平臺推出始尹，外界普遍認為其會幫助 B 站貢獻一定的營收，但據(jù)一位內部員工所說，花火系統(tǒng)在去年仍處于虧損狀態(tài)。

按理來講，UP 和平臺可以有錢一起賺，欣欣向榮，那為什么會虧呢？

因為花火并沒有足夠的商單推過來，多位 UP 主向知危編輯部表示，花火平臺在推單方面 “幾乎沒有幫助”。

這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因之一是，歸屬于商業(yè)營銷中心的 B 站主力銷售們，在過去相當長的一段時間里，對給 UP 主推商單毫無興趣，因為沒有提成。

“銷售賣一個整合營銷廣告提點大概在千分之 1 到千分之 2，但是 UP 主商單又要對接 UP主、跟進內容進度，自己執(zhí)行，效率和個人收入上都不如直接賣硬廣和標準資源位?！?一位前 B 站員工分析。

這形成了 B 站業(yè)務上的真空地帶，也成了 B 站 UP 主接商單困難的一部分原因。久而久之，在 B 站資源紅利時期自然發(fā)展的頭部 UP 主就成了銷售給廣告主最高效省事的推薦選擇。他們對于中腰部 UP 主的商業(yè)價值的挖掘遠遠不夠，更不必說對一些分區(qū)的商業(yè)價值的挖掘。一些有商業(yè)頭腦的 UP 主開始抱團自己尋找甲方，而那些只專注內容的 UP 主，則很難獲得匹配的商業(yè)價值，只能 “ 用愛發(fā)電 ”。

在這樣的真空地帶之中，還產生了一些灰色問題。有員工向知危透露，個別銷售會與 UP 主 “ 形成默契 ”。銷售利用渠道資源保證每月都有詢單，“ 兩種方式幫助接單，要不讓 UP 主最高返點 50%（ 指給銷售的個人返點 ），要不就讓 UP 降價 20%、30%，銷售把 UP 主的原價打包到對接的廣告項目里?！?/p>

銷售這一系列做法，讓平臺似乎成為了 UP 主們的敵人，即便 UP 主們認為那 20-50% 的支出是合理的，這些錢也本應該是 B 站的利潤，不應該進入銷售私人的口袋。

內容、商業(yè)、UP 主間的各種 “ 散裝 ” 現(xiàn)象，讓 B 站遲遲不能把自己的廣告業(yè)務打造成有市場競爭力的業(yè)務，直接影響了廣告主對 B 站的投放決策。

廣告主們從 2022 年開始對 B 站投放更加理性和警惕。在廣告方面，與幾個其它內容平臺相比，B 站不僅體量小，而且增長慢。

一家 B 站的核心代理商披露了公司在 2022 年的花火業(yè)績量，20 億，2023 年的目標是 25 億；該公司抖音星圖的業(yè)績量是 210 億，23 年目標 250 億；而小紅書蒲公英 21 年、22 年的業(yè)績和 23 年的預計則分別是 30 億，60 億和 90 億。

一些報道認為 B 站廣告收入不如預期主要源于大環(huán)境變差，但該核代一位負責人艾米則認為幾個平臺綜合體量的上漲幅度體現(xiàn)了真正的差距。2020年廣告主蜂擁 B 站而至，只是為了不錯過年輕人的車，但是三年的商業(yè)化進程中，B 站遲遲沒有講清平臺的投后價值。

“之前通過我們投放 B 站的品牌類型多樣，但今年除了汽車占比加大，其余品類預算都在減少，尤其是美妝，下滑嚴重，陸續(xù)也有品牌退出對 B 站的投放。”艾米說。

艾米的疑惑在于遲遲無法在 B 站找到有說服力的結果指標交付給品牌，換言之，B 站沒有找到一個適合其展示平臺優(yōu)越性的標準?！岸兑魞?yōu)勢在于性價比和轉化率，CPM（廣告每千次曝光的成本）很低，曝光池夠大?！?同樣指標的指標上，B 站的 CPM 會達到幾百塊，是抖音的十倍，小紅書的價格與 B 站相仿，但其可以通過用戶檢索行為的互動成本（ CPE ）衡量，給甲方一個有說服力的數(shù)據(jù)。

更多時候，作為核代的艾米需要想盡辦法替 B 站尋找優(yōu)勢，說服廣告主打差異化，最簡單粗暴的指標就是上熱門，這成為一種混沌的權宜之計。

由于 B 站 UP 主播放數(shù)據(jù)不穩(wěn)定，品牌方寧愿多花錢投放頭部 UP 主，賭上熱門。在 2020 年廣告主預算多的時候，往往會選擇百大 UP 合作，搭配腰部 UP 主，后續(xù)核算數(shù)據(jù)時，腰部 UP 主往往被省略?！白ゴ蠓判∈且驗?，我們也不知道怎么衡量。”一位廣告主對知危編輯部說。

如果品牌方不想投放玄學的“影響力廣告”，希望 UP 主出帶貨視頻的定制廣告，能獲得的數(shù)據(jù)也極其有限。“B 站視頻到貨方式只有‘邀約鏈接’，我們可以給 UP 開通淘寶聯(lián)盟、京東聯(lián)盟，如果沒這個，連轉化數(shù)據(jù)都看不到。即使開通之后也只能看到銷售數(shù)據(jù)，但是看不到商品頁的點擊量。想看點擊量，還要私下問運營。”一位 MCN 公司的的運營說。

今年初，B 站開始深化和淘寶聯(lián)盟的合作，推出“星火計劃”，后者開放提供更多的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析服務檢測轉化效果。在艾米看來，這種合作和小紅書與淘寶聯(lián)盟打通底層數(shù)據(jù)類似，都是靠外部緩慢的彌補用戶后端行為分析短板，但 B 站與小紅書不同，它的痛點還在于平臺的視頻、尤其是長視頻往往長尾效應明顯，后續(xù)占比不低的數(shù)據(jù)無法作為結果指標呈現(xiàn)給品牌方。

B 站意識到了廣告行業(yè)傳統(tǒng)衡量標準的不適用性，在去年年底的 ADtalk 上， B 站主站商業(yè)中心副總經理蘇馨提出了一個新的概念：LCPM（ long-time cost per mille )，希望構建有效衡量長效內容的驗證體系。前員工魏巍認為這是在逐漸放棄播放量，靠“厚度”（觀看時長）取勝，這是有利于 B 站的計算方式。

如果說 B 站在數(shù)據(jù)衡量的多樣性上先天落后于技術見長的抖音可以理解的話，那么在營銷方法論的迭代上，B 站愈顯緩慢，暴露了 B 站專業(yè)性的問題。

艾米發(fā)現(xiàn) B 站的平臺營銷方法論還是 3 年前的，而 B 站的競品們每年更新，每月會安排多場針對廣告代理商的培訓和宣講，“營銷方法論的迭代、平臺推廣的實操運用、新產品推出后的宣講，甚至還有在線考試 ”，最近隨著 618 的臨近，這種培訓密度達到了按周計算。

在幫助廣告主的層面上，其它幾家平臺的內部業(yè)務部門會有協(xié)同合作互補的情況，“產品運營商業(yè)化團隊，甚至是直客銷售會細分行業(yè)進行培訓，并不只是我們這樣大一點的核心代理，全國有近百家，每人身上對接非常多的代理?！保鼈兺ㄟ^優(yōu)秀的學習鏈條，拉齊各個大小代理公司對于平臺的認知。艾米認為這種做法是非常有效的。

相反，關于 B 站，艾米是這么說的：“我們和 B 站的營銷人員溝通會少一些，花火平臺對于數(shù)據(jù)的參考會更少，最多只做一些費用的參考?！?/strong>