《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》里有段話，闡述了這一現(xiàn)象，現(xiàn)實(shí)情況也的確如此：

以客戶為中心的思想之所以難以成型，是因?yàn)槠髽I(yè)成功后的一些后遺癥。隨著時(shí)間的推移，企業(yè)的重心會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移。

如圖所示，在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)工作的重心在于客戶。小企業(yè)必須緊密追隨客戶，否則它便會(huì)失敗。隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，企業(yè)的重心會(huì)發(fā)生小規(guī)模的微妙的轉(zhuǎn)移——它會(huì)慢慢脫離客戶，轉(zhuǎn)而關(guān)注企業(yè)自身。

在企業(yè)的成型階段，企業(yè)規(guī)模越發(fā)龐大，企業(yè)的重心也會(huì)越來(lái)越遠(yuǎn)離客戶，向自身傾斜。最終，企業(yè)重心將完全轉(zhuǎn)移到企業(yè)自身。此時(shí)，企業(yè)會(huì)全身心關(guān)注內(nèi)部事務(wù)，比如內(nèi)部預(yù)算、內(nèi)部資源整合以及內(nèi)部管理等，因此便更加難以實(shí)施以客戶為中心的思想。

2. 業(yè)務(wù)系統(tǒng)的迷思

迷思的表現(xiàn)1：成效是利己的、度量是描繪結(jié)果的

當(dāng)ToB企業(yè)從內(nèi)部設(shè)定目標(biāo)成效時(shí)，往往是為了實(shí)現(xiàn)自我的經(jīng)營(yíng)信念。

如某一個(gè)招聘類HR SaaS公司在2022年底制定未來(lái)3年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：

1. 實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績(jī)大幅增長(zhǎng)
2. 提升內(nèi)部效率降低運(yùn)營(yíng)成本
3. 探索產(chǎn)品一體化

大家看到是否覺得無(wú)可厚非？但這樣的目標(biāo)成效意味著組織從這開始就很可能與真實(shí)的客戶價(jià)值和服務(wù)目的斷鏈。在成效定義時(shí)就偏離初心，接下來(lái)的一切運(yùn)營(yíng)行為都會(huì)受到影響。

這家招聘類HR SaaS公司制定目標(biāo)成效時(shí)應(yīng)該問自己未來(lái)三年如何能幫助更多的XX目標(biāo)客群提高員工招聘體驗(yàn)為客戶的業(yè)務(wù)部門做增值。這樣的視角轉(zhuǎn)換將立即引發(fā)組織內(nèi)行動(dòng)的轉(zhuǎn)變。團(tuán)隊(duì)可能會(huì)開始更多地考慮簡(jiǎn)化招聘審批流程，產(chǎn)品的業(yè)務(wù)價(jià)值歸因，以及開始為客戶內(nèi)部人資數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的種種服務(wù)做設(shè)計(jì)。這將與初期設(shè)定的目標(biāo)成效時(shí)的組織行為都完全不同。

其次關(guān)于目標(biāo)成效的度量，ToB企業(yè)會(huì)自然利用常見的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)度量。如上述的初始目標(biāo)成效的度量就將會(huì)是ARR提升XX%，毛利率提升至XX%等，遺憾的是這樣的度量與客戶價(jià)值成效的目標(biāo)再次斷鏈，客戶成效達(dá)成，你無(wú)法擴(kuò)大影響，客戶成效未達(dá)成，你也很難發(fā)現(xiàn)并停止。

理想情況下，應(yīng)該先定義對(duì)客戶價(jià)值成效的度量，然后才是執(zhí)行工作得到財(cái)務(wù)結(jié)果Output，前者是后者的前置指標(biāo)Input。如，客戶成功團(tuán)隊(duì)的度量，客戶健康度就是前置指標(biāo)，客戶續(xù)約率就是結(jié)果指標(biāo)。

大部分情況下，利己的成效與度量都是組織經(jīng)營(yíng)的安慰劑。試想如果Input都無(wú)法干預(yù)和影響Output，我們是準(zhǔn)備對(duì)著財(cái)務(wù)指標(biāo)去禱告嗎？

迷思的表現(xiàn)2：期望復(fù)制成功企業(yè)的業(yè)務(wù)體系，對(duì)PLG等概念有著莫名的執(zhí)念

ToB企業(yè)搭建業(yè)務(wù)體系的關(guān)鍵是動(dòng)態(tài)適配自身組織的戰(zhàn)略定位，業(yè)務(wù)上下文，不應(yīng)照抄成功企業(yè)的系統(tǒng)。

例如某一個(gè)服務(wù)中小客戶的企業(yè)建立初期就號(hào)召全員學(xué)習(xí)華為業(yè)務(wù)體系，試圖也在自身企業(yè)內(nèi)構(gòu)建建立對(duì)應(yīng)的三個(gè)系統(tǒng)，即IPD（產(chǎn)品集成開發(fā)）、LTC（機(jī)會(huì)至收款）、ITR（售后）。但這樣搭建其業(yè)務(wù)體系明顯高配低就導(dǎo)致實(shí)際投入巨大，還未開始邁向市場(chǎng)，內(nèi)部成本就已經(jīng)嚴(yán)重超標(biāo)。

相對(duì)于外部直接拷貝，我傾向企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部萃取最佳實(shí)踐，如發(fā)展初期當(dāng)某些銷售經(jīng)理可以連續(xù)贏單，企業(yè)可以認(rèn)為這種銷售打法是適配自身產(chǎn)品的，是可行的，這樣內(nèi)部萃取的銷售打法才值得在企業(yè)內(nèi)去花大力氣去復(fù)制。

另外，美國(guó)在ToB數(shù)字化行業(yè)上是先知先行者，近兩年誕生了諸如PLG、Revops、H2H、ABM等概念。拿PLG為例，今天PLG幾乎被新一代 SaaS公司奉為圭臬，似乎PLG成立解決銷售效率低下的銀彈。

值得肯定的是，PLG確實(shí)承載著ToB企業(yè)下一個(gè)發(fā)展階段的美好期待。但需要指出的是，提升產(chǎn)品力本身是所有ToB公司的本分，而且PLG也有限定的適配范圍，結(jié)果上看國(guó)內(nèi)ToB市場(chǎng)的銷售模式遠(yuǎn)未達(dá)到需以PLG為主。ToB企業(yè)執(zhí)著于單方面的產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)，在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，可能會(huì)錯(cuò)過真正的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

迷思的表現(xiàn)3：不尊重ToB產(chǎn)品生命周期的紀(jì)律

不可逃避的是，ToB公司在成長(zhǎng)的不同階段會(huì)面臨不同的挑戰(zhàn)。如SaaS產(chǎn)品的PMF階段就類似于產(chǎn)品的“成人禮”，你可以不舉辦任何儀式但你必須面對(duì)自己的童年、青春期還是成人階段。據(jù)我的咨詢觀察，PMF階段就有兩大陷阱：對(duì)自己的客戶價(jià)值創(chuàng)造開始自我欺騙和等不及開始規(guī)?；鲩L(zhǎng)。陷入這些陷阱最后都會(huì)付出代價(jià)，因?yàn)榭蛻魰?huì)用腳投票。

關(guān)聯(lián)到G7物聯(lián)創(chuàng)始人翟學(xué)魂的一個(gè)獨(dú)到觀點(diǎn)“要遵守 ToB 產(chǎn)品生命周期的紀(jì)律，這個(gè)紀(jì)律指的是 ToB 企業(yè)不要挑戰(zhàn)和跨越產(chǎn)品的每一個(gè)周期，否則會(huì)付出沉重的代價(jià)。”這個(gè)觀點(diǎn)里很深刻的是「紀(jì)律」二字，而不是規(guī)律。

ToB業(yè)務(wù)怕錯(cuò)，不怕慢。ToB創(chuàng)業(yè)容易控制不住欲望，如渴望產(chǎn)品一體化、提前規(guī)模化、跨能力交叉銷售等，ToB公司必須要圍繞客戶價(jià)值創(chuàng)造和遵循經(jīng)營(yíng)常識(shí)來(lái)運(yùn)作了。

3. 組織能力的迷思

迷思的表現(xiàn)1：團(tuán)隊(duì)是按職能慣性建立的

我們需要面對(duì)的是，那些發(fā)展了幾十年的業(yè)務(wù)流程、實(shí)踐、組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)事項(xiàng)以及其他支持內(nèi)部職能的事物，都不是以外部客戶的視角來(lái)運(yùn)作的。

在過去ToB企業(yè)會(huì)基于銷售漏斗（Funnel-based）來(lái)構(gòu)建團(tuán)隊(duì)，習(xí)慣性從市場(chǎng)營(yíng)銷、SDR、銷售、實(shí)施一直到客戶成功來(lái)考量團(tuán)隊(duì)組建、并試圖設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)間的價(jià)值流轉(zhuǎn)。我們?nèi)匀槐粋鹘y(tǒng)的預(yù)算機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)所約束。這樣按職能慣性組建的團(tuán)隊(duì)容易產(chǎn)生以下問題：

1）客戶是輸出物

一旦客戶離開銷售漏斗，理論上他們就會(huì)被組織遺忘。

2）組織中各部門之間是錯(cuò)位的

誰(shuí)是你們的客戶？可惜的是，對(duì)于漏斗頂部的市場(chǎng)部，銷售部門或許成了你們的內(nèi)部“客戶”。當(dāng)團(tuán)隊(duì)方向就不一致的情況下，老生常談的營(yíng)銷與銷售協(xié)同的問題本質(zhì)就解決不了。

3）轉(zhuǎn)型工作難度增加

在這種團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)下，轉(zhuǎn)型工作必須卷入整個(gè)企業(yè)、所有部門才能完成，這也就導(dǎo)致了笨重的工作流程和各種轉(zhuǎn)型路障。

基于銷售漏斗（Funnel-based）來(lái)構(gòu)建團(tuán)隊(duì)而不是以客戶為中心（Account-based）來(lái)構(gòu)建團(tuán)隊(duì)。這也是源于一種自我保護(hù)的傾向，確保我們所擁有的技能被重視。

一個(gè)滿是售前咨詢專家的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)然會(huì)努力確保組建售前咨詢團(tuán)隊(duì)——不管它成本是否高聳。一個(gè)滿是AI技術(shù)專家的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)然會(huì)努力確保使用最新的AI技術(shù) —— 不管它是否是給客戶帶來(lái)價(jià)值的解決方案。

迷思的表現(xiàn)2：工作是根據(jù)人員技能與經(jīng)驗(yàn)確定的

ToB企業(yè)管理者，你是否有因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)內(nèi)有同事操盤過抖音自媒體，你就想讓他也為公司做一個(gè)抖音號(hào)試試？有時(shí)我們僅僅因?yàn)楣ぷ鲀?nèi)容是團(tuán)隊(duì)可以做的， 甚至是因?yàn)槲覀兿胱寛F(tuán)隊(duì)忙碌起來(lái)而展開工作。但是，這些工作如果并沒有與我們上面定義的價(jià)值成效和度量對(duì)齊，那么從這一開始就注定了價(jià)值成效上的失敗和時(shí)間的浪費(fèi)，只是為工作而工作。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)能夠看到他們?yōu)槭裁匆鲞@項(xiàng)工作，明確了價(jià)值成效和成功度量，他們就會(huì)知道什么時(shí)候該轉(zhuǎn)向、什么時(shí)候該加速來(lái)助力目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

例如某招聘類HR SaaS公司的市場(chǎng)線索團(tuán)隊(duì)從原先的成效與度量分別是幫助公司從市場(chǎng)轉(zhuǎn)化更多銷售線索和SQLs改變成幫助客戶建立初期的安全感和X周期客戶與品牌互動(dòng)的頻率頻次。那所需的工作可能是：增加與客戶互動(dòng)的渠道與方式、增多利他的內(nèi)容與活動(dòng)。對(duì)應(yīng)的所需技能就是自媒體運(yùn)營(yíng)、內(nèi)容生產(chǎn)、社群、電話互動(dòng)了。

在ToB企業(yè)常見的做法是將公司整體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)拆分至部門KPI，進(jìn)而拆到崗位。例如你的客戶實(shí)施團(tuán)隊(duì)的實(shí)施顧問崗位的KPI可能是：項(xiàng)目接單率，項(xiàng)目驗(yàn)收通過率、項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)交付率等。但這樣容易讓實(shí)施團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行中容易忽略了客戶價(jià)值成效而在追蹤這些KPI結(jié)果。

迷思的表現(xiàn)3：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織能力的變革猶豫不決

導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織能力的變革猶豫不決的關(guān)鍵原因是害怕失調(diào)、失控已至失敗。但是，我們要如何定義失敗呢？組織變革本身沒有確定的終點(diǎn)。所有的ToB企業(yè)都是在一個(gè)不斷演進(jìn)的狀態(tài)中開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的。如果組織能力的變革轉(zhuǎn)型能夠提高效率或帶來(lái)增收，并在這個(gè)數(shù)字時(shí)代提供持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么企業(yè)為什么要停止轉(zhuǎn)型呢？

我們是時(shí)候反思面對(duì)轉(zhuǎn)型的心態(tài)了。很多ToB企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都是產(chǎn)研背景，想必都明白軟件工程里的經(jīng)典法則“康威定律”：任何組織在設(shè)計(jì)一個(gè)系統(tǒng)或產(chǎn)品時(shí)，都會(huì)產(chǎn)生一個(gè)復(fù)制該組織溝通結(jié)構(gòu)的架構(gòu)。換句話說，如果團(tuán)隊(duì)是孤立的，結(jié)果也將是孤立的；變革中的挫折和阻力，大多數(shù)源自于你的運(yùn)營(yíng)模式產(chǎn)生的后果。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮中，ToB企業(yè)很多時(shí)候扮演的是賦能者，類似診斷病情提供方案的醫(yī)生。相信你們?cè)诳蛻艚?jīng)營(yíng)過程中都會(huì)面臨到由于客戶的CXO以及各管理方對(duì)自己的組織或業(yè)務(wù)數(shù)字化變革決心不足所帶來(lái)的挑戰(zhàn)。

現(xiàn)如今，ToB企業(yè)自身到了需要面對(duì)自己的數(shù)字化變革決心的時(shí)候了。不要出現(xiàn)“醫(yī)者不信醫(yī)”和“醫(yī)者無(wú)法自醫(yī)”的尷尬處境。

02 面向客戶價(jià)值的企業(yè)運(yùn)營(yíng)新模式

需要強(qiáng)調(diào)的是ToB企業(yè)運(yùn)營(yíng)模型的變革也是手段不是目的，回溯自己的初心是第一步。以終為始，檢視傳統(tǒng)的職能和層級(jí)結(jié)構(gòu)探尋業(yè)務(wù)與客戶價(jià)值流的阻礙。另外，不必懼怕組織級(jí)的運(yùn)營(yíng)的復(fù)雜性，面對(duì)這樣的復(fù)雜性，意味著必須找到運(yùn)營(yíng)本質(zhì)，根本性地簡(jiǎn)化運(yùn)營(yíng)模式。

如果你的組織仍在根據(jù)團(tuán)隊(duì)能做什么以及只利己得思考為企業(yè)實(shí)現(xiàn)什么來(lái)設(shè)計(jì)工作。

如果你一直在探尋變革，以幫助你的企業(yè)/組織成為真正以最大化創(chuàng)造客戶價(jià)值為目標(biāo)，并相信這樣可以帶來(lái)真正的盈利增長(zhǎng)。

如果你期望組織可以更好的適應(yīng)當(dāng)下多變的市場(chǎng)和拓展能力，構(gòu)建高響應(yīng)力的敏捷組織。

那就嘗試一下面向客戶價(jià)值的運(yùn)營(yíng)新模型吧。

只是，ToB企業(yè)你要實(shí)施它，需要有十足的勇氣，因?yàn)樗耆嵏擦四愀畹俟痰慕?jīng)營(yíng)習(xí)慣、組織結(jié)構(gòu)。

1. 根本性地簡(jiǎn)化運(yùn)營(yíng)模式

這樣面向客戶價(jià)值的簡(jiǎn)化運(yùn)營(yíng)模式，可以轉(zhuǎn)型客戶價(jià)值主張和組織交付運(yùn)作方式。這個(gè)運(yùn)營(yíng)元模式即客戶決定成效→成效決定度量→度量決定工作→工作決定技能→技能決定團(tuán)隊(duì)。

1）客戶決定成效

一切從客戶開始，為ToB企業(yè)經(jīng)營(yíng)設(shè)定的成效目標(biāo)必須由客戶的價(jià)值需求來(lái)驅(qū)動(dòng)。

2）成效決定度量

進(jìn)而客戶的價(jià)值成效決定了你的度量指標(biāo) —— 度量正確的事情。

3）度量決定工作

一旦明確了這些度量指標(biāo)，ToB組織就可以設(shè)計(jì)正確的工作、更多的激發(fā)創(chuàng)新來(lái)推動(dòng)指標(biāo)達(dá)成。

4）工作決定技能

基于正確的工作，推導(dǎo)完成工作所需的技能，進(jìn)而進(jìn)行內(nèi)部技能發(fā)展或外部引入。

5）技能決定團(tuán)隊(duì)

設(shè)計(jì)滿足技能要求的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。

什么是驅(qū)動(dòng)國(guó)內(nèi)ToB業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵動(dòng)能？我認(rèn)為是創(chuàng)新。不論是產(chǎn)品創(chuàng)新、運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新還是服務(wù)創(chuàng)新，而不是未來(lái)仍然在“Copy to china”。然而，這種思考模式和運(yùn)營(yíng)模式可以幫助企業(yè)激發(fā)組織中的員工創(chuàng)造性地思考和行動(dòng)，去探索新的想法，真正是圍繞客戶價(jià)值來(lái)開展工作和提升技能。

2. 對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)革新的行動(dòng)建議

不論你是ToB企業(yè)里的CXO還是部門負(fù)責(zé)人，乃至骨干一線，都值得去思考去行動(dòng)。我分享幾點(diǎn)運(yùn)營(yíng)變革的行動(dòng)建議給到大家。

對(duì)于ToB企業(yè)CXO：

1）行動(dòng)之前先打消你的財(cái)務(wù)顧慮

盡管“以客戶為中心”已經(jīng)成為ToB經(jīng)營(yíng)核心理念，但諸如投資回報(bào)率（ROI）和ARR、銷售額、毛利率、續(xù)費(fèi)率等傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，仍然主導(dǎo)著你們的經(jīng)營(yíng)決策。上述運(yùn)營(yíng)模式的財(cái)務(wù)邏輯是通過規(guī)?；目蛻魞r(jià)值創(chuàng)造帶來(lái)規(guī)模化盈利增長(zhǎng)。關(guān)于經(jīng)營(yíng)成本可以通過經(jīng)營(yíng)投資舉措的前置評(píng)估與價(jià)值回檢來(lái)控制。

2）利用精益切片在短期速贏

首先不要將大海煮沸（don’t boil the ocean），將面向客戶價(jià)值的運(yùn)營(yíng)新模式進(jìn)行全面轉(zhuǎn)型的話，的確存在復(fù)雜度高、風(fēng)險(xiǎn)大、失敗率高等問題。建議ToB企業(yè)可以從“薄的切片”（thin slice）開刀，定位于某個(gè)客戶價(jià)值成效目標(biāo)，但切口必須“很深”，要貫穿組織的每個(gè)層面，如從Sale VP一直到程序開發(fā)人員。

通過這樣的精益切片來(lái)速贏的同時(shí)，可以識(shí)別組織中拒絕變化的抗體，然后再針對(duì)這些問題去想對(duì)策。然后另外來(lái)一刀薄片去解決其他問題。持續(xù)做下去，你將創(chuàng)造了一種良好的文化，讓人們自覺地融入其中，而不是強(qiáng)制性地推行?！?/p>

彼得.德魯克的名言：“管理就是把事情做正確；領(lǐng)導(dǎo)就是做正確的事情。”現(xiàn)在是高管團(tuán)隊(duì)挺身而出，自我顛覆，成為數(shù)字時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候了。

對(duì)于ToB企業(yè)中高層：

需要你們?nèi)裾f面向客戶價(jià)值的變革并獲得支持，而不是不愿意改變固有習(xí)慣，自身成為變革的阻力。

需要你們?nèi)ゼ訌?qiáng)將工作舉措與價(jià)值成效關(guān)聯(lián)的能力，根據(jù)度量指標(biāo)適時(shí)作出舉措調(diào)整，而不是等著產(chǎn)出業(yè)務(wù)結(jié)果。

需要你們更多地去共同討論如何將工作舉措設(shè)計(jì)成可執(zhí)行的細(xì)節(jié)，以確保價(jià)值成效交付，而不是只是追著Deadline。

對(duì)于ToB企業(yè)骨干一線：

假如你們所在ToB企業(yè)短期內(nèi)沒有改變，而且財(cái)務(wù)結(jié)果導(dǎo)向的KPI依然讓你們處在于困境的話，無(wú)法破局的話。請(qǐng)你們要深信：解決你自己所面對(duì)的問題的途徑關(guān)鍵是在于你如何解決別人的問題。

建議你們拿起「面向客戶價(jià)值」這個(gè)工具去回檢自己的所有工作，不論是市場(chǎng)活動(dòng)設(shè)計(jì)、客戶案例標(biāo)題、售前講標(biāo)還是續(xù)約談判等等。

新年伊始，ToB企業(yè)需要從根本上重新構(gòu)想自己如何創(chuàng)造價(jià)值，需要重新思考如何通過生態(tài)系統(tǒng)最大化創(chuàng)造價(jià)值，并轉(zhuǎn)型自己的企業(yè)以實(shí)現(xiàn)新的價(jià)值創(chuàng)造模式。

如果你不能回答“我們?yōu)槭裁催€在這個(gè)商業(yè)世界”或者“我們?yōu)榭蛻粼黾恿耸裁椽?dú)特的價(jià)值”這些問題，那么你可能充其量只是讓企業(yè)能夠照常經(jīng)營(yíng)和“留在游戲中”，而不是為成功建立真正的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而演進(jìn)。

很欣喜的是看到很多國(guó)內(nèi)ToB企業(yè)在疫情期間開始修煉內(nèi)功，回溯企業(yè)的愿景使命價(jià)值觀。

就像這樣，開始行動(dòng)吧！哪怕只是一小步~

歡迎閱讀伙伴朋友找到我一起互動(dòng)交流。