縱觀各行各業(yè)的發(fā)展，離不開創(chuàng)新，而中國SaaS的唯一出路同樣是創(chuàng)新?？墒?，為什么中國SaaS的唯一出路是創(chuàng)新？又該如何創(chuàng)新？對此，本文從四個方面做了分析，推薦對SaaS感興趣的小伙伴閱讀。

今年，我在“SaaS白夜行”里問了大家一個問題：中國SaaS的唯一出路是什么？

大家的回答，有說客戶成功傳遞價值的、有說進入企業(yè)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的，還有說定制化的、活下去的。還好，沒有說唯一出路是融資的……

—— 這些都是方法，但不是“唯一”出路。

我在去年5月份寫的“SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖”113號文章中畫了這么一條“中國SaaS熱度曲線圖”，黃色這條線代表咱們SaaS公司的產(chǎn)品/營銷/服務(wù)能力值：

資本熱度、市場關(guān)注度（藍色曲線）確實是波動的，但每個SaaS公司在產(chǎn)品、營銷、服務(wù)組織上的能力有一個線性增長的過程。

因此上面那些回答，都不是普適的方法，指向的也不是最普遍的問題。

如何加速在這條“黃色線”上的進步，才是咱們SaaS創(chuàng)業(yè)者該關(guān)注的本質(zhì)問題。而打造產(chǎn)品能力、營銷能力、組織能力的關(guān)鍵都是創(chuàng)新。

人類近200年來的每次重大的進步，都來自科技創(chuàng)新和社會組織方式的創(chuàng)新。

為什么祖國SaaS的唯一出路是創(chuàng)新？如何創(chuàng)新？

為了找到最底層、又最落地的答案，我與比較熟悉的7位國內(nèi)知名SaaS CEO做了探討，其中包括：神策桑文鋒、MOKA李國興、紛享銷客羅旭、小鵝通鮑春健、酷家樂陳航、領(lǐng)健吳志家、EC張星亮（按回答順序）。他們都認真做了思考和回答。

一、為何中國SaaS的唯一出路是創(chuàng)新？

我們先聊聊現(xiàn)狀。

從2011年底作為自然人投資紛享銷客天使輪，次年又全職加入，我在SaaS圈里戰(zhàn)斗了10年，也觀察了10年。

十年來，投資界上千億砸進來，產(chǎn)品頗豐、從業(yè)者也壯大了。

昨晚和幾個紛享的老戰(zhàn)友聊天，還說到當(dāng)年的老同事、合作伙伴中，堅持在SaaS圈、不下牌桌的，大多發(fā)展不錯。

但說到這些資金的投資效率呢？十個億砸下來，大概能帶回2億/年的營收？還好2021年部分頭部企業(yè)的NDR開始能及格了（超過80%）。但往3年前看，大部分SaaS公司的NDR都不合格；更別提主攻中小微市場的SaaS產(chǎn)品了……

再說產(chǎn)品力。

多少客戶用了SaaS產(chǎn)品，感覺還不如原來定制開發(fā)的OP版好用？多少SaaS產(chǎn)品信心滿滿的升級后，反而帶來一大堆客戶抱怨？

公平地說，產(chǎn)品力不足主要是歷史的鍋。中國to B軟件產(chǎn)業(yè)在2015年之前的30年就缺乏資本和軟件工程上的積累。我們與硅谷SaaS的差距則不僅在軟件工程能力上，也在商業(yè)生態(tài)上?？墒牵?/p>

1. 十年了，Copy to China有效嗎？
2. 抄襲別人的創(chuàng)意/UI有效嗎？
3. SaaS打得過定制OP軟件嗎？

這三個疑問我們一個個回答。

百度能在國內(nèi)勝過Google，主要原因是百度做了大量生產(chǎn)中文內(nèi)容的工作，不純是政策原因；免費的淘寶能勝過收費的eBay，是抓住了中國人在那個階段還沒有付費習(xí)慣，羊毛出在了豬身上……

toC的場景簡單，也許能借鑒的比例更大一些。但toB場景相對復(fù)雜，直愣愣地Copy to China沒有價值！

我的職業(yè)生涯中有5年是作為項目經(jīng)理，把ORACLE的一個公用事業(yè)計費產(chǎn)品（CC & B，Customer Care & Billing）在中國水務(wù)行業(yè)本地化。這之前我還有6年做中國水務(wù)行業(yè)主營業(yè)務(wù)系統(tǒng)的經(jīng)驗。兩相對比就奇怪了，為什么中國的系統(tǒng)叫做“抄表收費系統(tǒng)”，而ORACLE的產(chǎn)品卻叫做“計費”系統(tǒng)？

深入研究就會發(fā)現(xiàn)，中國本土業(yè)務(wù)側(cè)重把錢收回來，因為就有不少人各種原因不交費、要去拆了表、斷了水才能追回水費。而CC & B的優(yōu)勢是支持各種plug-in、Portal（其實就是OP時代的PaaS，預(yù)留了一大堆插入低代碼公式及定制UI的能力），Billing（計費）能力非常全面，更符合歐美水、電、煤氣行業(yè)的狀況。

環(huán)境不同、需求側(cè)重不同，toB領(lǐng)域直接Copy to China是行不通的。SaaS領(lǐng)域?qū)?biāo)美國×××公司，沒有意義。

順便說一下，我見到那些在中國有所建樹的海外軟件公司，大多擁有針對中國需求的本土研發(fā)中心，SAP、Veeva都是如此。

第二說說本土產(chǎn)品間的互相抄襲。

記得2016年我們團隊在硅谷拜訪了十幾家SaaS公司，絕大部分都說自己沒有非常類似的競爭對手。即便都是做員工福利的兩家公司，我們聽起來也是完全不同的切入方向。

而咱們國內(nèi)SaaS公司，我還沒聽說過通用SaaS產(chǎn)品之間沒有同質(zhì)化競爭的。

本來市場的果實就還未成熟，一家做是勉勉強強生存和發(fā)展。兩家產(chǎn)品互相抄襲，到了客戶那里，客戶也分辨不出差異點，最后兩家都打低折扣，連銷售毛利都保不住，何談發(fā)展？

這不是把本來不大的市場蛋糕做得更小了嗎？可是身在其中的CEO們也很無力，這就是一個惡性循環(huán)。

所以，抄襲別人的產(chǎn)品有意義嗎？答案是——抄襲可恥，且沒有意義。

有個說法，認為市場上那個產(chǎn)品很簡單，我們抄起來也快。要知道，軟件產(chǎn)品屬于復(fù)雜系統(tǒng)，復(fù)雜系統(tǒng)的特性是這樣：投入10%的時間，就能應(yīng)對客戶90%的常見需求；另外10%的各種異常情況，需要再投入90%的時間。這就是典型的冰山模型，大部分SaaS產(chǎn)品都在此列。

看別人的產(chǎn)品簡單，是因為只看到10%表面的、應(yīng)對正常流程的功能；真要面對市場上各式各樣的客戶，就會發(fā)現(xiàn)有大量很少用、但又不得不做的功能會消耗掉90%的成本。

還有一個說法，認為市場上的現(xiàn)有產(chǎn)品做得很差，我們?nèi)プ鼍秃芸炷艹?。其實大家都是拿了投資、砸了多年的時間和研發(fā)費用、接觸大量客戶做的東西，不可能有太差的SaaS產(chǎn)品。

如果對該領(lǐng)域沒有多年經(jīng)驗、沒有非常深刻的認知就不要進入這個新領(lǐng)域；如果有多年經(jīng)驗、有深刻認知，就應(yīng)該做個全新的產(chǎn)品，而不是照抄一份。因為你Copy的對象，似乎活得也不太好。成為Ta，又能如何？

再說第3個問題——與軟件定制公司的戰(zhàn)爭。

關(guān)于此點，EC創(chuàng)始人 & CEO張星亮有非常明確的觀點：

“企業(yè)連接外部的能力越來越強，數(shù)字化的價值會在企業(yè)和客戶之間體現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部流程化不再是重點，這是SaaS和傳統(tǒng)軟件的分水嶺。

他舉例說，EC聯(lián)合騰訊千帆，在教育、財稅、珠寶等行業(yè)推出了”營銷+ CRM+ ERP”的組合式解決方案，零定制化，通過配置的方式交付標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，實施周期只需要幾天。我們看到，其實大部分的中國企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化是不需要定制的。

“SaaS組合擊破老企業(yè)軟件的all in one定制模式的故事”將會在中國上演，標(biāo)準(zhǔn)化SaaS的春天已經(jīng)來臨?！狤C創(chuàng)始人張星亮

“從另外一個角度來看，SaaS其實是一個財務(wù)模型：銷售額隨著客戶數(shù)線性增長，而研發(fā)成本不會線性上漲，時間越長利潤越高，當(dāng)資本市場不再浮躁，去偽存真，定制化、私有化廠商將會和SaaS分道揚鑣，成為增長緩慢的傳統(tǒng)軟件公司?！?/p>

筆者也認為，把OP軟件照抄一遍搬到云上沒有價值。SaaS產(chǎn)品要在“云特性”及云生態(tài)里創(chuàng)造新特性，產(chǎn)生新價值。On Cloud與On Premises如果給客戶的價值并沒有差異，服務(wù)器放在哪里是IT的事情，與客戶企業(yè)的業(yè)務(wù)何干？客戶為何要放棄OP轉(zhuǎn)用OC？

小結(jié)一下，寫個扎心的打油詩：大廠抄小廠，小廠互相抄，Copy to china，NPS皆負。

所以，在2022年伊始，我寫下這句話：中國SaaS的唯一出路是——創(chuàng)新。

客戶成功、客戶滿意，是成功創(chuàng)新的結(jié)果；活下去、發(fā)展壯大的前提是做出了對社會有價值的創(chuàng)新。那些都是結(jié)果。

歷史上，每次重大的進步都來自科技創(chuàng)新；只有創(chuàng)新才是一個高科技企業(yè)的唯一出路和唯一價值。抄來抄去，不需要深刻理解，只需要燒投資人的錢就能做到的事情，那還能算高科技企業(yè)嗎？

確實，一家SaaS公司，如果自己沒思路，就打算抄別人的產(chǎn)品（包括硅谷的產(chǎn)品），這樣沒有創(chuàng)新能力的團隊還值得投資嗎？

昨天和一個硅谷著名基金的中國區(qū)負責(zé)人聊天，她說到，美國的SaaS公司之間是羞于抄襲的，而美國有點名聲的投資機構(gòu)看到抄襲別人的創(chuàng)始人也絕對不會投錢。這大概就是我們說的“成熟生態(tài)”吧！

期望在中國這一天早些到來。

二、創(chuàng)新——如何做到？

SaaS企業(yè)的創(chuàng)新包括：

• 商業(yè)模式創(chuàng)新 （例如崔牛會大崔和我在2018年提出的“商業(yè)SaaS”）
• 產(chǎn)品創(chuàng)新
• 組織創(chuàng)新
• 營銷創(chuàng)新
• 服務(wù)創(chuàng)新

商業(yè)模式創(chuàng)新，去年的開年文章《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖 (108）展望中國SaaS 2021~2025》里，我已經(jīng)做過闡述。營銷創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新是業(yè)務(wù)常態(tài)，還不是最根本的問題。我們今天重點聊聊產(chǎn)品創(chuàng)新和組織創(chuàng)新。

1. 初心和出發(fā)點

創(chuàng)業(yè)不是為了融資創(chuàng)建大團隊、也不是為了將來IPO上岸。創(chuàng)業(yè)不是為了逃離，而是為了熱愛。

如何能打造出有差異化的戰(zhàn)略及產(chǎn)品？靠的是對現(xiàn)有優(yōu)勢的利用。如果都是從頭做一個零基礎(chǔ)的事業(yè)，那只要有時間、有資金就行了，這樣的創(chuàng)業(yè)門檻太低。

小鵝通的創(chuàng)始人老鮑時常在團隊里說，做事要“先勝而后戰(zhàn)”。如果出發(fā)點就錯了，后面如何勝？

出發(fā)點就得基于與別人差異化的優(yōu)勢，才會在未來不陷入惡性競爭的紅海，才有希望創(chuàng)造真正價值。這些差異化的優(yōu)勢包括：對某個領(lǐng)域的獨特認知、在某個行業(yè)客群中的獨特品牌、已經(jīng)連接的客戶群體、長久經(jīng)營的某類社群、在某個非常垂直的產(chǎn)品技術(shù)上的長時間積累……

沒有這樣的出發(fā)點，就沒有成功的創(chuàng)業(yè)。

2. 借鑒與抄襲的區(qū)別

我反對抄襲，但不反對借鑒。抄襲是自己沒弄清楚，照搬全抄。借鑒是持有與別人不同的看法，觀察相似的產(chǎn)品，卻做出不一樣的東西。

如何做到“先戰(zhàn)而后戰(zhàn)”？去做沒有對手的事情。——小鵝通創(chuàng)始人&CEO鮑春建

這樣自然不會掉進同質(zhì)化競爭的紅海。

學(xué)習(xí)別人，引為借鑒，為我所用，成為自己。

3. 來自達爾文演化論的智慧

大家經(jīng)常拿商業(yè)世界與生物世界做對比，兩者確實有很多相似之處。

為了寫這篇文章，我專門學(xué)習(xí)了得到App上王立銘老師的《進化論50講》。達爾文的“進化論”其實更應(yīng)該翻譯為“演化論”，因為生物演化是沒有方向的，是先發(fā)生可遺傳的變異，然后由自然環(huán)境來檢驗這個變異后的個體能否生存壯大下去。

進化論對創(chuàng)新的三條經(jīng)驗是：內(nèi)部儲備冗余、對外遠離熱點、組織上保持靈活性?！趿憽哆M化論50講》

翻譯一下從企業(yè)的角度看，這3條就是：適度浪費資源（趁著晴天修屋頂）、遠離競爭最激烈的領(lǐng)域（避免扎堆誘惑巨大的領(lǐng)域）、螞蟻型組織（分布式智能）。

這與我們上面說的出發(fā)點、后面講的創(chuàng)新具體做法，都在暗合。

王立銘老師的這門課建議創(chuàng)業(yè)團隊有空聽聽。我下文還會提到部分內(nèi)容。

4. 創(chuàng)新需要具備的能力

創(chuàng)新需要哪些具備能力？紛享銷客創(chuàng)始人羅旭給了我們一些參考：

• 洞查力：發(fā)現(xiàn)社會趨勢、商業(yè)邏輯與用戶本質(zhì)需求，基于未來方向與核心價值去創(chuàng)造，不跟風(fēng)盲從。
• 創(chuàng)造力：如何善于利用各種要素與資源，把所發(fā)現(xiàn)的機會或價值創(chuàng)造的想法成為現(xiàn)實。
• 堅韌性：正確的事都是艱難且不太被人所理解的，如何堅持在正確的路上，甚至山窮水盡的時候依然堅韌不拔。

前一陣，我在自己的“SaaS白夜圈”發(fā)過一個帖子，講到WPS的案例。2011年雷軍為WPS定下“移動策略”，其實在落地過程中也遇到諸多困難——廣告收入要不要？移動端是從PC端搬過來還是花大成本重寫？

最終WPS能堅持下來成功轉(zhuǎn)型，是因為對移動策略有深刻的認知。

關(guān)于這一點，羅胖說了句很經(jīng)典的話：

看到趨勢，和把握趨勢，是兩回事?！玫?· 羅振宇

這也就是是羅旭說的“堅韌性”吧。

5. 貼近未來的客戶

“客戶是最好的老師”，這句話前面要加上一個限定詞——“未來的”。

小鵝通創(chuàng)始人老鮑說：如何保持創(chuàng)新的熱情？遇到問題解決問題，找到創(chuàng)造帶來的興奮。真正創(chuàng)新的團隊，極有可能，是不知道自己在創(chuàng)新的，因為他們一直沉浸在幫助客戶解決實際問題中。

老鮑是這樣介紹自己的創(chuàng)業(yè)過程的：

五年前，我們在第一次創(chuàng)業(yè)失敗后，為了尋找方向和養(yǎng)活團隊，又連續(xù)做了7個外包，直到遇到了吳曉波老師的需求，我們才算穩(wěn)定下來，但當(dāng)時也只是把它當(dāng)成了一個更大的外包。

解決了吳曉波老師的音頻播放和會員管理的主要需求之后，又不斷地優(yōu)化了一些功能體驗。就這樣，也有了小鵝通這個產(chǎn)品的雛形。后來，在吳老師的介紹下，越來越多的大V也找到了我們，使用起了小鵝通。與此同時，也有了更多的產(chǎn)品需求。比如，十點課堂的視頻播放、張德芬空間的直播等等。

當(dāng)我們?nèi)ブ鹨唤鉀Q這些需求后小鵝通的產(chǎn)品功能也就越來越豐富，從幾十個擴展到幾百個。同時，目標(biāo)客戶群體也持續(xù)生長，從最早的知識付費，到教育培訓(xùn)，再到現(xiàn)如今出版?zhèn)髅?、健康養(yǎng)生、美容健身、旅游餐飲等各行各業(yè)。

小鵝通用五年的時間能快速成長，做了很多大膽的事情。我們舉幾件具體案例：

（1）消除一切阻礙“產(chǎn)品”被使用的因素

了解SaaS的朋友可能都知道，視頻和直播需要支付云服務(wù)商巨大的流量費成本的，常規(guī)情況下，這個成本是需要使用者去承擔(dān)的?？蛻粲玫枚嘟坏亩?，用得少交的少，很合理。

據(jù)老鮑介紹，小鵝通一開始也是收取流量費的，比如1G等于0.9元。然而他們發(fā)現(xiàn)，一些頭部客戶比較容易理解，而體量較小的客戶不是很好理解這個“流量費”的問題。有人曾給老鮑打電話說說：“老鮑，我們的用戶已經(jīng)交了手機話費呀，你怎么還收錢啊”。一時間他也不知道該怎么解釋。

在他看來，這個問題確實理解門檻較高，同樣也很難解釋透徹。另外，即使那些能理解的客戶，他們也很難估算一場直播最終會有多少人來看，特別是這種裂變傳播的產(chǎn)品，這種不確定性，會導(dǎo)致客戶購買小鵝通變得困難。

最終，他們放棄了看似正確的視頻直播流量費的收取，自己承擔(dān)了成本，寧可自己吃虧，也不要讓客戶為難，阻礙產(chǎn)品被使用。2020年初，疫情爆發(fā)，一件意想不到的事情發(fā)生了，因為小鵝通的定價非常簡單，幾乎不需要溝通即可購買，他們收獲了十倍的增長。

（2）打造SaaS界的海底撈“服務(wù)”

和大部分公司一樣，小鵝通之前的售后服務(wù)是400電話。疫情期間，眾多企業(yè)迫切轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，咨詢量激增。由于增長帶來的系統(tǒng)壓力，出現(xiàn)過客戶打爆電話的情況，他們決定像服務(wù)吳曉波等大咖那樣，服務(wù)每一個客戶，拉客戶專屬群。

老鮑提到，在做拉群這個決策的時候，有兩個難點：第一，是這樣會增加不小的成本，以前是客戶逼不得已才打電話過來，拉群意味著隨時溝通。對于增加成本，我們沒有太多猶豫，獲得好的口碑是我們更看重的。第二，是擔(dān)心客戶在群里罵我們，我說不拉群客戶就不罵嗎？不拉群客戶罵，但聽不見。還是讓客戶在群里罵我們吧，這樣我們可以道歉，也可以更好的解決問題。

近一年多的時間，我們拉了4萬多個客戶服務(wù)群，提供真正的全客戶生命周期服務(wù)。甚至在服務(wù)的過程中，我們還創(chuàng)作了小鵝通的表情包，客戶罵我們的時候發(fā)一個哇哇大哭的表情包，客戶產(chǎn)品大賣的時候發(fā)一個老師您真棒的表情包，獲得了很好的互動，我們的服務(wù)也讓客戶感受到更有溫度。

（3）成為自己產(chǎn)品的“用戶”

在老鮑看來，做toC產(chǎn)品時，大家都知道要一秒鐘變小白，把自己變成C。但做toB產(chǎn)品時，把自己變成B，要更難一些。比如，我們的定位是做客戶的共享CTO，之前完全沒有想過我們自己會用上小鵝通。

直到去年有一天，突然發(fā)現(xiàn)疫情也導(dǎo)致我們不能像以前那樣和客戶面對面的溝通產(chǎn)品需求了，于是“來給老鮑提需求”的直播上線了，每兩周一期，每期三五千人觀看，已經(jīng)進行了三十多期。

后來，又有客戶說想知道如何做運營小鵝通，于是“老鮑對話標(biāo)桿客戶”直播上線了，現(xiàn)在是周一到周五每晚必播，觀看人數(shù)依然可以保持在幾千人。這些活動都由小鵝通自己的產(chǎn)品來實現(xiàn)。

遇見客戶，走進客戶，成為客戶，才能真正了解客戶，而創(chuàng)新就會在過程中不知不覺的發(fā)生?！※Z通創(chuàng)始人&CEO鮑春建

我再加補充一句老鮑的另一個金句——創(chuàng)新需要找到未來的客戶。未來的客戶未必是你今天最大的客戶，而是引領(lǐng)未來趨勢的客戶。別被注定落伍的老舊企業(yè)和老舊做法耽誤，為他們做定制開發(fā)是做不出優(yōu)秀、標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品的。

6. 創(chuàng)造從“微創(chuàng)新”開始

我也采訪了酷家樂的CEO陳航，他們的主產(chǎn)品是空間設(shè)計師用的云軟件，其ARR在國內(nèi)SaaS圈里可以排進前幾名。

陳航對創(chuàng)新總結(jié)的第1點是：創(chuàng)業(yè)初期（或進入一個新市場）要做“微創(chuàng)新”——突破20%體驗的瓶頸（其他80%可借鑒），也是俗話說的“一根針，捅破天”。

例如，酷家樂在3D云設(shè)計成為領(lǐng)導(dǎo)者，最初是突破了“渲染速度”的瓶頸，靠這個技術(shù)突破打出了“促單神器”的賣點打爆市場，其他部分體驗并不比傳統(tǒng)玩家好多少。捅破天之后才逐步延伸出更完整的創(chuàng)新體驗。

去年陳航當(dāng)面給我演示過產(chǎn)品：3分鐘內(nèi)就按我住宅的戶型和我要的風(fēng)格做出全套房屋第一稿設(shè)計圖，十秒就完成渲染讓我看到360度三維實景視圖。優(yōu)秀的產(chǎn)品就應(yīng)該在關(guān)鍵點上具備沖擊力。這個渲染能力確實很容易讓產(chǎn)品的使用者（設(shè)計師）打動其客戶（裝修業(yè)主），也成為酷家樂產(chǎn)品的重要賣點。

關(guān)于“微創(chuàng)新”筆者也深有體會。無論是在生物演化、科學(xué)進步還是科技創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，大家都越來越發(fā)現(xiàn)這個規(guī)律：交叉地帶更容易產(chǎn)生有價值的創(chuàng)新。

《王立銘進化論50講》談到，生命最根本的特征只有兩個：秩序和秩序的傳承。傳承中出現(xiàn)DNA的微小變異，其中極少數(shù)通過自然選擇留存下來再穩(wěn)定傳遞給下一代。所以變化的前提不是變化，反而是“傳承”，沒有萬分之九千九百九十九的穩(wěn)定，那萬分之一的飛躍就無法留存。

科學(xué)進步也是如此。

科學(xué)發(fā)展到今天有個特別形象的比方，無論是大學(xué)科還是小門類，各個大樹上的“低垂的果實”已經(jīng)都被摘完了。反而是交叉學(xué)科（我們想想排列組合公式 …….)出現(xiàn)了無限多的可能性，又在轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的過程中得到不斷促進。

科技創(chuàng)業(yè)亦是如此。SaaS與AI結(jié)合、軟件與硬件結(jié)合、工具SaaS商業(yè)化……這都會帶來創(chuàng)新機會與商業(yè)世界的革命。

陳航總結(jié)的第2點是：技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品的落地周期長，過程中要能耐得住寂寞。

當(dāng)年把“極速渲染”做出來花了好幾年，過程中產(chǎn)品技術(shù)各種問題（沒有前人做過），不過大家心態(tài)也比較好畢竟公司也沒幾個人壓力不大。

筆者認為，這對創(chuàng)業(yè)者的啟示有兩條：

1. 初創(chuàng)團隊要多做驗證，驗證成功了再擴張，不要急于把團隊催大，否則犯錯的成本也被放大。
2. 創(chuàng)造第二個產(chǎn)品時也是一樣，創(chuàng)始人或核心聯(lián)創(chuàng)把老業(yè)務(wù)交出去，自己先帶著小團隊做嘗試。這樣成本壓力小，心態(tài)也好，容易產(chǎn)生更多好創(chuàng)意。

第3點，自下而上是創(chuàng)新的種子。

陳航說到：創(chuàng)業(yè)第4年后開始每年辦1-2次hackday，涌現(xiàn)了很多好的demo，比如2016年有人做了“視頻渲染”，雖然當(dāng)時落地性不強，但這個種子種下了。隨著環(huán)境變化到了2021年，視頻渲染功能終于一炮而紅，得以成功推廣。自下而上的模式也讓每一個同學(xué)更有“主人翁精神”。

這讓筆者想起幾年前的一本神書《重新定義公司：谷歌是如何運營的》，其中最核心的觀點就是：公司要在快速變化的時代成功，就必須改掉過時的管理方式，吸引“創(chuàng)意精英”加入團隊，并且創(chuàng)造讓他們可以成長茁壯的環(huán)境。

7.?創(chuàng)新，由團隊完成

關(guān)于如何打造“創(chuàng)意精英”團隊，Moka CEO李國興也有非常棒的思考。

據(jù)我了解，國內(nèi)SaaS產(chǎn)品中NPS為正數(shù)的鳳毛麟角，而Moka招聘就是這樣一個既充滿創(chuàng)意、又受用戶歡迎的產(chǎn)品。他們是如何做到的？

1. 對產(chǎn)品經(jīng)理素質(zhì)的要求：要求產(chǎn)品經(jīng)理在以往經(jīng)歷中就擁有創(chuàng)新的經(jīng)驗。并且對一線產(chǎn)品經(jīng)理的授權(quán)很多，對犯錯的包容度高。
2. 重視對客戶業(yè)務(wù)的洞察：產(chǎn)品經(jīng)理需要對客戶業(yè)務(wù)場景的深刻理解，鼓勵他們接觸客戶、與客戶溝通，最好能直接介入驗客戶的流程。例如Moka的產(chǎn)品經(jīng)理會與客戶一起去校園參加校招活動，獲得親身體驗。
3. 擴展產(chǎn)品團隊的視野：多看同領(lǐng)域、甚至不同領(lǐng)域的產(chǎn)品，國內(nèi)外的產(chǎn)品都看，并組織團隊分享。例如對AI新技術(shù)的關(guān)注和了解。

再補充個知名企業(yè)的商業(yè)實戰(zhàn)故事。

12月底的一個下午，我和藍馳創(chuàng)投合伙人石建平做了一次深度交流，中間也聊到創(chuàng)新的話題。他提到特斯拉是這樣讓基層團隊創(chuàng)新的：

“特斯拉搭建了敏捷化的組織架構(gòu)，把軟件行業(yè)的DevOps的思路應(yīng)用到汽車制造業(yè)。特斯拉實行敏捷導(dǎo)向的扁平化管理，把整個系統(tǒng)拆分成能最大并行效率的子系統(tǒng)，5-7人組成的小團隊協(xié)同工作，共同負責(zé)子系統(tǒng)。研發(fā)和生產(chǎn)是同一個團隊，避免研發(fā)出來的“產(chǎn)品”不能被高效生產(chǎn)。”產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)不分家（如軟件開發(fā)的開發(fā)和運營不分家），同時團隊是一個全生命周期的獨立工作單元，具有獨立的采購權(quán)……

“團隊也會有上下游依賴關(guān)系，如果上游團隊的進展受阻或能力不能滿足下游團隊，下游團隊有權(quán)承擔(dān)上游團隊的職責(zé)……”

——以上內(nèi)容來自《軟件竟然可以定義世界，包括汽車》

最后石建平說到，每個小團隊都在不斷創(chuàng)新創(chuàng)造，因此每輛特斯拉電動車都不完全一樣，每輛車都在迭代微創(chuàng)新。特斯拉基層團隊的創(chuàng)新能力，來自被充分授權(quán)，也被充分激發(fā)。

下面我們再聊聊兩個細分話題。

8. 第二曲線的創(chuàng)新

神策創(chuàng)始人桑文鋒總結(jié)了創(chuàng)新的兩個方向：IPM（創(chuàng)意-產(chǎn)品-市場）和MRP（市場-需求-產(chǎn)品）。

90%的創(chuàng)業(yè)是IPM邏輯（創(chuàng)意-產(chǎn)品-市場）。神策的第一曲線就是按這個順序完成的。

在開始尋找第二曲線時，神策也是按這個拿著錘子找釘子的模式，但發(fā)現(xiàn)第二個模式更有效：也就是MRP（市場-需求-產(chǎn)品）。

（感興趣的同學(xué)可以了解一下華為“五看三定”的戰(zhàn)略執(zhí)行框架。）

筆者的理解是，第一個產(chǎn)品大獲成功的公司，規(guī)模已經(jīng)不小。這時一方面試錯成本大幅上升，另一方面公司的市場觸點數(shù)量大幅增加（員工多了）、洞察能力也大幅上升。此消彼長，再和初創(chuàng)公司一樣冒很大風(fēng)險去拿自己的新點子（Idea）去隨機碰市場需求，就不如對市場需求有調(diào)查后，按照踏實的理解去做產(chǎn)品。

在12月份的網(wǎng)易創(chuàng)新企業(yè)大會上，我和美國BVP的著名投資人Byron Deeter有個隔空對話。他是Docusign、Twilio的投資人，對美國SaaS公司的第二曲線（Second Act）有很多研究。

在BVP.COM的官網(wǎng)上，有篇相關(guān)的高段位文章《Roadmap: 10 laws of cloud》，感興趣的同學(xué)可以去讀讀。我另有一篇《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（133）中美SaaS的第二曲線仍然大相徑庭》，亦歡迎延展閱讀。

9. 行業(yè)SaaS的創(chuàng)新

領(lǐng)健是咱們?nèi)飶墓ぞ逽aaS走向商業(yè)SaaS的成功案例。這次我也采訪了領(lǐng)健創(chuàng)始人吳志家。

他說到：因為是做行業(yè)垂直型SaaS，我們的商業(yè)設(shè)計是SaaS + X模式。其中有幾點心得：

• 想清楚行業(yè)本質(zhì)，比如我們所在的口腔行業(yè)上下游極度分散，屬于有一定規(guī)范和強監(jiān)管行業(yè)。
• 多向優(yōu)秀的同類型公司學(xué)習(xí)，例如美國有很多SaaS公司和醫(yī)療健康公司值得我們借鑒。
• 跨界向優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司學(xué)習(xí)，比如亞馬遜、美團。
• 不斷的復(fù)盤、迭代、升級。
• 不斷引進優(yōu)秀人才。

可以看到，在SaaS領(lǐng)域成功的公司都是相似的，而失敗的創(chuàng)業(yè)各有各的不幸。

小結(jié)一下，成功創(chuàng)新的企業(yè)特點是：初心正、貼近未來的客戶、從微創(chuàng)新開始、擅于向外學(xué)習(xí)、重視人才并給予空間，并且不斷迭代升級。

三、競爭與創(chuàng)新的關(guān)系

其實今天這個主題是很難寫的文字，它有三條線：唯一出路 + 7位CEO的觀點 + 進化論50講。三條線要不著痕跡地揉在一起講清楚一個復(fù)雜的創(chuàng)新話題，需要花費20個小時以上的時間才能寫出一篇像樣的文字。

言歸正傳，談了SaaS公司的創(chuàng)新方法論，我們再把視野投向更大范圍。

王立銘老師介紹，達爾文描述的自然界生存競爭有三種形態(tài)：種內(nèi)競爭、種間競爭和環(huán)境競爭。

1. 種內(nèi)競爭

種內(nèi)競爭就是我們最熟悉的完全競爭關(guān)系。這其實是我們創(chuàng)業(yè)團隊?wèi)?yīng)該盡量避免的。

你賣白菜，他也賣白菜，投資人還投資了上百個白菜地，這白菜還咋賣？我的服務(wù)更好，幫你把弄臟的菜葉子剝掉？還是我的渠道更好，可以進高端超市？

那剝菜葉子不用手工操作嗎？手工操作如何規(guī)?；壳滥芰?，難道高端超市就不會剝削你嗎？

你只能創(chuàng)造不同的白菜。也許是有機的、也許是迷你的，總之是不同的。

這就是把種內(nèi)競爭轉(zhuǎn)化為種間競爭。

2. 種間競爭

不同物之間的競爭，情況就完全不同了——也許是捕食與被捕食，也許是寄生和被寄生，也許是苔蘚與真菌這類共生關(guān)系。

種內(nèi)競爭因為同質(zhì)化程度高，是簡單粗暴的。競爭各方都覺得避無可避——同一個客戶把你們兩家都叫過去演示、比價，如果無法為客戶展示出產(chǎn)品差異，那除了打價格戰(zhàn)還能如何？

而在種間競爭中，競爭對象之間差異明顯，競爭的關(guān)鍵點就不是比拼“剝臟菜葉子”的效率，而是比拼獨特競爭力。

王立銘的這門進化論課程里講了一個種間競爭的趣事：非洲大草原上的斑馬和瞪羚食物來源相同，照說競爭也會很激烈。但因為是不同物種，他們之間找到了共生的方法——斑馬啃食營養(yǎng)不豐富的青草葉子，逐漸發(fā)展出了很長的腸道來吸收養(yǎng)分；而瞪羚進化出特殊的嘴巴和牙齒結(jié)構(gòu)，方便啃食高營養(yǎng)的草根。

這樣，在同一片草場吃同樣青草的兩種生物，其實占據(jù)了不同的生態(tài)位，彼此之間不但不直接競爭，甚至還有了合作的可能性。

它們的區(qū)隔是天生的嗎？估計不是。假設(shè)兩種生物開始的時候都是又吃葉子、又吃草根，但這種競爭壓力下告訴它們這樣大家都活不下去。于是它們做出了不同選擇，占據(jù)不同生態(tài)位。

咱們SaaS圈也是一樣的，都做智能客服打得你死我活，何不你側(cè)重ABC行業(yè)，他側(cè)重XYZ？

聽說去年同時啟動做SCRM的有上千家公司，何不你做BtoC、我做BtoB、你做A行業(yè)、我做自己有基礎(chǔ)的B行業(yè)？

有人會說，他們能協(xié)商好嗎？我說——不用面對面協(xié)商，活下來的創(chuàng)業(yè)者會像斑馬和瞪羚一樣自我進化出不同的定位。

當(dāng)然，我想當(dāng)年在非洲大草原上，也有很多曾經(jīng)存在的物種在這個過程中既沒有天生的差異優(yōu)勢，也沒有進化能力，最終只能被淘汰。

今天我們的同質(zhì)化競爭這么激烈，是時間還沒有把創(chuàng)業(yè)者們變得足夠成熟。

這是典型的單次博弈 vs 重復(fù)博弈。

單次博弈的結(jié)果就是大家常聽說的“公地悲劇”（都不愛惜公共草地）和“囚徒困境”。因為只做一次選擇，博弈多方只做出最有利于自己的選擇，但總體得到的其實是很差的結(jié)果。

重復(fù)博弈中，“有底線的好人”是最佳策略。這個策略可以讓隨機遇到的雙方都獲得更多生存機會，但也不放過每次都搗亂的壞人。

所以，SaaS圈大協(xié)同、大合作的一天終會到來。也期待這篇小文能起一點點推動之力。

我推測，隨著各家SaaS廠商的戰(zhàn)略/定位能力提升、產(chǎn)品力和組織力提升后，SaaS產(chǎn)品與市場會在3、4年后大面積進入正循環(huán)；差異化競爭策略會讓大量SaaS公司獲得良好業(yè)績（主看ARR和NDR），并在資本市場展現(xiàn)出與硅谷同行同樣的魅力。

3. 環(huán)境競爭

再往上一個層次是環(huán)境競爭，是指生物與其所處環(huán)境之間的關(guān)系。例如北極熊適應(yīng)寒冷環(huán)境的方式是長出厚厚的毛皮，而北極黃鼠則會在地下冬眠。

上個月，我與騰訊學(xué)堂合作，為企微的ISV們做了一次互動分享。在與企微同學(xué)們交流的早餐會上，我說：最大的問題，還是優(yōu)秀的產(chǎn)品太少。

一個SaaS公司與企微、釘釘、飛書這些的平臺合作，只想把原有產(chǎn)品copy過來薅流量，還是把事情想簡單了。

toB與toC最大的不同，恰恰就在流量邏輯上。再大的流量，遇到無數(shù)分水槽（OA/CRM/HRM/ERP/WMS……）、加上高高的攔水壩（企業(yè)IT采購)，也會失去動能。

只要在微信、企業(yè)微信（或其他生態(tài)）的大背景下，站在客戶的應(yīng)用場景上、用互聯(lián)網(wǎng)思維重新思考，就會發(fā)現(xiàn) —— 咱們必須為這個生態(tài)、場景、客戶做一個全新的產(chǎn)品。

即便它還叫OA/CRM/HRM，也是個全新的OA。

至于是成熟的SaaS公司、還是新創(chuàng)業(yè)公司做得出來，只能看誰更有創(chuàng)新能力了。

四、來日方長

中國toB領(lǐng)域的創(chuàng)新之路還很早期。市場會不斷教育我們不要抄襲、要去創(chuàng)新、成就客戶、成為自己。

有人問我，中國有沒有真正善于創(chuàng)新的團隊？我今天就列了上文提到的7個。

其中小鵝通的老鮑、紛享銷客的羅旭，我們幾乎是每個月都做長聊的。我能發(fā)現(xiàn)，真正有創(chuàng)新能力的創(chuàng)始人，他們有創(chuàng)新的深度，也有創(chuàng)新的自信。他們會把自己的思考結(jié)果呈現(xiàn)出來，甚至寫出來公開發(fā)表，看得懂他們當(dāng)下思路的人都不多，看得懂他們未來路徑的人就根本沒有，誰能抄襲？

所以，一方面我們要呼吁大家多些創(chuàng)意、不要抄襲。另一方面，我們每個創(chuàng)新者要想得深刻、想得長遠；這樣被抄了UI不要緊，背后的思想不會被抄走。

當(dāng)然，最好還是不要被抄、大家都以抄襲為恥。

梭羅在《瓦爾登湖》里最后說到：使雙眼視而不見的光亮，對我們來說就是黑暗。當(dāng)我們清醒時，曙光才會破曉。來日方長，太陽只是顆啟明星。

創(chuàng)新，就是這目前大部分人眼中還是黑暗的光亮。

2022年已經(jīng)到來，我們大概離曙光更近了吧！

是為此文，為中國的創(chuàng)新者助威！

PS：感謝文中提到的7位SaaS CEO及藍馳創(chuàng)投石建平老師為本文提供的見解和資料。期待與更多SaaS創(chuàng)業(yè)者碰撞思想。