編輯導語：SaaS近幾年來發(fā)展得十分迅速，這便吸引了許多人投身于SaaS創(chuàng)業(yè)之中，不過需要清楚的是，SaaS創(chuàng)業(yè)并不能一蹴而就，創(chuàng)業(yè)者應摸清SaaS的商業(yè)模式究竟是什么樣的。本篇文章里，作者結(jié)合實踐經(jīng)驗，總結(jié)了SaaS創(chuàng)業(yè)的相關(guān)策略，不妨來看一下。

作者是我們SaaS產(chǎn)品群和高管群的群友，也是一位SaaS創(chuàng)業(yè)者，主管公司的產(chǎn)品工作。本文是他的實踐總結(jié)，很接地氣，希望對大家的工作有所啟發(fā)。

一、SaaS創(chuàng)業(yè)者的焦慮

現(xiàn)階段來看，中國SaaS其實是一門資本的生意。至少我是這樣認為的。

由于國外SaaS巨頭的成功，當前國內(nèi)SaaS廠商大都采取跟隨者戰(zhàn)略，借鑒甚至模仿國外優(yōu)秀的SaaS產(chǎn)品。

SaaS創(chuàng)業(yè)者和資本家一方面對SaaS的未來充滿憧憬，一方面又焦慮萬分。

焦慮首先來自于國內(nèi)用戶對SaaS價值認可度不高，又或者說標準的SaaS產(chǎn)品，難以滿足企業(yè)個性化的需求。焦慮也來自于資本市場對國內(nèi)SaaS發(fā)展缺乏耐心，但實際上一個好的SaaS需要長時間的沉淀和優(yōu)化。

資本與創(chuàng)業(yè)者的入局，好比看到大家都在排隊購買某奶茶，但自己對該奶茶認知不足，甚至不知道好喝在哪里。但是看到大家都在排隊購買，自己就先排個隊拿個號，好不好喝似乎反而不那么重要了。

這就導致很多人入局SaaS創(chuàng)業(yè)，但對SaaS底層的創(chuàng)業(yè)邏輯和商業(yè)模式都沒有搞清楚。比如，創(chuàng)業(yè)者可能對一個不完整的客戶價值主張進行虛擬化，幻想著通過產(chǎn)品+流量的玩法迅速占領某個市場。

結(jié)果是產(chǎn)品投放到市場后，經(jīng)受不住市場檢驗，銷售量無法達到預期。焦慮之下，創(chuàng)業(yè)者只能拼命加大銷售成本投入，然后一邊調(diào)整產(chǎn)品一邊總結(jié)價值主張。之所以會出現(xiàn)這種情況，主要是因為這些創(chuàng)業(yè)者都是先做產(chǎn)品，然后才去總結(jié)產(chǎn)品的價值。

二、SaaS是一門賺錢的學問

一個不完備的價值主張會增大SaaS創(chuàng)業(yè)的成本，包括時間成本、資本投入和機會成本。

好的生意，就是一門賺錢的學問。SaaS也是，如果你想賺錢，那么你得學會SaaS的賺錢邏輯，也就是SaaS生意經(jīng)。

做生意是一種商業(yè)的行為，所以它永遠離不開商業(yè)模式。

現(xiàn)在有個很奇怪的現(xiàn)象，大家一談到ToC業(yè)務的時候，都在談商業(yè)模式。但一談到ToB商業(yè)的時候，反而沒有人去關(guān)注其商業(yè)模式，更多只強調(diào)業(yè)務達成面臨的障礙。

1. 什么是SaaS的商業(yè)模式？

簡單地概括為：為誰提供什么產(chǎn)品或服務；創(chuàng)造何種價值；最后以何種方式換取收益。

這樣我們就將SaaS的商業(yè)模式歸納總結(jié)為：通過獨特創(chuàng)新的方案解決企業(yè)達到績效目標的障礙，獲取企業(yè)用戶長期的合作資格，從而獲得收益。

商業(yè)模式四個關(guān)鍵要素的作用和相互關(guān)系可以表述為：客戶價值主張明確了客戶價值；盈利模式明確了公司價值；關(guān)鍵資源描述了如何實現(xiàn)客戶價值；關(guān)鍵流程則描述了如何實現(xiàn)公司價值。

對于ToB來說，要說明白的不只是賺錢的路徑和方法，還必須闡明盈利的邏輯和計算公式。

2. 如何內(nèi)修生意經(jīng)

1）選擇切入點

作為初創(chuàng)者，很多人一開始容易陷入一個偏執(zhí)的觀點：做SaaS還是做PaaS？

PaaS（Platform as a service – 平臺即服務）、SaaS（Software as a Service – 軟件即服務）。

兩者最大的區(qū)別在于，PaaS是提供基于應用層面之下的平臺型架構(gòu)支撐，SaaS是位于應用層面上的服務。

一個（SaaS）專注于做業(yè)務服務，另一個（PaaS）是專注于支撐業(yè)務服務的底層服務。

有想法做PaaS的小伙伴，更多的初衷在于見識過很多企業(yè)業(yè)務流程的混亂，而SaaS產(chǎn)品無法應付這樣的混亂，就想著如果有一個PaaS平臺，就能夠給企業(yè)帶來靈活、自助的解決方案。

但，我們需要明白一點：企業(yè)為什么要在這個階段購買你的PaaS，來自助實現(xiàn)自己的業(yè)務解決方案？

很多企業(yè)用戶，對業(yè)務流程核心問題是什么都沒有搞清楚，談何自助解決呢？

另外，做PaaS需要的技術(shù)能力和資源，并不是SaaS創(chuàng)業(yè)公司所具備的。因為SaaS服務商的強項在于業(yè)務和應用，而不是平臺技術(shù)和服務能力。

所以，我們建議初創(chuàng)者，先做SaaS，先解決一個行業(yè)的共性問題，再解決一個行業(yè)的個性問題。

2）學會借鑒和學習

經(jīng)常有創(chuàng)業(yè)者見到我，第一句話就是：現(xiàn)在SaaS好像很火，我能不能也入局，我要怎么樣才能把這件事做成？

把一件事（SaaS產(chǎn)品）做成，大家想當然第一反應就是研究那些做成功的企業(yè)，多找同行業(yè)或市面上Top3的企業(yè)學習、借鑒和模仿。

但是，我反而會勸大家：多去找那些失敗的、甚至產(chǎn)品還沒有上市就死在胎中的企業(yè)學習。

學什么？多學學別人是如何把一個SaaS產(chǎn)品作死的，這其中的原由和經(jīng)驗，可以作為你SaaS創(chuàng)業(yè)的避坑指南。

成功的企業(yè)不會告訴你，我是如何的成功，因為成功是偶然的，而失敗是必然的。而且，對于失敗的企業(yè)，他們的復盤、反思經(jīng)驗更值得我們作為創(chuàng)業(yè)者進行學習和借鑒。

3）價值主張的定位

一個缺少價值主張的SaaS產(chǎn)品，猶如在大海里沒有目標的帆船，不管哪個方向的風，都是一種阻力。

很多SaaS創(chuàng)業(yè)者一開始就不關(guān)心SaaS產(chǎn)品的價值主張，想當然地認為這么做是對的，無腦的進行了各種市場調(diào)研和驗證，最后得到的結(jié)論無非是為了說服自己去做一件不知對錯的事情。然后按想象、靠著借鑒和模仿先做出SaaS產(chǎn)品，最后因為銷售不暢而反求價值主張。

比如那些從國外復制過來的SaaS產(chǎn)品就屬于這種情況。中國和美國的市場環(huán)境不一樣，產(chǎn)品的價值主張很難直接copy過來使用。

4）價值可量化

當我們確定了價值主張的定位后，緊接著開始琢磨圍繞著客戶價值主張所能提供的解決方案（客戶認可的價值）。

那什么是“解決方案”？

定義為：“圍繞著SaaS廠商與企業(yè)用戶雙方共同認定的核心問題，并且找到解決問題的共識方案，這個方案最后要能夠體現(xiàn)出可以被衡量的改善之處！”

請重點關(guān)注“可以衡量的改善之處”，這需要SaaS廠商向客戶呈現(xiàn)出可以被量化的預期改善的價值，這個改善的價值也就是企業(yè)用戶所期待的價值。

我們常常在客戶現(xiàn)場，聽到某些SaaS銷售人員在對企業(yè)用戶介紹SaaS產(chǎn)品時，用了很多形容詞來描述產(chǎn)品的功效，如“非常的好，特別的棒，絕對的正確，提高工作效率，減少企業(yè)成本”等等。事實上，因為無法將這些價值進行量化和呈現(xiàn)，單憑這些形容詞根本無法打動客戶，也無法激發(fā)起客戶產(chǎn)生購買的愿望。

究竟如何呈現(xiàn)價值，才能讓客戶信服這個預期價值呢？

1. 首先，先要弄清楚企業(yè)關(guān)注哪些需要改善的指標（問題），以及誰應該對這些指標負起直接的責任？
2. 針對這些需要改善的指標，通過可視化的數(shù)字或圖表形式進行充分的說明（盡量以客觀事實來演繹說明，切勿夸大說辭。因為客戶對自己期待達到的預期有一定范圍，所以在早期業(yè)務溝通中，盡可能獲取到足夠的信息）。
3. 圍繞著這些被量化的指標，將你的方案拆分，逐個進行場景化的推演，向客戶詳細描述如何通過SaaS方案來達成這些指標。
4. 最后，非常重要一點，也是當前企業(yè)用戶對一份SaaS方案所關(guān)心的一個問題：“要多久？”。

當企業(yè)用戶認同你的SaaS方案后，他們往往最關(guān)心的就是時間成本問題。這是個致命的問題，一般情況下，我們是不建議銷售人員或SaaS廠商正面去回復這個問題。我們建議大家站在企業(yè)用戶的角度來思考兩點：

1. 為什么問這個問題？以及問這個問題的底層邏輯是什么？
2. 企業(yè)還有什么擔憂？

企業(yè)比較關(guān)注投入后性價比問題。購買SaaS服務后，企業(yè)需要付出的成本不僅僅是購買你的SaaS服務付出的成本，同時還包含企業(yè)內(nèi)部各部門、人員圍繞著你的SaaS服務進行的流程調(diào)整成本。這種隱性的成本，往往造就企業(yè)對購買SaaS產(chǎn)品這件事猶豫不決，甚至棄用。

我們需要加強企業(yè)決策人的信心，同時，需要將企業(yè)未來經(jīng)營模式的升級進行展望。最后，反問決策者，希望多久達到期望的效果。

通過決策者回復的時間范圍，我們再次加強方案落地的步驟和實施計劃，打消企業(yè)購買的顧慮。

5）需要哪些關(guān)鍵資源

SaaS關(guān)鍵資源是指為了達成SaaS的商業(yè)目標，需要的關(guān)鍵人員、核心技術(shù)、產(chǎn)品、專業(yè)服務和品牌等資源。一家SaaS公司可能同時具有很多種資源，但并不是所有資源都是關(guān)鍵資源，只有那些能同時為客戶和公司創(chuàng)造價值的資源才是關(guān)鍵資源。

判斷一項資源目前是不是關(guān)鍵資源，最簡單的方法是看它能否在現(xiàn)階段創(chuàng)造差異化優(yōu)勢。

有2點需要特別注意的：

① 確定自己有哪些關(guān)鍵資源：通過細化自己SaaS產(chǎn)品的商業(yè)模式，將其繪制成產(chǎn)品發(fā)展路線圖，看看在產(chǎn)品路線圖推進過程中，哪些關(guān)鍵節(jié)點有哪些關(guān)鍵資源。

② 循環(huán)漸進的增加關(guān)鍵資源：在第一點原則的基礎上，隨著企業(yè)的發(fā)展、產(chǎn)品路線圖的推進，在什么節(jié)點應該補充什么關(guān)鍵資源。而不是參照其他SaaS企業(yè)，看到別人有什么崗位資源、用什么方法方式，就全部配齊照搬過來。

常見的情況是，在SaaS產(chǎn)品還沒有走完第一輪的商業(yè)閉環(huán)，就開始無腦大規(guī)模擴張團隊，結(jié)果必然是失敗。如果SaaS產(chǎn)品還無法給企業(yè)用戶帶來價值，即便勉強銷售出去，最后也會成為企業(yè)的負擔。

綜上所述，在SaaS創(chuàng)業(yè)前必須弄清楚四個問題：

1. 你的SaaS產(chǎn)品要為客戶提供什么具體的和可量化的價值；
2. 盈利模式必須以財務上可計算的方式，說明如何從SaaS服務中實現(xiàn)盈利；
3. 在實現(xiàn)客戶價值的過程中，你需要哪些關(guān)鍵的資源，這些資源要在適當?shù)臅r機配備；
4. 以怎樣的業(yè)務方式實現(xiàn)盈利。

#專欄作家#

王戴明，微信公眾號：To B老人家，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，多年互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品與信息化管理經(jīng)驗。

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