編輯導(dǎo)語：隨著國內(nèi)B2B電商的不斷發(fā)展，許多企業(yè)也來開始實(shí)現(xiàn)B2B模式的轉(zhuǎn)型；怎么才能實(shí)現(xiàn)B2B的交易閉環(huán)型？本文作者從“倉儲(chǔ)資源共享、云倉儲(chǔ)服務(wù)”等方面進(jìn)行詳細(xì)的分析，我們一起來看一下。

去年，“找鋼網(wǎng)”正式宣布中止其赴港上市計(jì)劃，其IPO之路歷經(jīng)一波三折之后終未能免于折戟沉沙——這一標(biāo)志性事件昭示著曾經(jīng)火遍全國、一時(shí)風(fēng)頭無兩，引無數(shù)B2B創(chuàng)業(yè)者竟相模仿，被許多投資人奉為圭臬的“找鋼模式”徹底走下“神壇”，曾經(jīng)跟風(fēng)而起的一眾“找字輩”哀鴻遍野，許多已灰飛煙滅。

找鋼網(wǎng)中止其上市之路的主要原因之一，是上游供應(yīng)商（鋼廠）的支持出了問題，導(dǎo)致其商業(yè)模式的核心“現(xiàn)貨寄售”岌岌可危。

找鋼網(wǎng)興起于2014年前后，我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)嚴(yán)重過剩，全行業(yè)壓產(chǎn)能的特殊時(shí)期；鋼廠在庫存嚴(yán)重積壓、普遍虧損的情勢(shì)下，對(duì)于條件優(yōu)惠的“現(xiàn)貨寄售”方式還是比較愿意積極配合；但隨著后來鋼鐵產(chǎn)業(yè)的供需平衡關(guān)系逐步調(diào)整到位，鋼廠的鋼材銷售重回“先款后貨”的主流模式，找鋼網(wǎng)商業(yè)模式的核心“現(xiàn)貨寄售”便面臨嚴(yán)重困難。

此外，找鋼網(wǎng)商業(yè)模式所倚重的另一個(gè)支點(diǎn)“供應(yīng)鏈金融”，也因?yàn)槠脚_(tái)上的買家主要都是一些實(shí)力有限的小鋼貿(mào)商（小B）；缺少有實(shí)力的所謂“核心企業(yè)”（大公司），故所謂的“鋼貿(mào)環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈金融”模式也得不到投資機(jī)構(gòu)的看好——這一點(diǎn)對(duì)于目前寄希望于“開展供應(yīng)鏈金融服務(wù)”來實(shí)現(xiàn)所謂業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型的諸多B2B平臺(tái)來說，也是一個(gè)嚴(yán)重的警示！

總之，類2C的以“交易（買賣）”為核心的B2B平臺(tái)，過往二十年發(fā)展歷史的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)已經(jīng)證明其可以拓展的未來空間非常有限；那些一味抱殘守缺、執(zhí)迷不悟的B2B從業(yè)者與投資人，到如今還在指望依托老舊的B2B交易平臺(tái)，試圖通過提供所謂“增值服務(wù)（供應(yīng)鏈金融、物流服務(wù)等）”來換個(gè)馬甲、實(shí)現(xiàn)趕上“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的風(fēng)口，真真可以休矣！

自馬云1999年創(chuàng)建阿里巴巴，開啟所謂“信息黃頁型B2B1.0”時(shí)代以來，國內(nèi)B2B電商的發(fā)展已經(jīng)走過了一段跌宕起伏的歷史進(jìn)程。

2007年阿里B2B在香港的成功上市，標(biāo)志著國內(nèi)B2B電商的發(fā)展達(dá)到“第一個(gè)”高峰，此后迅速滑落；至2012年阿里B2B在香港退市，則昭示著國內(nèi)B2B的發(fā)展開始跌入谷底，信息黃頁型B2B1.0走入窮途末路；以至于同樣是在香港上市、國內(nèi)排名僅次于阿里的慧聰B2B，其創(chuàng)始人郭凡生幾年前曾說過一句在業(yè)界廣為流傳的名言“B2B就像是蒼蠅趴在玻璃上，有光明沒前途！”

2015年以來，伴隨著芯片B2B電商“科通芯城”、鋼鐵B2B電商“找鋼網(wǎng)”成功的示范效應(yīng)，原本死水微瀾的國內(nèi)B2B市場(chǎng)開始再度出現(xiàn)繁榮，創(chuàng)業(yè)與投資的各路人馬紛紛殺進(jìn)B2B市場(chǎng)，出現(xiàn)了一大批有別于“阿里、慧聰”的水平類市場(chǎng)B2B，專注于某個(gè)特定專業(yè)領(lǐng)域市場(chǎng)的所謂“垂直B2B”；其中相當(dāng)多數(shù)量是“跟風(fēng)”復(fù)制找鋼模式的所謂“找字輩”B2B電商，從而開啟了所謂“交易閉環(huán)型B2B2.0”的新時(shí)代。

交易閉環(huán)型B2B的一個(gè)根本特征是——“買家愿意通過B2B平臺(tái)下單并完成款項(xiàng)支付，平臺(tái)能夠獲得實(shí)實(shí)在在、可計(jì)量的業(yè)務(wù)流水額”。

有多少“真金白銀”從B2B平臺(tái)經(jīng)過（業(yè)務(wù)流量），成為當(dāng)下衡量B2B平臺(tái)是否有價(jià)值、是否成功的最重要標(biāo)準(zhǔn)。

設(shè)想倘若“找鋼網(wǎng)”在2015年沒有獲得近200億RMB的“靠譜”的直營業(yè)務(wù)交易額，單憑其數(shù)量高達(dá)800億RMB的“不靠譜”的所謂“撮合中介”交易額，又有誰（投資人）會(huì)那么相信與承認(rèn)其平臺(tái)價(jià)值？

然而，對(duì)于目前市場(chǎng)上雨后春筍般冒出來的一大堆B2B電商來說，如何讓“買家愿意在平臺(tái)下單采購并完成向賣家的款項(xiàng)支付過程”，即“如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)交易閉環(huán)”，卻是一個(gè)有點(diǎn)眾說紛紜、莫衷一是的話題；而許多跟風(fēng)而起的B2B電商平臺(tái)目前正在這種茫然無措、遲疑不決中慢慢耗盡資金，滑向死亡的深淵。

當(dāng)下有關(guān)B2B電商平臺(tái)如何才能創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值、如何才能實(shí)現(xiàn)交易閉環(huán)、如何才能獲得最終成功？

網(wǎng)上有諸多討論與說法，例如“交易鏈條要長、上游要過剩、下游要分散、產(chǎn)品要標(biāo)準(zhǔn)化、價(jià)格要變動(dòng)頻繁、要做交易+SaaS”等等；這些說法雖然都有一定道理，但卻都是停留在事物的“表層”，沒有觸及到交易閉環(huán)型B2B最核心的本質(zhì)。

一、交易閉環(huán)型B2B的“買方群體”必定是“類個(gè)人”性質(zhì)的“次終端/終端”

“買賣買賣，有買才有賣”。在這個(gè)生產(chǎn)與商品普遍過剩的時(shí)代，作為“買方”的企業(yè)的“采購行為與管理模式”才是決定B2B平臺(tái)生死的關(guān)鍵。

對(duì)于絕大多數(shù)大中小企業(yè)來說，只要其規(guī)模已經(jīng)發(fā)展到內(nèi)部存在像樣的“崗位分工”，采購不再是老板自己親力親為，而是授權(quán)給專職的“采購部門”負(fù)責(zé)（需求者與采購者分離）。

那么，當(dāng)下各類“以第三方支付保障為價(jià)值核心，采購業(yè)務(wù)流程基本類似個(gè)人買家行為過程（如淘寶）”的B2B平臺(tái)，其所能提供的“采購業(yè)務(wù)模式、管理功能”，就很難滿足“企業(yè)級(jí)”的采購業(yè)務(wù)管理與控制要求，就不可能出現(xiàn)企業(yè)采購部門愿意或可能直接通過B2B平臺(tái)下單完成整個(gè)采購交易過程的業(yè)務(wù)場(chǎng)景。

關(guān)于這一點(diǎn)，阿里B2B掌門人吳敏芝于2016年初在杭州舉辦的“全球B2B生態(tài)峰會(huì)”上的一段講話就表達(dá)了同樣的意思：“為什么我們講B2B今天還沒有成功？為什么我們做不成功？這里面主要有兩個(gè)原因：一是我們沒有回到商業(yè)的本質(zhì)；二是我們沒有尊重企業(yè)的成長模式、心智模式”；“對(duì)于B2C來說，交易就等于支付，支付就等于交易；但對(duì)于B2B來說，交易不等于支付，支付也不等于交易！”

那么，有沒有能夠真正滿足“企業(yè)級(jí)”采購業(yè)務(wù)管理與控制要求的B2B平臺(tái)呢？

答案是“當(dāng)然有的”，只是已經(jīng)不再是當(dāng)前的“交易閉環(huán)型B2B”，而是屬于“更高層次”的所謂“供應(yīng)鏈協(xié)同型B2B3.0”的范疇（詳細(xì)討論“供應(yīng)鏈協(xié)同型B2B”非本文篇幅所能勝任，有興趣的讀者，不妨去參考筆者的另一篇長文《讓天下沒有難做的電商（下，B2B篇）》）。

由于“供應(yīng)鏈協(xié)同型B2B平臺(tái)”產(chǎn)品與應(yīng)用的“準(zhǔn)入門檻”很高、設(shè)計(jì)開發(fā)難度很大，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域眾多玩家的認(rèn)知經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)范疇；市場(chǎng)上真正有資格、有能力同時(shí)也有意愿的“達(dá)人”鳳毛麟角，故該類平臺(tái)產(chǎn)品目前還是處在市場(chǎng)發(fā)展的早期階段。

2015年底，阿里研究院的資深專家游五洋在其發(fā)表的《關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)的10個(gè)觀點(diǎn)》的研究報(bào)告中，就曾坦言：“企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)集成通過以太網(wǎng)（局域網(wǎng)）即可完成，而跨企業(yè)之間的協(xié)同，互聯(lián)網(wǎng)則扮演重要角色；阿里也期待在2B的電商平臺(tái)上，能盡早看到平臺(tái)級(jí)的供應(yīng)鏈協(xié)同系統(tǒng)出現(xiàn)”。

正是因?yàn)楫?dāng)下幾乎所有的B2B平臺(tái)（包括B2B1.0/2.0）都只具有“類個(gè)人買家”采購行為模式的業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能，故目前市場(chǎng)上幾乎所有做得相對(duì)比較成功、能稱之為“交易閉環(huán)型B2B平臺(tái)”的“買家群體”也都是所謂“次終端/終端”（小B）。

例如“找鋼網(wǎng)”一再強(qiáng)調(diào)，其鎖定的主要市場(chǎng)服務(wù)對(duì)象就是全國鋼貿(mào)領(lǐng)域的30多萬個(gè)“小B”客戶（鋼材小零售商）；過去鋼貿(mào)行業(yè)內(nèi)把他們蔑稱為“鋼蟲子”，可能也就是幾個(gè)人的小公司，有自己的特定銷售渠道與客戶關(guān)系，每次采購量有限（幾萬元到十幾萬元不等），轉(zhuǎn)手再賣給終端用戶（如建筑工地等等）掙點(diǎn)差價(jià)。

再比如目前市場(chǎng)上發(fā)展得很火爆的所謂“快消品B2B平臺(tái)”，其客戶群體就主要是遍布大街小巷的眾多“便利店”（很多都是夫妻老婆店）；其“采購決策的行為模式”也與普通個(gè)人在網(wǎng)上買件商品，本質(zhì)上并無多大不同。

關(guān)于“交易閉環(huán)型B2B的有效買家只可能主要是類個(gè)人性質(zhì)的小老板（小B）”這一論斷，對(duì)于當(dāng)前很多B2B電商從業(yè)者來說，思想上、感情上或許有點(diǎn)難以接受；對(duì)于缺少企業(yè)實(shí)際采購管理與工作經(jīng)驗(yàn)的眾多讀者來說，以上理論分析也可能還是將信將疑。

2014年“科通芯城”在其一篇宣傳文章中就曾聲稱“華為在科通芯城一年的IC芯片采購額高達(dá)10億RMB”；此話固然不假，但華為向“科通芯城”采購IC芯片和其是否是B2B電商有“毛錢”關(guān)系。

華為的芯片采購原則上都是“廠商直供（期貨）”（2014年高達(dá)300多億RMB），之所以也會(huì)少量向“科通芯城”這樣的“分銷商”拿貨，這和華為的“IC芯片采購策略”有關(guān)（筆者曾是華為采購部門總監(jiān)之一）。

由于部分芯片市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)劇烈（華為內(nèi)部稱之為“海鮮價(jià)”），基于采購成本與供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)平衡的考慮，華為的采購計(jì)劃中通常會(huì)有少量比例直接在市場(chǎng)上找“現(xiàn)貨”（一般不超過5%，華為內(nèi)部稱之為“風(fēng)險(xiǎn)采購”，且采購策略上要求盡量控制與減少）；華為之所以也會(huì)向“科通芯城”采購，看中的主要是其“現(xiàn)貨供應(yīng)（缺料時(shí)幫忙找貨）”的能力，這和其所做的B2B平臺(tái)、是不是B2B平臺(tái)沒多大關(guān)系。

無獨(dú)有偶；國內(nèi)有一家在今年初成立的塑化產(chǎn)品B2B電商，原本企圖通過某種特定關(guān)系將“富士康”引進(jìn)平臺(tái)作買家客戶，希望借助這樣的“大咖”能迅速獲得巨大的平臺(tái)業(yè)務(wù)流量，但結(jié)果很快就發(fā)現(xiàn)這只是“一廂情愿”（對(duì)方相關(guān)人員的承諾很難兌現(xiàn)）。

這是因?yàn)榇蠊緝?nèi)部的采購流程非常復(fù)雜，相互制約的環(huán)節(jié)與要考慮的主客觀因素非常之多，絕對(duì)不是某個(gè)人或部門所能輕易改變的，更不是當(dāng)前這些“沒啥管理思想內(nèi)涵、業(yè)務(wù)流程功能非常簡單、僅能滿足個(gè)人即公司的小老板的采購業(yè)務(wù)管理需求”的B2B平臺(tái)所能承載的。

二、交易閉環(huán)型B2B的特點(diǎn)是買賣雙方的“弱關(guān)系”，“人工撮合”加強(qiáng)了買賣雙方的連接

大多數(shù)情況下，“企業(yè)級(jí)采購”有區(qū)別于“個(gè)人采購”的兩個(gè)重要的特點(diǎn)：

一是企業(yè)級(jí)采購的慣例是“期貨”而不是“現(xiàn)貨”；企業(yè)從下達(dá)正式的采購訂單，到供應(yīng)商按承諾時(shí)間完成實(shí)際交貨之間存在一個(gè)不短的時(shí)間差，俗稱“貨期”（Lead Time）；一般的市場(chǎng)慣例是“貨期越短、價(jià)格相對(duì)越高”；供應(yīng)商能否按采購訂單所規(guī)定“貨期”準(zhǔn)時(shí)交貨（既不能推遲，也不能提早），是企業(yè)日常采購管理最重要的工作內(nèi)容之一，因?yàn)橐坏┕?yīng)商不能按時(shí)交貨，就將對(duì)企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的計(jì)劃性產(chǎn)生嚴(yán)重影響。

二是企業(yè)采購的付款慣例是存在“賬期”（或稱“贖期”，例如貨到30天、60天、90天等），預(yù)付款（支付寶形式的第三方保障支付工具本質(zhì)上仍屬于“預(yù)付”性質(zhì)）形式的采購在企業(yè)中會(huì)被嚴(yán)格限制使用；因?yàn)檫@不僅會(huì)給企業(yè)帶來財(cái)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)，而且大大增加企業(yè)采購管理的復(fù)雜性與成本。

以上兩點(diǎn)決定了“企業(yè)級(jí)采購”的買賣雙方（客戶與供應(yīng)商之間）通常必須建立起有相對(duì)比較穩(wěn)定、可靠的合作關(guān)系——這種關(guān)系必須是一種具有法律保障意義上的“強(qiáng)關(guān)系”，需要通過雙方的樣品測(cè)試、小批量試用，反復(fù)溝通、交流、磨合，直至最終簽署正式的“采購與供應(yīng)協(xié)議”等一系列資格認(rèn)證過程來體現(xiàn)。

這種“強(qiáng)關(guān)系”不會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)價(jià)格略有波動(dòng)就立即被打破：采購方不會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)價(jià)的走低就立即要求降價(jià)乃至更換供應(yīng)商，供應(yīng)方也不會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)價(jià)的走高而立即要求提價(jià)乃至停止供貨。

但這種買賣雙方之間的“強(qiáng)關(guān)系”在當(dāng)前眾多的傳統(tǒng)B2B平臺(tái)上實(shí)際是很難建立起來的，一方面是因?yàn)槟壳暗倪@些B2B平臺(tái)系統(tǒng)根本提供不了如此復(fù)雜的業(yè)務(wù)管理功能（阿里B2B過去已經(jīng)努力了很多年，到現(xiàn)在仍是“成效甚微、未得要領(lǐng)”?。?；另一方面也是因?yàn)楫?dāng)前B2B平臺(tái)“買方群體”的“類個(gè)人”（小B）特性，決定了買賣雙方“既無可能，也無意愿”通過平臺(tái)建立起所謂“強(qiáng)合作關(guān)系”。

長期以來，一個(gè)不容否認(rèn)、回避的事實(shí)是——對(duì)于絕大多數(shù)中小企業(yè)來說，買賣雙方在傳統(tǒng)B2B平臺(tái)上的關(guān)系，實(shí)際是一種“相互懷疑、相互不信任”的不可靠的“弱關(guān)系”：

• 買方懷疑賣方供應(yīng)的有效性，擔(dān)心通過平臺(tái)下單采購之后，賣方不能保證及時(shí)、保質(zhì)、保量完成交付，從而嚴(yán)重影響到自己的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)；
• 賣方也懷疑買方需求的真實(shí)性，擔(dān)心通過平臺(tái)接到的訂單，買方會(huì)象在淘寶/天貓上買東西那樣，隨意更改、推遲、取消，乃至隨便找個(gè)理由退貨、拒收、拒付，從而導(dǎo)致自己與買方陷入責(zé)任難以厘清的糾紛之中，蒙受不必要的損失。

而這其中，買方的“懷疑與擔(dān)心”又起著決定性的主要作用，因?yàn)锽類采購即使是“小B”，也畢竟不同于個(gè)人在網(wǎng)上買東西，出現(xiàn)延遲、質(zhì)量、退貨等問題；影響的可不僅僅只是買家的個(gè)人心情與感受，而是整個(gè)買方公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，后果與損失要嚴(yán)重得多（為了解決這一難題，阿里B2B多年前就搞了個(gè)賣家的“誠信通”認(rèn)證，但實(shí)際效果并不彰）。

那么，當(dāng)前的所謂“交易閉環(huán)型B2B”又是如何解決這一難題的呢？“找鋼網(wǎng)”首先想到了一個(gè)看似“土得掉渣”，但在B2B平臺(tái)發(fā)展特定階段卻“行之有效”的手段“免費(fèi)人工撮合”。

在找鋼網(wǎng)“傳統(tǒng)B2B平臺(tái)+免費(fèi)人工撮合”這一業(yè)務(wù)模式中，由于平臺(tái)方的“人工介入”，相當(dāng)程度上首先幫助解決了“買賣雙方”的相互信任問題，平臺(tái)方實(shí)際上是在用“自己的努力付出所建立起的信譽(yù)”，在為買賣雙方提供“交易擔(dān)保”：

• 對(duì)于賣方來說，經(jīng)過平臺(tái)中介人員過濾、審核過的買方需求基本可以相信是“靠譜”的；
• 對(duì)于買方來說，經(jīng)過平臺(tái)中介人員審核、推薦的賣方供應(yīng)也基本是可以值得“信賴”的。

如果買賣雙方后續(xù)的交易過程出現(xiàn)問題與糾紛，平臺(tái)方會(huì)也會(huì)兜底負(fù)責(zé)，幫助問題的最終解決。

而“平臺(tái)中介”（即所謂“交易員”）為了保證服務(wù)質(zhì)量，防止后續(xù)惹麻煩上身，也會(huì)分別在與買賣雙方日常反復(fù)的溝通、交流過程中，積累起“判斷”的能力與經(jīng)驗(yàn)；“盡心盡職”地努力把“不真實(shí)、不可靠”的需求與供應(yīng)擋在平臺(tái)之外。

這種免費(fèi)的“人肉中介”雖然成本高昂、效率低下，邊際效益有限，看上去一點(diǎn)都不符合所謂“互聯(lián)網(wǎng)精神”，但卻在B2B平臺(tái)的早期發(fā)展階段，為平臺(tái)起到了一個(gè)至關(guān)重要的“引流”作用；圈住了相當(dāng)大一批數(shù)量的平臺(tái)客戶（下游買家與上游賣家），幫助平臺(tái)贏得了眾多供需雙方的信任，加強(qiáng)了買賣雙方在平臺(tái)上的連接關(guān)系，為平臺(tái)下一步實(shí)現(xiàn)所謂“自動(dòng)化”的交易閉環(huán)奠定了基礎(chǔ)。（同時(shí)，無法核實(shí)、計(jì)量的所謂“平臺(tái)撮合交易額”也為“2VC”大開了方便之門?。?/p>

三、交易閉環(huán)型B2B的“人工撮合”只是權(quán)宜之計(jì)，供方“現(xiàn)貨寄售”才是核心與關(guān)鍵

當(dāng)前做得相對(duì)比較成功的交易閉環(huán)型B2B平臺(tái)的特點(diǎn)，除了前述“買方群體是類個(gè)人特性的次終端/終端（小B）”之外，另一個(gè)特點(diǎn)就是“商品類別”都具有“市場(chǎng)供應(yīng)充足、供應(yīng)的可替代性非常強(qiáng)、買方對(duì)價(jià)格非常敏感”等特性，例如：各種大宗商品（如鋼鐵、塑化原料等）、快消品等等。

此外，對(duì)于“類個(gè)人特性的買家（小B）”來說，其采購行為還有一個(gè)普遍性的重要特征“是現(xiàn)貨而不是期貨”，即“隨時(shí)需要隨時(shí)買，需要多少買多少”。

之所以如此是由“小B”的自身特性決定的：

• 小B的采購需求一般計(jì)劃性不強(qiáng)；
• 小B與供應(yīng)商之間的“弱關(guān)系”決定了“期貨”的履約風(fēng)險(xiǎn)會(huì)比較大；
• 小B采購?fù)鶗?huì)被供應(yīng)商要求付現(xiàn)款，現(xiàn)款當(dāng)然也會(huì)要求現(xiàn)貨。

注意，不要將這里的所謂“期貨”理解成金融（交易所）意義上的期貨，它僅是指買賣雙方對(duì)于未來某個(gè)日期交貨事宜的具有法律約束力的約定與承諾，任何一方違約均可能承擔(dān)被追償?shù)呢?zé)任。

因此，“企業(yè)級(jí)的期貨采購”與“類個(gè)人特性的現(xiàn)貨采購”的一個(gè)顯著差別是：買方在下單時(shí)并不看重賣方當(dāng)前是否具有足夠的庫存，賣方基于保守商業(yè)秘密的考慮，通常也不會(huì)輕易向買方透露自己的真實(shí)庫存情況；而類個(gè)人特性的現(xiàn)貨采購買方在下單時(shí)，卻要求賣方當(dāng)前必需有足夠庫存，平臺(tái)方也會(huì)強(qiáng)制要求賣方公開其當(dāng)前庫存數(shù)據(jù)（即使未必真實(shí)），一旦庫存數(shù)量不足，平臺(tái)方會(huì)將售賣產(chǎn)品立即作強(qiáng)制下架處理（類似淘寶）。

對(duì)于B2B平臺(tái)上的眾多買家（小B）來說，由于商品類別的“可替代性”非常強(qiáng)，買哪家供應(yīng)商的都差不多，只要能及時(shí)、迅速地拿到各家供應(yīng)商的（動(dòng)態(tài)）報(bào)價(jià)，則自主選擇一個(gè)“最好的、滿意的”價(jià)格就不是難事，難的是買方自己無法保證所拿到的“賣方報(bào)價(jià)”，其背后的“供應(yīng)”是不是真實(shí)、有效、可靠的。

對(duì)于B2B的平臺(tái)方來說，長期的“人工撮合、免費(fèi)中介”，不但成本高昂、難以為繼，而且一旦開始考慮收費(fèi)，如何制定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)也是個(gè)大難題，因?yàn)槭盏土藷o法覆蓋高昂的人工成本、意義不大；收高了又得不到買賣雙方的價(jià)值認(rèn)可，導(dǎo)致好不容易積累起的平臺(tái)客戶的流失。

如不能迅速由初期的“人工撮合”實(shí)現(xiàn)向最終的“買賣雙方自主交易”的轉(zhuǎn)型，巨大的人工成本將會(huì)很快將B2B平臺(tái)方拖垮、拖進(jìn)死亡的深淵；而對(duì)于買家（小B）來說，平臺(tái)方免費(fèi)的“人肉中介”雖可幫助買家在眾多賣家中尋找到具有“最好價(jià)格、最可靠供應(yīng)”的供應(yīng)商；但由于存在“買方-中介-賣方”反復(fù)溝通、交流的多環(huán)節(jié)問題，故畢竟沒有買家自己親自直接做（買方-供方）來得“更有效率、更為方便”。

“能貨比三家及時(shí)拿到最滿意的價(jià)格、現(xiàn)貨需求隨要隨下單、供應(yīng)可靠有保障”，滿足了這三條就基本上完全排除了買家（小B）直接在B2B平臺(tái)下單采購并完成交易閉環(huán)的障礙。

而要實(shí)現(xiàn)這三條，B2B平臺(tái)方當(dāng)前唯一可采取的有效措施與方法是：

• 供應(yīng)商必須有真實(shí)的、合適數(shù)量的現(xiàn)貨庫存并展示于買家可見的“平臺(tái)貨架”，有關(guān)商品一旦庫存耗盡，就立即做下架處理；
• 有關(guān)商品僅當(dāng)庫存數(shù)量足夠時(shí)，供應(yīng)商才可以在平臺(tái)實(shí)時(shí)報(bào)價(jià)并動(dòng)態(tài)刷新，買家一旦在平臺(tái)選中供應(yīng)商的報(bào)價(jià)并下單采購/付款，平臺(tái)即為買方實(shí)現(xiàn)所謂“庫存保留（鎖庫）”。
• 供應(yīng)商的現(xiàn)貨庫存必須是存放于平臺(tái)方完全可控制的物理倉庫之中，平臺(tái)方對(duì)于供應(yīng)商的商品庫存數(shù)量與質(zhì)量的真實(shí)性、有效性承擔(dān)保障與監(jiān)管之責(zé)，并負(fù)責(zé)買家下單之后的發(fā)貨、運(yùn)輸?shù)认嚓P(guān)物流工作。

而要B2B平臺(tái)方能以最經(jīng)濟(jì)合理、最小財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的方式做到以上三點(diǎn)，前提條件則是供應(yīng)商愿意以“現(xiàn)貨寄售”的方式把自己的庫存商品存放于平臺(tái)方完全控制之下的物理倉庫之中，供應(yīng)商具有商品的所有權(quán)，平臺(tái)方具有商品的管理權(quán)與控制權(quán)。

這種“現(xiàn)貨寄售”模式在找鋼網(wǎng)又被稱之為“保價(jià)代銷”模式，即平臺(tái)方按供應(yīng)商指定的價(jià)格賣掉商品之后才和供應(yīng)商結(jié)算，平臺(tái)方掙的是交易完成之后一定比例的“傭金”。

這種“保價(jià)代銷”模式不僅是“找鋼網(wǎng)”實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)交易閉環(huán)、賴以成名的核心與關(guān)鍵，也是當(dāng)前及未來其它幾乎所有有志于實(shí)現(xiàn)所謂“業(yè)務(wù)交易閉環(huán)”，有“真金白銀”流過的B2B平臺(tái)的“不二選擇”。

順便說一句，這種行之有效的B2B“玩法”其實(shí)也并非“找鋼網(wǎng)”首創(chuàng)，曾與筆者有多次討論交流的廣州一家做“手機(jī)配件”銷售的B2B平臺(tái)（供方是眾多生產(chǎn)手機(jī)配件的中小廠家，買方是遍布城鄉(xiāng)各個(gè)市場(chǎng)角落的“手機(jī)維修點(diǎn)”），早在五年前就已將這種所謂“保價(jià)代銷”模式玩得運(yùn)轉(zhuǎn)自如；但惜乎其所選擇商品類別的目標(biāo)市場(chǎng)規(guī)模有限（手機(jī)維修配件市場(chǎng)與鋼材消費(fèi)市場(chǎng)的體量相比有云泥之別），加之其目標(biāo)市場(chǎng)當(dāng)前一直局限在珠三角地區(qū)而未能擴(kuò)張到全國，故其市場(chǎng)影響力也有限。

四、能夠?qū)崿F(xiàn)“現(xiàn)貨寄售”的必要條件之一是倉儲(chǔ)物流管理的“互聯(lián)網(wǎng)化”

盡管要促使“供應(yīng)方”愿意以“現(xiàn)貨寄售”的形式，把自己的“現(xiàn)貨庫存”存放于平臺(tái)方在全國各地的指定物理倉庫之中做“保價(jià)代銷”，有各種主客觀條件，不同行業(yè)、不同商品、不同時(shí)期，情況可能大不一樣。

B2B平臺(tái)方也可能采取各種“激勵(lì)與促進(jìn)”措施，例如免收或優(yōu)惠收取倉儲(chǔ)服務(wù)費(fèi)，平臺(tái)方提前支付部分貨款等等（找鋼網(wǎng)在最開始時(shí)，為了能吸引大鋼廠入住自己的倉庫，就曾這么干過），來幫助供應(yīng)商作出有利于自己商業(yè)模式實(shí)施的決策。

但歸根結(jié)底，還有一個(gè)必須滿足的“必要”條件：B2B平臺(tái)必須有一個(gè)能夠?qū)ⅰ氨姸鄠}庫、眾多供應(yīng)商、眾多買家”連接在一起，既能滿足“買家-賣家-平臺(tái)方-倉庫-物流商”相互之間的業(yè)務(wù)協(xié)同管理要求，又能與前端B2B交易網(wǎng)站展示部分實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)同步、高度集成的后臺(tái)倉儲(chǔ)物流管理IT信息系統(tǒng)——此即所謂“倉儲(chǔ)物流管理的互聯(lián)網(wǎng)化”。

對(duì)于B2B平臺(tái)方來說，，中國國內(nèi)各大城市都具有非常充沛的可租用倉庫資源，在全國各地迅速擁有若干物理倉庫資源并非難事（找鋼網(wǎng)在全國16個(gè)城市的60多個(gè)倉庫就全部都是租來的），難的是市場(chǎng)上過去并沒有這樣一種能夠把“平臺(tái)管理方+B2B交易網(wǎng)站+眾多倉庫+眾多供應(yīng)商+眾多買家”有機(jī)連成一體的、現(xiàn)成的、拿來就可用的IT應(yīng)用管理軟件系統(tǒng)；為此，找鋼網(wǎng)不得不在短時(shí)間內(nèi)，巨資投入組建起有300多人的相對(duì)比較龐大的IT研發(fā)團(tuán)隊(duì)，來為自己開發(fā)業(yè)務(wù)所急需的應(yīng)用信息系統(tǒng)。

對(duì)于平臺(tái)上的“供應(yīng)商”來說，“現(xiàn)貨寄售”并不是什么新鮮的東西，這種“業(yè)務(wù)模式”的存在由來已久，“現(xiàn)貨寄售”的更高級(jí)形式就是很多人已耳熟能詳?shù)乃^“VMI”（供應(yīng)商管理庫存），大多數(shù)的大中型企業(yè)（例如華為、富士康等等）也都曾經(jīng)或正在籍其采購的“強(qiáng)勢(shì)”地位在其供應(yīng)商群體中推行這種做法。

但過去若干年來，“寄售/VMI”這一業(yè)務(wù)模式的推行過程與實(shí)施效果，事實(shí)上并不能令供需雙方感到滿意，因?yàn)榇嬖谥粋€(gè)令有關(guān)各方均十分頭疼的“老大難”問題：如何在IT信息系統(tǒng)層面實(shí)現(xiàn)雙方（買方/賣方）乃至三方（買方/物流商/賣方）的“互聯(lián)互通”與“可視化”？

讓供應(yīng)商（貨主）把商品放入“外部倉庫（B2B平臺(tái)方的倉庫或物流商的倉庫）”，這件事并不僅僅只是看上去的“商品存儲(chǔ)位置的物理轉(zhuǎn)移與改變”那么簡單；把商品從公司“內(nèi)部倉庫”移動(dòng)至“外部倉庫”并不難，難的是商品放入“外部倉庫”之后，貨主如何進(jìn)行有效的庫存管理與控制，如何實(shí)現(xiàn)后續(xù)相關(guān)業(yè)務(wù)過程的“可視化”，從而把有關(guān)庫存與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降到最低程度。

總的來說，對(duì)于B2B平臺(tái)方來說，倉儲(chǔ)物流管理的“互聯(lián)網(wǎng)化（社區(qū)互聯(lián)）”它包含三方面涵義與標(biāo)準(zhǔn)：

一是基于業(yè)務(wù)需要的遍及全國的“分布式云倉儲(chǔ)”服務(wù)?！胺植际健本褪恰白屔唐冯x買家更近”，它是實(shí)現(xiàn)所謂“價(jià)格低、速度快、服務(wù)好”的電商銷售目標(biāo)體驗(yàn)的根本保證——B2C如此，B2B同樣如此；“云倉儲(chǔ)”就是極大地方便貨主對(duì)倉庫的日常使用，“想用多少面積就用多少面積，想什么時(shí)候用就什么時(shí)候用”。

二是有關(guān)各方尤其是貨主角度的業(yè)務(wù)過程“可視化與互聯(lián)互通”；對(duì)于貨主來說，所謂“可視化”就是可隨時(shí)隨地監(jiān)控己方在平臺(tái)方遍布全國的若干個(gè)倉庫中的各類商品庫存量余額、出庫入庫情況、發(fā)貨退貨情況，以及各種正常或不正常問題的處理情況；從而掌握第一手真實(shí)資料，對(duì)緊急問題做出迅速的響應(yīng)，確保公司庫存商品的安全受控，保證有關(guān)業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行；

所謂“互聯(lián)互通”是指平臺(tái)方的倉儲(chǔ)管理WMS系統(tǒng)必須能與所有供應(yīng)方（必要時(shí)還包括需求方）的內(nèi)部ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)方便快捷的“無縫對(duì)接”，貨主在平臺(tái)方的外部庫存數(shù)據(jù)能夠“實(shí)時(shí)、完整”地同步到企業(yè)的內(nèi)部ERP系統(tǒng)；貨主方的計(jì)劃人員可根據(jù)市場(chǎng)需求變化，隨時(shí)下達(dá)調(diào)入調(diào)出的庫存調(diào)撥指令，包括貨主“內(nèi)部倉庫”與平臺(tái)方“外部倉庫”之間的互調(diào)，以及平臺(tái)方不同“外部倉庫”相互之間的庫存調(diào)撥，以便保證在每個(gè)平臺(tái)方“外部倉庫”之中，有關(guān)商品均能具有合適的庫存量水平，保持供需平衡。

三是社會(huì)化的倉儲(chǔ)物流外包?；诓僮鞒杀尽⑦\(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)展速度等各種因素考慮，B2B平臺(tái)方“自建物流”（包括租賃物理倉庫后自己操作管理）并不是上佳之選；想想當(dāng)年“找鋼網(wǎng)”在好不容易拿到一筆300萬投資之后，在下月的工資還沒著落的情況下，就不得不一個(gè)晚上幾乎將之全部花完、用于租賃倉庫時(shí)的內(nèi)心“悲苦”吧?。ㄕ忆摼W(wǎng)和京東“豪賭”自建物流其實(shí)“堪有一比”；關(guān)于京東的“自建物流”模式，有興趣的讀者不妨去參考筆者的另一篇長文《讓天下沒有難做的電商?。ㄉ?，B2C篇）》）。

比較理想的方式是B2B平臺(tái)方充分利用業(yè)已存在的、社會(huì)化的第三方物流公司（物流商3PL）“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的倉儲(chǔ)與服務(wù)資源，在不同的城市與選定的若干個(gè)物流商（3PL）合作，把門檻較低、屬于勞動(dòng)密集型的倉庫作業(yè)、物流運(yùn)作等事務(wù)性工作“外包”出去。

綜上所述，所謂B2B平臺(tái)倉庫物流管理的“互聯(lián)網(wǎng)化”，本質(zhì)上就是需要有一套有別于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模型的“開放的、社區(qū)化的、去中心化的”倉儲(chǔ)物流管理（OWMS）系統(tǒng)——這套系統(tǒng)不僅是找鋼網(wǎng)“賴以成名”的保障與基礎(chǔ)，也是找鋼網(wǎng)的投資部門（胖貓工廠）當(dāng)前輸出其“商業(yè)模式”，試圖在其它行業(yè)“復(fù)制其成功”的工具與法寶（找鋼網(wǎng)會(huì)讓其投資對(duì)象也使用這套系統(tǒng)）。

不過，需要指出的是，以上述倉儲(chǔ)物流管理“互聯(lián)網(wǎng)化/社區(qū)互聯(lián)”三方面涵義與標(biāo)準(zhǔn)來衡量，找鋼網(wǎng)現(xiàn)有的那套系統(tǒng)其實(shí)還存在著明顯的“缺陷與不足”；且不說其對(duì)于第三項(xiàng)“社會(huì)化的倉儲(chǔ)物流外包”目前就根本無法支持，就是對(duì)于前兩個(gè)方面的支持，其系統(tǒng)也還存在“頂層設(shè)計(jì)水平低、全局性因素考慮不足、業(yè)務(wù)功能通用性靈活性差”等諸多問題；想要依賴其成功復(fù)制“找鋼模式”到其它行業(yè)與領(lǐng)域則也并非易事。

五、互聯(lián)網(wǎng)化的第三方倉儲(chǔ)物流信息系統(tǒng)是有志實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)交易閉環(huán)的B2B平臺(tái)的最佳選擇

很早就有人提出所謂“未來的發(fā)展方向是B2B交易平臺(tái)+SaaS”這樣一種說法，這種說法背后其實(shí)蘊(yùn)含著一個(gè)基本的判斷與事實(shí)，即前端的“B2B交易平臺(tái)”與后端的“倉儲(chǔ)物流WMS系統(tǒng)（SaaS）”是兩類不同性質(zhì)、差異極大的東西，實(shí)際工作中不方便、也沒有必要將之作為一個(gè)完全的整體來進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)、開發(fā)；兩者之間可以是“松耦合”的關(guān)系，B2B平臺(tái)方可以借助“系統(tǒng)集成”的方式來實(shí)現(xiàn)所必需的“全流程”業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理功能。

這是因?yàn)榍岸说摹癇2B交易平臺(tái)”其使用對(duì)象是海量的“一般性”用戶，在設(shè)計(jì)思想上強(qiáng)調(diào)的是：如何吸引眼球、如何簡單快捷，如何僅憑一般性的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，在無需多少專業(yè)性的指導(dǎo)下，用戶也能在較短時(shí)間內(nèi)就很快掌握平臺(tái)相關(guān)業(yè)務(wù)功能的使用；也正是由于這個(gè)原因，前端的“B2B交易平臺(tái)”設(shè)計(jì)開發(fā)的“門檻”其實(shí)是比較低的。

縱然是阿里B2B、慧聰B2B這樣的大平臺(tái)，即使是對(duì)于沒啥業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)、根本就沒做過業(yè)務(wù)或管理工作的技術(shù)開發(fā)人員來說，“照貓畫虎”地很快就做出一個(gè)應(yīng)用相似、功能相當(dāng)、基本可用的產(chǎn)品系統(tǒng)也不是難事。

這也是當(dāng)前市場(chǎng)上各類所謂“擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的B2B平臺(tái)”滿天飛的原因之一，即使市場(chǎng)已有功能更強(qiáng)大、應(yīng)用更完善，且成本更為低廉的B2B平臺(tái)“套件”可資利用，B2B平臺(tái)方的技術(shù)負(fù)責(zé)人很多時(shí)候還是“更喜歡”組建一個(gè)屬于自己的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，從頭開始開發(fā)一套屬于自己的B2B產(chǎn)品系統(tǒng)；歸根結(jié)底，還是由于“產(chǎn)品開發(fā)門檻低，相互之間差別不大、難分高下”等原因造成的。

而后端的“互聯(lián)網(wǎng)化的倉儲(chǔ)物流管理系統(tǒng)（OWMS）”卻是一個(gè)完全不同的故事；且不說“傳統(tǒng)的倉儲(chǔ)管理WMS系統(tǒng)”，其專業(yè)性、復(fù)雜性，以及對(duì)相關(guān)倉儲(chǔ)庫存業(yè)務(wù)操作與管理的認(rèn)知與經(jīng)驗(yàn)要求，對(duì)于絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用開發(fā)人員來說，已經(jīng)是有點(diǎn)摸不著頭腦；即使是對(duì)于國內(nèi)為數(shù)不多的“有頭有臉、有多年經(jīng)驗(yàn)積累”的專業(yè)倉儲(chǔ)管理WMS廠商來說，所謂“互聯(lián)網(wǎng)化的倉儲(chǔ)管理WMS系統(tǒng)”也還是一個(gè)比較陌生的新事物。

以至于筆者在2015年向阿里的“淘寶服務(wù)市場(chǎng)（TOP）”申請(qǐng)ISV（獨(dú)立軟件服務(wù)商）資格時(shí)，竟然發(fā)現(xiàn)阿里的TOP服務(wù)市場(chǎng)尚沒有“互聯(lián)網(wǎng)化的WMS”這個(gè)“應(yīng)用服務(wù)類別”，最后只能是被告知“暫時(shí)和傳統(tǒng)的買斷型WMS放在一起”。

那么，所謂“互聯(lián)網(wǎng)化的倉儲(chǔ)物流WMS系統(tǒng)”到底難在哪里、門檻高在哪里呢？為什么在很多傳統(tǒng)WMS廠商人士看來：“鋼鐵這種系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理屬性比較簡單的商品類別，所需要的WMS業(yè)務(wù)管理功能也比較簡單”，找鋼網(wǎng)卻需要投入300人的龐大技術(shù)隊(duì)伍來進(jìn)行開發(fā)和維護(hù)呢？

這個(gè)問題詳細(xì)討論非常復(fù)雜，這里只能簡要來說：傳統(tǒng)的WMS系統(tǒng)其業(yè)務(wù)模型是脫胎于“單個(gè)企業(yè)”內(nèi)部的倉庫作業(yè)過程管理，相對(duì)說來系統(tǒng)設(shè)計(jì)還不算很復(fù)雜，而互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用環(huán)境下的“社區(qū)化、多企業(yè)、多組織、多商品編碼體系”等等；“多維度”的“多對(duì)多”業(yè)務(wù)協(xié)同的系統(tǒng)應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計(jì)問題，其復(fù)雜性與難度則要高出不止一個(gè)數(shù)量級(jí)。

歷史上僅美國ORACLE公司開展過類似的理論研究（Trading Community Architecture，TCA交易社區(qū)架構(gòu)），并有嘗試在其世界頂級(jí)的ERP產(chǎn)品中應(yīng)用；國內(nèi)管理軟件廠商對(duì)此知之甚少，更無成功的先例可循。

找鋼網(wǎng)的商業(yè)模式?jīng)Q定了其不得不首先“直面”倉儲(chǔ)物流管理的“互聯(lián)網(wǎng)化”這一艱巨任務(wù)；但由于其自身定位、系統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)等可以理解的多種原因，其產(chǎn)品系統(tǒng)目前實(shí)際上也只能說是“僅具備了一定的互聯(lián)網(wǎng)化的要素與雛形”。

由于存在“全局性的頂層設(shè)計(jì)嚴(yán)重不足”等先天缺陷，找鋼網(wǎng)不得不依賴“人海戰(zhàn)術(shù)”，用多個(gè)“項(xiàng)目系統(tǒng)”的組合方式拼接出一個(gè)基本能滿足其業(yè)務(wù)發(fā)展要求、具有一定互聯(lián)網(wǎng)特性的產(chǎn)品應(yīng)用系統(tǒng)。

順便值得一提的是，2014年阿里的菜鳥網(wǎng)絡(luò)曾經(jīng)以“不菲”的代價(jià)購買了已經(jīng)倒閉的物流公司“五洲在線”的倉儲(chǔ)管理WMS系統(tǒng)。

該系統(tǒng)的一個(gè)重要特點(diǎn)是“傳統(tǒng)WMS系統(tǒng)+外部數(shù)據(jù)交換平臺(tái)”，即在傳統(tǒng)WMS系統(tǒng)的外面加一個(gè)“殼（交換層）”，以使得貨主可以通過這個(gè)“殼”查看自己在物流公司倉庫內(nèi)的庫存數(shù)據(jù)，并能與貨主的內(nèi)部ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)某種程度的“互聯(lián)互通”，從而使得該WMS系統(tǒng)具有了一定的阿里所看重的“互聯(lián)網(wǎng)化的特性與功能”。

網(wǎng)上傳言阿里花了2個(gè)億人民幣購買，但又因其實(shí)際上不能真正滿足菜鳥的要求而決定只使用一年；筆者逮著機(jī)會(huì)就此曾向菜鳥網(wǎng)絡(luò)的文宣負(fù)責(zé)人求證，其斷然否認(rèn)，“網(wǎng)上瞎傳，沒花那么多錢”，筆者也笑言“就那玩意兒，根本不值！”

總而言之，對(duì)于今天的絕大多數(shù)有志于實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)交易閉環(huán)”的B2B平臺(tái)來說，想要在自身有限的資源投入之下，在較短時(shí)間內(nèi)就能開發(fā)出一套業(yè)務(wù)功能基本完備且符合有關(guān)各方要求（主要是供方要求）、具有互聯(lián)網(wǎng)化性質(zhì)的后臺(tái)倉儲(chǔ)管理WMS系統(tǒng)，僅僅是依靠自身的力量是很不現(xiàn)實(shí)的；而與專業(yè)的“第三方”尤其是“互聯(lián)網(wǎng)化”的倉儲(chǔ)物流WMS系統(tǒng)提供商合作，則是成本低、速度快、風(fēng)險(xiǎn)小的最佳選擇；而具體的合作方式可以是“公有云、私有云”，亦或是介于兩者之間的“應(yīng)用公有、數(shù)據(jù)私有”。

六、結(jié)語

最近有人在網(wǎng)上討論：“保價(jià)代銷/現(xiàn)貨寄售”這種商業(yè)模式，為何阿里B2B沒有去做，而是讓找鋼網(wǎng)做成了？

盡管對(duì)于這個(gè)問題的回答是“見仁見智”，但有一點(diǎn)可以肯定的是，無法象淘寶/天貓那樣實(shí)現(xiàn)買賣雙方業(yè)務(wù)交易的閉環(huán)、形成真正有價(jià)值的平臺(tái)交易流量，一直是過去若干年來阿里B2B發(fā)展的難言之痛；阿里B2B自2012年從香港退市起，就一直在探討業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，希望能夠幫助買賣雙方實(shí)現(xiàn)所謂“不僅是Meet at Alibaba，而且是Work at Alibaba”的目標(biāo)。

可以這樣認(rèn)為，相對(duì)于所謂“第三方支付、供應(yīng)鏈金融，或者人工撮合”等各種具體方法與手段，在當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境條件下，“保價(jià)代銷/現(xiàn)貨寄售”是B2B平臺(tái)實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)交易閉環(huán)”，幾乎唯一的、可行的、有效的選擇。

相對(duì)于“找鋼網(wǎng)”在“B2B交易平臺(tái)+互聯(lián)網(wǎng)化的倉儲(chǔ)物流管理”方面所做的嘗試，阿里自2010年就開始實(shí)施的所謂“大物流戰(zhàn)略”（亦即后來的“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”）；其愿景與目標(biāo)顯然要宏偉、遠(yuǎn)大得多，其所需要的一套“平臺(tái)化、社區(qū)化、多對(duì)多”特性的“互聯(lián)網(wǎng)化供應(yīng)鏈/物流（倉儲(chǔ)、運(yùn)輸）業(yè)務(wù)協(xié)作系統(tǒng)”；在“商業(yè)本質(zhì)內(nèi)涵體現(xiàn)、業(yè)務(wù)模型抽象綜合、系統(tǒng)流程規(guī)劃設(shè)計(jì)，以及業(yè)界最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)管理思想融入”等等方面，其專業(yè)性、復(fù)雜性與難度也遠(yuǎn)非“找鋼網(wǎng)”所做可比。（不要認(rèn)為“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”只是對(duì)阿里的B2C有價(jià)值，對(duì)于阿里B2B同樣至關(guān)重要?。?/p>

“阿里B2B”與“找鋼網(wǎng)”的性質(zhì)有根本不同，找鋼網(wǎng)本質(zhì)上還是一個(gè)“分銷商（賣家）”，而阿里B2B是平臺(tái)商，它的平臺(tái)之上有若干個(gè)“賣家（分銷商）”，阿里的目標(biāo)是要讓平臺(tái)上的所有“賣家”都能實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)交易閉環(huán)”，都能成為千千萬萬個(gè)“找鋼網(wǎng)”。

阿里從來都不缺戰(zhàn)略，缺的是實(shí)施與執(zhí)行；吳敏芝所謂“B2B需回歸商業(yè)本質(zhì)，要尊重企業(yè)的成長模式、心智模式”這句話，要想真正落到實(shí)處，在實(shí)施與執(zhí)行層面（菜鳥網(wǎng)絡(luò)）還任重道遠(yuǎn)。

關(guān)于“互聯(lián)網(wǎng)化的倉儲(chǔ)物流管理（系統(tǒng)平臺(tái)）”，最近有人用“倉儲(chǔ)版Airbnb”來形容，可謂“神來之筆”；因?yàn)檫@一比喻，不僅易于理解、形象生動(dòng)，而且道出了倉儲(chǔ)物流管理的“互聯(lián)網(wǎng)化”這一重要特征。

不過，該文論述的著眼點(diǎn)雖然是“倉儲(chǔ)資源共享、云倉儲(chǔ)服務(wù)”等這些“看得見、易理解、業(yè)界很感興趣”的東西；但要真正實(shí)現(xiàn)并能使之有效運(yùn)作，背后需要的卻是一套“功能強(qiáng)大、比較復(fù)雜”的信息系統(tǒng)做支撐。

筆者研究互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用環(huán)境下的“泛B2B應(yīng)用/協(xié)同型SaaS”，包括“企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與倉儲(chǔ)商、倉儲(chǔ)商與承運(yùn)商、承運(yùn)商與承運(yùn)商”相互之間“社區(qū)化、平臺(tái)化、多對(duì)多”的供應(yīng)鏈/物流業(yè)務(wù)協(xié)同應(yīng)用系統(tǒng)凡十幾年；在一個(gè)綜合性的“大平臺(tái)”之上（美國人將之稱為“供應(yīng)鏈商業(yè)網(wǎng)絡(luò) Supply Chain Business Networks”），最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)/物流商“兩兩之間”方便快捷的“彼此連接、互聯(lián)互通”，一直是我們努力堅(jiān)持、不懈奮斗的長期目標(biāo)。

作為該領(lǐng)域的先驅(qū)者、布道者，一路走來，踽踽獨(dú)行，感慨良多，目下終于開始看到了一些同行者、同路人。

我們衷心希望看到有更多的能人志士、業(yè)界精英以及機(jī)構(gòu)組織，能夠投入到這樣一個(gè)“市場(chǎng)規(guī)模宏大、影響意義深遠(yuǎn)、前途未可限量”的偉大事業(yè)之中，共同去迎接未來的B2B春天！

作者：趙杰夫，公眾號(hào)：杰夫之產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

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