取這么個標題不是為了標新立異、嘩眾取寵，只是為了讓同仁能更清晰地認知、更徹底地思考汽車電商的未來。

至少從五年前起，新車電商領(lǐng)域的各類創(chuàng)業(yè)者不斷涌出，也有不少投資機構(gòu)在這一領(lǐng)域下了重注。不過在和大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)巨頭、汽車產(chǎn)業(yè)人士以及投資大佬等的交流中，大家都常感慨：汽車電商那么多年，為什么沒有成功的？

這么一問也不難理解，回看中國電商史，無論是PC、手機等電子產(chǎn)品，還是衣飾、鞋帽等普通生活用品，都有做得非常不錯的巨頭，唯有作為交通工具的汽車電商命運多舛。同樣作為這個時代人類生活的必需品怎么差距就那么大呢？！

實際上國內(nèi)不乏這一領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者，也不乏大量資本的支持。創(chuàng)業(yè)者們也不乏勇氣、魄力者，資本們也不乏財大氣粗、豪擲千金者。然而，與眾多項目起步時的大張旗鼓、聲勢浩大，甚以顛覆者、革命者自居的鮮明形象對比，他們不僅沒有觸動傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)的一根毛發(fā)，反而自己卻一步步地走向滅亡，或在資本的支持下茍延殘喘著。事實聽起來確實滑稽，但更讓人深省。

汽車電商那么多年，為什么沒有成功的？

其實答案也很簡單，一個字：錯，都錯了！錯了的怎么可能成功？也就自然而然了。

那么，究竟哪里錯了？怎么都錯了？為什么會錯？正確的又該如何？

汽車電商的類型

我們簡要回顧一下現(xiàn)在所有涉及汽車電商的類型：

1、互聯(lián)網(wǎng)巨頭：阿里、京東等

依靠自身強大流量，代運營模式，車型多為電商定制版，現(xiàn)陸續(xù)轉(zhuǎn)做汽車金融。

2、垂直汽車媒體：汽車之家、易車等

依托垂直人群，購車券模式；直營—易車特賣、汽車之家“車商城”，實際只能拿到滯銷車、庫存車。

這里提一下，這兩家對汽車電商一直不死心，經(jīng)過多次嘗試。尤其易車，號稱自己離交易做近，做了“惠買車”，不僅存在主體互搏，還離交易差的太遠。

3、團購、試駕等切入：團車網(wǎng)、小馬等

本質(zhì)上也是為了獲客。

4、自建線下服務(wù)體系：要買車、一貓等

試圖掌握交易場景，實際遭到經(jīng)銷商的抵制。

5、重資本鎖定車源：車風網(wǎng)、其他特賣網(wǎng)站等

試圖突破4S店對車源的束縛，結(jié)果買來的是滯銷、冷門車型，自身都難以消化。車風網(wǎng)已經(jīng)作死。

6、廠家自建電商平臺：上汽“車享網(wǎng)”等

作困獸斗，只為自身體系服務(wù)。

看似種類繁多，實際本質(zhì)上只有兩類：

• 一是純信息引流型，汽車之家、易車等，團購試駕等模式只不過是升級版的引流方式，在提供信息的基礎(chǔ)上增加點服務(wù)。如果汽車之家、易車是1.0版本，那他們頂多是1.2/1.3版本；
• 二是試圖突破車源、自建線下，重資本、重服務(wù)，號稱讓價格透明，讓購車體驗更卓越。

邏輯分析：

第一類離交易太遠，根本不具備場景掌控力，也就不具備場景的變現(xiàn)能力，汽車金融、保險等也就只能想想。甚至團購形式還獲得了來自主機廠的抵制（某前三大汽車集團明確要求旗下的4S店禁止以團購等變相形式合作，以防破壞價格體系）。

而那些以為自己只要量夠大就一定能夠獲得價格優(yōu)勢、車源優(yōu)勢的邏輯（很多創(chuàng)業(yè)者、甚至投資人都是這個邏輯）也被這一類項目的現(xiàn)實給證偽。最粗暴有效的案例就是某車網(wǎng)號稱有50萬輛車的銷售，結(jié)果也未能獲得主機廠商的一級經(jīng)銷商資質(zhì)。

第二類看似好像能掌控場景，實際滯銷、庫存車型直接面向C端，自身也無路徑消化，反而自取滅亡。自建線下店面的邏輯更是不好理解，一是店面本身就產(chǎn)能過剩，大多數(shù)的4S店處于死亡的邊緣，你能多優(yōu)秀與趨勢作對？二是你直接跟4S店形成競爭，但荒謬的是你的車源卻來自競爭對手。

同時第二類還很難解決獲客的問題?！盁顿Y人的錢博買車人的心”的廣告發(fā)明者，倒也是敢言真話的創(chuàng)業(yè)者，雖然這讓徐小平老師都公開斥責，雷得不要不要的。

認真思索這些模式你會發(fā)現(xiàn)本質(zhì)上都是唯“C端論”，流量邏輯，更本質(zhì)上是純互聯(lián)網(wǎng)思維，更更本質(zhì)上是照貓畫虎。

引流類型的很好理解，通過軟文、駕測評、團購等多種形式吸引潛在消費者，然后流量變現(xiàn)，重點是如何制造流量。但是引流類型依然存在著購車價格不透明、到店后的捆綁銷售以及購車流程體驗不佳等諸多客戶不爽的現(xiàn)象，導致部分創(chuàng)業(yè)者就想到了自建線下，號稱重塑客戶購車體驗，解決汽車離不開線下的問題，實際是把在普通消費品電商的邏輯照搬了過來。因此都是在圍繞“C端”進行不同模式嘗試。

錯也就錯在了這里，大家都知道“維度”二字，汽車與其他產(chǎn)品有很大的區(qū)別，他的電商化的路徑需要維度突破，在同一維度中的不同角度的嘗試只能是隔靴搔癢。

就好比二維世界的人永遠不理解三維世界，三維空間卻能輕易的看出二維空間存在的問題及解決方式，就是所謂的降維打擊。

錯的根本原因——汽車電商實質(zhì)上是個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)！

當你思維聚焦到產(chǎn)業(yè)層面時，你會發(fā)現(xiàn)C端存在的很多問題其實是產(chǎn)業(yè)問題，不從產(chǎn)業(yè)高維度出發(fā)，C端問題永遠得不到根本性的解決，治標不治本。純互聯(lián)網(wǎng)思維和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，投資人都很清楚這兩個對應(yīng)的思維體系是天壤之別的。

有人可能很難理解，會說面向C端的電商都是互聯(lián)網(wǎng)思維主導的，如淘寶的服飾、京東的電子產(chǎn)品、當當?shù)膱D書以及各類化妝品電商等等，怎么到了同樣面向C端的汽車電商就成了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不應(yīng)該是B2B、SaaS等方式來做的嗎？

說的沒錯，到汽車這個領(lǐng)域那可就真不一樣了！

也就真有人有同樣的思維，所以那些錯了的汽車電商也就真拿到了投資人的錢，實際上80%以上的投資機構(gòu)都不具備對汽車電商領(lǐng)域的真正判斷力。

有可能汽車是唯一一個面向C端卻需要用產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維來主導的電商品類。

這里提示一下，有些模式比如京東，會涉及產(chǎn)業(yè)方面的考量，但她的最核心的考量點是C端的用戶體驗。這和以產(chǎn)業(yè)思維為核心的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)有著“差之毫厘，謬以千里”的質(zhì)的區(qū)別。

舉個例子，從C端、4S店、主機廠三個不同角色的訴求所思考出來的商業(yè)模式有著質(zhì)的區(qū)別，挺多有點形似。

仔細想想這些項目是不是——大多數(shù)是從C端痛點出發(fā)，全力以解決C端痛點為商業(yè)價值立足點，所考慮到的4S店也無非是為了降低C端痛點而服務(wù)。而投資人要做的就是去形、去概念、去命題，直視本質(zhì)。

在所有汽車電商項目中無一團隊真正考量“主機廠”這個名詞，只有個別創(chuàng)始人提到“目前沒有哪個主機廠會給任何一個汽車電商進行一級授權(quán)”。所以就會本能的認為自己能做的事也只能在C端。

這也是缺乏對汽車產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)性的認知，同時又受互聯(lián)網(wǎng)思維蠱惑的體現(xiàn)。

任何一個做汽車產(chǎn)業(yè)的人都知道主機廠在汽車產(chǎn)業(yè)中的分量，就如同心臟在人體中的分量一樣。

主機廠商不僅生產(chǎn)汽車，而且高壓的商務(wù)政策嚴控銷售渠道。

• 試問哪個產(chǎn)品的銷售必須要有生產(chǎn)端的強勢授權(quán)？
• 試問哪個產(chǎn)品的管理是生產(chǎn)端直接把控到終端店面？
• 試問哪個產(chǎn)品的銷售是生產(chǎn)端和銷售端直連的？
• 試問哪個產(chǎn)品的售后服務(wù)及利益最為復雜？

服飾？鞋帽？電子產(chǎn)品？化妝品？唯有汽車！

百貨超市、各類集市、家電大賣場，集市存在的經(jīng)濟學原理就是分擔獲客成本，線下搬到線上，更能廣泛地分攤獲客成本，就是所謂的邊際成本為零。但你有見過新車大賣場？

即使很多經(jīng)銷商集團想干，但鑒于強勢的主機廠對品牌形象和網(wǎng)絡(luò)的控制，現(xiàn)階段很難實現(xiàn)。實際上“主機廠—4S店經(jīng)銷模式” 是所有行業(yè)中最成功的商業(yè)模式！

產(chǎn)品稀缺的年代成就了主機廠的產(chǎn)業(yè)強勢地位——汽車食物鏈的頂端。

表面上看是4S店在銷售汽車、在提供維修保養(yǎng)服務(wù)，實際上只不過是主機廠的奴役，主機廠商才是真正的幕后老板，他不僅是4S店的衣食父母，更是深度監(jiān)控著4S店。

試想一下“唯C端”論的汽車電商們，天天想著怎么和奴役們玩耍，卻輕視奴隸主的存在，豈不是荒唐？你的價值又如何體現(xiàn)呢！所謂的C端痛點又如何從根本上得到解決？

這時我們再看一下“互聯(lián)網(wǎng)思維”的一個思維基礎(chǔ)：積累大量的用戶，銷售更多的新車，就有可能拿到主機廠的授權(quán)。如果把這個思維往深處引導，是不是集聚了足夠量的C就可以推翻奴隸主。我想，即使是所提倡的C2B離這個時代也差的太遠。更何況C2B也不是這種路徑。

這個思維本質(zhì)上就是期待著“量變到質(zhì)變”。錯誤的量的積累怎么會產(chǎn)生質(zhì)變？某號稱銷售了50萬輛新車的電商平臺不就是最好的證明嗎？

試圖思索為何這么多互聯(lián)網(wǎng)大佬、汽車產(chǎn)業(yè)精英會在汽車電商的路徑上出現(xiàn)差池？

究其原因，可能有二：

１、成功是成功者的墓志銘。

一個人在一個領(lǐng)域取得了成功，就認為自己在另外一個領(lǐng)域一定也能成功，殊不知一個項目的成功有太多的不確定性因素（比如運氣），很有可能你原來的成功經(jīng)驗就是導致你下次失敗的最大緣由。比如曾創(chuàng)立了著名的易迅網(wǎng)的創(chuàng)始人，把普通消費品電商的經(jīng)驗用在了汽車領(lǐng)域，創(chuàng)立了要買車，結(jié)果不僅深陷其中，還遭到了二汽東風旗下某品牌主機廠商的強烈抵制。

2、對于未知的天然恐懼，導致東施效顰 ，結(jié)果成了商業(yè)模式的搬運工。

汽車產(chǎn)業(yè)出身的創(chuàng)業(yè)者因缺乏對電商的正確認知，把本只是簡單工具的互聯(lián)網(wǎng)給神圣化，談?wù)撝薪?jīng)常自比京東或者天貓，硬是想著努力褪去傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的烙印，怕自己對互聯(lián)網(wǎng)的理解不到位，或是迎合不了投資人的口味，而忽視了對產(chǎn)業(yè)的深度思考。

意念是個神奇的東西，一旦初心錯了，就很難重回正軌，商業(yè)亦是如此。實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的最佳時機是可遇不可求的，其對產(chǎn)業(yè)格局演替的歷史機遇的拿捏要求非常之高。幸運的是這個時代，汽車產(chǎn)業(yè)正在由“賣方市場”轉(zhuǎn)向“買方市場”。這為汽車電商創(chuàng)造了天時。

真正的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)邏輯的汽車電商模式，體現(xiàn)在這個模式中的所有玩家—主機廠、4S店、購車者，包括新車電商本身，應(yīng)該是沒有輸家的!

可能體現(xiàn)在沒有自建店面的情況下卻能掌控交易場景；可能體現(xiàn)在打通了汽車產(chǎn)業(yè)的整個信息通道，不能簡單的理解為電商，而是產(chǎn)業(yè)平臺服務(wù)商；可能體現(xiàn)在在沒有量大、沒有重資本的情況下卻獲得了主機廠的一級授權(quán)經(jīng)銷商資質(zhì)；可能體現(xiàn)在沒有大量廣告的支持下依然能夠獲得不斷高增長的銷售收入。

如果你有幸遇到這種項目，那應(yīng)該清晰地認識到它與其它所有汽車電商項目有著本質(zhì)的區(qū)別，否則你即將與未來汽車垂直領(lǐng)域的BAT錯過。

作者：常敬钘，中駿資本投資董事，畢業(yè)于天津大學，工科背景管理學碩士。先后就職于鵬華基金、華創(chuàng)投行總部，主要從事互聯(lián)網(wǎng)與新興科技的研究和投資，偏重應(yīng)用趨勢，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域有獨特的見解。

來源：http://36kr.com/p/5052155.html

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