阿里生活的線下渠道“反擊戰(zhàn)”可借鑒與學(xué)習(xí)之處甚多。筆者根據(jù)自己去年套用阿里本地生活的戰(zhàn)略落地案例，完整“指揮”一場還算成功的線下渠道“滲透戰(zhàn)”的切身經(jīng)歷，來幫助大家在一定程度更加立體地理解線下渠道“反擊戰(zhàn)”的打法。

“兵法之常，運用之妙，存乎一心也”。前幾天繼支付寶高調(diào)宣布調(diào)整定位為“數(shù)字生活開放平臺”后，阿里本地生活服務(wù)公司總裁王磊又接受了媒體的采訪，“爆料”了更多關(guān)于阿里本地生活戰(zhàn)略落地的相關(guān)細節(jié)。

“外行看熱鬧，內(nèi)行看門道”，對于自己沒經(jīng)歷過的事情“外行”確實很難看清，尤其是阿里這種巨頭的重大戰(zhàn)略落地，本地生活戰(zhàn)場戰(zhàn)局如此之復(fù)雜，涉及“兵馬”、“糧草”如此之多，我們吃瓜群眾只能是根據(jù)媒體曝光出的一些內(nèi)容盲人摸象的了解一些皮毛。

恰巧，我去年也完整“指揮”過一場還算成功的線下渠道“滲透戰(zhàn)”，根據(jù)自己的切身經(jīng)歷，套用阿里本地生活的戰(zhàn)略落地案例，來一個“以大見小”，幫助大家在一定程度更加立體地理解線下渠道“反擊戰(zhàn)”的打法。

去年我面臨的線下渠道“滲透戰(zhàn)”是這樣一個背景：

我負責(zé)的業(yè)務(wù)團隊新上線一款面向我司優(yōu)勢設(shè)備的官方延保產(chǎn)品，在線上銷售驗證后，轉(zhuǎn)化率很可觀，于是找到集團的售后部門，希望和售后工程師的上門安裝場景結(jié)合起來去推廣這款延保產(chǎn)品。

售后部門在全國區(qū)域的合作網(wǎng)點有大幾百家，每個省配有相應(yīng)的省經(jīng)理具體指導(dǎo)當?shù)氐墓ぷ鏖_展，售后總部對于各個網(wǎng)點有很強的話語權(quán)。

結(jié)合我的實戰(zhàn)經(jīng)驗，我把整個線下渠道的打法落地抽象為價值層、資源層、策略層、抓手層的四層框架。根據(jù)媒體的公開信息，阿里生活的線下渠道反擊戰(zhàn)框架內(nèi)容如下：

01 價值層

孫子兵法開篇“計篇”曰：

…故經(jīng)之以五事，校之以計而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏?！?/p>

任何一場戰(zhàn)役，開打之前要定下的是“道”，這個道在戰(zhàn)爭里指的就是“師出有名”，對于線下渠道拓展來說就是要把給渠道的好處講清楚。在我的案例里，給渠道的好處實際上很簡單：

1. 對于基層工程師層面而言，交叉銷售、延保產(chǎn)品可以幫助他們輕松賺錢，提高收入；
2. 對于網(wǎng)點層面而言，工程師收入高了，穩(wěn)定性就會高，有利于網(wǎng)點的管理。

在阿里的戰(zhàn)略里，實際上本質(zhì)上給渠道的好處還是幫助他們“多掙錢”，只不過多掙錢可以用這個公式來拆解：

渠道利潤=流量*轉(zhuǎn)化率-成本

我們可以看到要提高利潤，理論上來說可以從三方面去下功夫：

1. 提升流量；
2. 提升轉(zhuǎn)化率；
3. 降低成本。

要打破美團領(lǐng)先的當前格局，阿里只有三管齊下一起押注，才有可能在價值層勝出。實際上我們看到的也是如此：

1. 流量傾斜：以支付寶為首的巨型流量池，輔之口碑、淘寶、天貓、高德（也即資源層的相關(guān)資源）
2. 數(shù)字升級（運營效率）：這部分其實可以在轉(zhuǎn)化率和降低成本方面起作用。阿里生活的商家數(shù)字升級具體解決方案我沒有研究，但是比照企業(yè)數(shù)字化對銷售的提升來看的話，比如CRM系統(tǒng)（客戶關(guān)系管理系統(tǒng)），可以更好地管理潛在客戶、銷售線索、線索追蹤、銷售業(yè)績分析等等，這些都可以優(yōu)化企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)，幫助企業(yè)提升銷售的轉(zhuǎn)化率。同理對于本地生活商家，從菜品/套餐設(shè)置到銷售分析等都有不少的優(yōu)化空間從而提升商家的轉(zhuǎn)化率。成本方面，一個商家除去自己常規(guī)的房租、人員等固定成本支出外，還包括自己的傭金支出、融資成本支出、保險支出等，這些也正是阿里生活直指的“攻擊點”。

02 資源層

在我的案例里要拿下全國售后網(wǎng)點渠道，可用的資源主要包括：

1. 人：配備了一名專門的線下渠道運營同學(xué)；
2. 錢：常規(guī)的產(chǎn)品中的銷售提傭，還有我們的毛利中可掌控的部分；
3. 售后總部：幫助我們下發(fā)通知、組織培訓(xùn)、與各省、主要網(wǎng)點牽線搭橋；
4. 銷售輔助支持：銷售話術(shù)、物料等。

對于財大氣粗的阿里來說，資源永遠不是問題。在阿里的戰(zhàn)略里，資源簡單總結(jié)為：

• 客如云（面向餐飲、零售、美業(yè)等本地生活服務(wù)業(yè)商家，提供軟硬一體的SaaS整體解決方案）；
• 金融（貸款、保險）；
• 小程序 物流配送（餓了么）；
• 流量（支付寶、口碑、淘寶、天貓、高德）；
• 錢 （用以補貼）；
• 人（地推隊伍）。

03 策略層

《孫子兵法·謀攻篇》:

上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城；攻城之法為不得已。

這部分在我的理解里其實是一個線下渠道反擊戰(zhàn)里最關(guān)鍵的部分。在我的案例里，我的目標實際上是在最短的時間里，讓售后網(wǎng)點渠道取得最大的滲透率，但是我的資源確實相當有限的，要想快速拿下這塊市場，不得不在策略——“謀”上下功夫。對于一個省-網(wǎng)點-工程師這樣一個三層結(jié)構(gòu)的市場來說，從邏輯上來說有兩種思路：

1. 廣度優(yōu)先，先打面——優(yōu)勢地區(qū)縱深——逐步擴大優(yōu)勢地區(qū)范圍；
2. 深度優(yōu)先，先打優(yōu)勢地區(qū)——逐步擴大優(yōu)勢地區(qū)范圍——逐步全面覆蓋。

1. 起初設(shè)定的戰(zhàn)略

起初我設(shè)定的是這樣一個策略（提前制定好策略路線圖也是為了在早期和售后總部就整體推進計劃建立深度共識）：

• 熱身階段。對于一個陌生市場在沒有經(jīng)驗數(shù)據(jù)的情況下，先通過總部宣導(dǎo)、培訓(xùn)讓一些重點網(wǎng)點灰度測試，摸清市場特征，同時優(yōu)化銷售工具（采用的是嵌入到售后移動工單系統(tǒng)的方式）、銷售流程；
• 廣度優(yōu)先，先打面：通過激勵活動迅速廣而告之，一鼓作氣讓所有網(wǎng)點熟悉這個產(chǎn)品；
• 預(yù)測。通過第二階段后，重賞之下必有勇夫，每個網(wǎng)點都能涌現(xiàn)出一些先進代表，利用組團活動方式，讓先進拉動落后工程師，從而提升滲透的深度；
• 通過前期的反饋，全面升級銷售支持的效率，進一步提升轉(zhuǎn)化率在實際的推進過程中。

2. 實施后的實際情況

結(jié)果是，第一階段就吃了一個“閉門羹”，正好恰逢6.18電商大促，工程師的安裝工作量劇增，各個網(wǎng)點都忙于安裝工作。整體參與熱情很低，出單網(wǎng)點遠低于我們的預(yù)期。但是還是有幾個曾經(jīng)從事過延保產(chǎn)品銷售的網(wǎng)點，“嗅”著利潤自然涌現(xiàn)了出來。故此熱身階段順延了一個月，整個7月份主要通過“樹典型”培訓(xùn)的方式宣傳這個產(chǎn)品，這個階段結(jié)束后有將近50家網(wǎng)點完成了出單。

8月份正式開始進行階梯式獎勵活動，最終活動結(jié)束后有一百多家網(wǎng)點實現(xiàn)了出單，整體訂單量也較7月份增長了兩倍，但是這個距離我們“80%網(wǎng)點出單”的目標差距還是很大，這個時候我們意識到，哪怕是你的“價值”很突出，但是常規(guī)推廣手段下仍然會有很多網(wǎng)點不買賬，當然這點相信阿里生活也會遇到。

隨后9、10月份由于預(yù)算問題，我們并沒有繼續(xù)開展補貼激勵活動，在這種背景下我們也是找到了針對這個市場的更好的增長方式，這個在抓手層細講。

3. 阿里與對手

對于阿里來說，別看公開媒體上各種秀肌肉，但是實際上想打敗領(lǐng)頭羊美團絕非是硬碰硬就可以輕松拿下的，縱觀整個移動互聯(lián)網(wǎng)史在從來沒有哪個陣營靠燒錢就打敗對手的，打車大戰(zhàn)、百團大戰(zhàn)、單車大戰(zhàn)，最后不是巨頭互相妥協(xié)合并，就是幾強鼎立持續(xù)消耗。

當然關(guān)于伐兵方面《孫子兵法·謀攻篇》是這么說的：

故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則戰(zhàn)之，敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也。

意思是起碼你需要是敵人五倍的實力，才可以硬碰硬的去正面進攻。阿里生活有自信有這么強的實力懸殊么？而互聯(lián)網(wǎng)史上讓人津津樂道的反擊戰(zhàn)/保衛(wèi)戰(zhàn)都是在策略上下了功夫。如：

• 當年京東打當當，就是用自己的弱勢品類圖書同當當打價格戰(zhàn)（當當?shù)闹鳡I品類是圖書），一下拖住了當當；
• 拼多多逆襲電商市場也正是抓住了下沉市場，站穩(wěn)下沉市場后才拿出百億補貼回攻城市市場。

4. 阿里在策略層怎么打？

在策略層阿里要怎么打，從36KR對阿里本地生活服務(wù)公司總裁王磊的采訪可以看出一些端倪。

36氪：

下沉最直觀靠的是補貼。我們計算過，一個城市投入大概在1億，一百個城市就是一百億。這樣的投入能持續(xù)嗎？

王磊：

這不是一個簡單的加法，關(guān)鍵是效率要持續(xù)提升。我們今年還會繼續(xù)下沉，去年主要是我們自己在做，因為整套系統(tǒng)還沒有跟集團完成良好的整合。今年我們會跟支付寶、淘寶聯(lián)動，一起下沉。投入只會更大。

可以看出避其鋒芒，繞開美團的重點優(yōu)勢城市，在相對美團優(yōu)勢也并不明顯的下沉市場借助明顯的“價值”優(yōu)勢去突破，然后建立穩(wěn)固的根據(jù)地然后逐步反攻美團優(yōu)勢城市，這會是一個看上去比較“聰明”的策略。

04 抓手層

為什么在有了資源層的情況下，我仍然要抽象出一個抓手層呢？這是來自我的案例的啟發(fā)。

8月份在開展了聲勢浩大的營銷活動后，原本以為大多數(shù)網(wǎng)點應(yīng)該可以完成出單，但實際達成差距還挺大，通過實地走訪及遠程溝通同一些網(wǎng)點進行了交流，了解到主要會有兩種原因：

1. 在經(jīng)濟發(fā)達的城市，我們產(chǎn)品的傭金對于工程師而言吸引力不大。比如在北京，銷售延保產(chǎn)品的提傭遠不及工程師的安裝費收入，所以這部分群體嫌麻煩不愿銷售；
2. 有些年紀比較大不善言辭的工程師，對于新鮮事物有恐懼，所以一直不愿意嘗試在9、10月份沒有營銷預(yù)算支持的情況下，如何持續(xù)提升滲透率呢？在前期我們發(fā)現(xiàn)部分省份的表現(xiàn)是尤其好，通過分析才發(fā)現(xiàn)原因是其省經(jīng)理對于產(chǎn)品的推廣特別重視，反復(fù)強調(diào)反復(fù)宣導(dǎo)，有的地區(qū)甚至憑借自己的號召力，將推廣定為了KPI，在區(qū)域內(nèi)開展“趕學(xué)比超”的競爭氛圍。在此帶動下，這些區(qū)域的增長才得以非常顯著。

所以至此我們明確了，對于產(chǎn)品滲透率的持續(xù)性提升核心抓手在于拿下“省經(jīng)理”，所以后續(xù)我們的重點也放在了通過售后總部“籠絡(luò)”省經(jīng)理這方面。找準了抓手后，在沒有補貼活動的情況下，9、10兩個月結(jié)束后出單網(wǎng)點增長了一倍多，訂單量增長了三倍多！那么對于阿里來說，戰(zhàn)略落地的抓手是什么呢？答案有兩個：

1. 補貼；
2. 線下隊伍。

在36氪對阿里本地生活服務(wù)公司總裁王磊的采訪里，王磊提到：

…最近一個多月，我們降了四次傭金，還會持續(xù)保持傭金比其他平臺低3-5%的水平。比產(chǎn)品改版更深刻的變革是組織和人事。

在1月份，螞蟻金服CEO胡曉明兼任阿里本地生活服務(wù)公司董事長，從戰(zhàn)略高度協(xié)同支付寶和本地生活；到了3月，王磊又主導(dǎo)了組織架構(gòu)調(diào)整，成立三大事業(yè)群（到家、到店、商家中臺和創(chuàng)新）和三大事業(yè)部（物流、零售、泛生活服務(wù)），并在多個業(yè)務(wù)線上任命了新負責(zé)人，“兵對兵，將對將，全面地對標和競爭”。線下隊伍是在明確了價值、資源、策略的基礎(chǔ)上把戰(zhàn)略落地的核心抓手，就如同我的案例一樣，手里再好的牌打不出去落不了地，最終也只能是望洋興嘆。

05 寫在最后

期待看到一場精彩的本地生活攻防戰(zhàn)，良性的競爭之下，受惠的永遠是消費者。

參考資料

36氪專訪｜阿里本地生活王磊：兵對兵，將對將，全面對標和競爭

#專欄作家#

奇文天翔，微信公眾賬號：產(chǎn)品一二三，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。8年產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)驗，曾在網(wǎng)易、國內(nèi)某龍頭金融集團負責(zé)用戶產(chǎn)品，當前在某移動互聯(lián)網(wǎng)巨頭負責(zé)金融子業(yè)務(wù)。

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