騰訊沒有中臺，是因?yàn)闃I(yè)務(wù)差異化大。

一、騰訊怎么會沒有中臺？

看到這個標(biāo)題大家肯定會奇怪，騰訊怎么可能沒有中臺？

從2018年10月調(diào)整組織架構(gòu)到2019年5月數(shù)字生態(tài)大會上開放數(shù)據(jù)中臺和技術(shù)中臺，明明是從中臺的組織到中臺系統(tǒng)建設(shè)都在快速推動啊？

我們在這里先不做概念性的探討，我們先回顧一下中臺這個概念的發(fā)展歷程，在王健先生的《白話中臺戰(zhàn)略》第一篇中舉了三個例子：阿里的電商中臺、海爾的“自營體“中臺、華為的“中臺炮火群”。而且到現(xiàn)在為止，大家講中臺的案例還是喜歡用這幾個。

上周和一位教育行業(yè)的伙伴交流時聊到中臺是什么，我就反問了一個問題：為什么中臺戰(zhàn)略是阿里最先提的而不是騰訊提出的？

在向下閱讀之前，請讀者也先在腦子里想想自己的答案。

二、騰訊的“中臺”到底是什么？

為什么中臺戰(zhàn)略最先從阿里提出來，這個問題要回溯到一個根本的因素——商業(yè)模式。

當(dāng)我們被問到：

• 阿里是做什么的：賣東西的；
• 蘋果公司是做什么的：賣手機(jī)的；
• 可口可樂是做什么的：賣飲料的；
• 騰訊是做什么的：做游戲的？做通信的？做娛樂的？做投資的？

這里商業(yè)模式的定義是狹義的：通過什么產(chǎn)品服務(wù)賺到錢。

我們看到阿里、蘋果、可口可樂雖然都是多元經(jīng)營的集團(tuán)公司，但是核心模式其實(shí)是單一的。而騰訊此時看起來就有些特殊了，他的商業(yè)模式之間差距有點(diǎn)兒大是不是？

所以中臺概念從阿里提出來一點(diǎn)兒都不奇怪，因?yàn)榘⒗锏纳虡I(yè)模式就是在盡可能多的品類和場景下復(fù)制自己的電商模式，關(guān)鍵詞：復(fù)制、電商。

中臺是實(shí)現(xiàn)這個模式的低成本高效率手段而已。

回歸上一節(jié)的海爾、華為，我們是不是都能看到一個圍繞核心模式拓展品類或者產(chǎn)品線的企業(yè)。

那么騰訊的“中臺”是什么？可能是什么？

三、中臺的三個等式

中臺=企業(yè)級能力復(fù)用平臺

此時我們要回歸中臺的定義了，用王健先生的定義就是企業(yè)級能力復(fù)用平臺，在這篇文章中我們不做逐字的解讀，我們就圍繞企業(yè)級能力來展開——中臺是企業(yè)級的。

什么叫企業(yè)級？兩層含義：

1. 中臺聚合了企業(yè)級的能力，是整合者；
2. 中臺輸出了企業(yè)級的能力，是方案提供者。

這一進(jìn)一出就是中臺的價值所在，而且只有“企業(yè)級”的入和出才體現(xiàn)了中臺高于平臺的價值，每個中臺的使用者都在使用全公司甚至全集團(tuán)的能力來幫助TA成功。

中臺=中臺戰(zhàn)略

中臺即是中臺戰(zhàn)略，這句話的含義是當(dāng)我們作為企業(yè)的決策者，我們想到中臺這個詞或者類似中臺這樣的形式時，其實(shí)就隱含了一個戰(zhàn)略上的假設(shè)，就是這個企業(yè)將要采用“復(fù)制”“模式”的方式擴(kuò)張自己的業(yè)務(wù)。

阿里為什么有“中臺戰(zhàn)略”，因?yàn)樵跇I(yè)務(wù)上就是要在不同的品類和場景復(fù)制模式，取得規(guī)模效應(yīng)，然后再體現(xiàn)為IT層面的中臺產(chǎn)品和技術(shù)。

IT=業(yè)務(wù)

這個等式，互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品經(jīng)理估計都默認(rèn)為公理了。

見了幾位傳統(tǒng)行業(yè)的伙伴，才體會到所謂傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)的一個公理性差異?；ヂ?lián)網(wǎng)公司從生下來就是根植于IT技術(shù)上的，沒有所謂“信息化”的過程；而傳統(tǒng)行業(yè)有厚重且復(fù)雜的線下業(yè)務(wù)，IT就和業(yè)務(wù)有了天然的隔閡。

對于傳統(tǒng)行業(yè)做中臺的伙伴來說，這個隔閡的跨域是必要的但是痛苦的，IT不是單純的技術(shù)或者產(chǎn)品，IT就是業(yè)務(wù)，從業(yè)務(wù)成敗來構(gòu)建中臺才會有價值。

四、從中臺視角看騰訊的發(fā)展

那么上面這三個等式是不是就回答了：騰訊的“中臺”是什么？可能是什么？

這三個等式回答了，也沒完全回答。

因?yàn)檫€少一個輸入項(xiàng)，就是騰訊的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到底是什么樣的模式？基于這個模式的可復(fù)制性，我們就能推導(dǎo)出來騰訊的“中臺戰(zhàn)略”和發(fā)展路徑。

從我的理解，騰訊不是技術(shù)驅(qū)動的公司（vs Google），騰訊不是業(yè)務(wù)模式驅(qū)動的公司（vs 阿里巴巴、Amazon），騰訊有點(diǎn)兒像“產(chǎn)品驅(qū)動+資源驅(qū)動”的公司（vs 蘋果、國家電網(wǎng)），由于其產(chǎn)品形態(tài)的特殊性，騰訊只是在游戲、社交領(lǐng)域有產(chǎn)品線，在通信、娛樂、企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域都沒有形成相互關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品線或者矩陣。

這樣的結(jié)果就是，騰訊的擴(kuò)張很難走“業(yè)務(wù)模式復(fù)制”的道路，只能向下一層找，下一層是什么：

• 技術(shù)能力復(fù)制：技術(shù)領(lǐng)域阿里比騰訊領(lǐng)先3年以上吧，包括工程能力和基礎(chǔ)技術(shù)，不服可以拿事實(shí)探討。
• 組織能力復(fù)制：騰訊內(nèi)部賽馬機(jī)制是個很強(qiáng)的產(chǎn)品創(chuàng)新的組織能力，在群雄并起的階段容易出來比較亮眼的產(chǎn)品；但是，在三國鼎立或者兩強(qiáng)爭霸的階段，賽馬就是很糟糕的機(jī)制了，爭霸階段就是集中力量干大事，誰還指望小作坊改變戰(zhàn)局。
• 資本能力復(fù)制：這個是騰訊前兩年走的路，就是借助投資這種比較容易“復(fù)制”的能力，構(gòu)建一個騰訊的生態(tài)體系，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，這個能力也是群雄爭霸的時候比較好用，客大欺店的時候就麻煩了。

還有什么是可復(fù)制的？

對于騰訊來說，這是未來5-10年最需要考慮的問題，是人、財、技術(shù)，還是業(yè)務(wù)模式、品牌？

這個判斷決定了騰訊的“中臺”將是圍繞哪個能力，匯聚全集團(tuán)的力量打造，賦能業(yè)務(wù)或者合作伙伴建設(shè)起來的中臺。

剛吃完感冒藥，有點(diǎn)兒困，閉上眼睛眼前浮現(xiàn)的就是一個一個QQ號和微信號，用戶似乎是騰訊最核心的能力。

但是如何圍繞用戶構(gòu)建一個生態(tài)，那就是騰訊戰(zhàn)略部該想的事兒了。

“用戶+服務(wù)”，賦能to B和to C的企業(yè)，會否是騰訊中臺未來的樣子？至少現(xiàn)在還差點(diǎn)兒意思。

五、誰可以有中臺？

如果連騰訊都沒有中臺，其他公司還可以有中臺么？

當(dāng)然可以！

騰訊有這種煩惱是因?yàn)轵v訊厲害啊，能做出來差異化這么大的業(yè)務(wù)。

大部分公司的核心能力都相對一致，只要模式可復(fù)制，中臺戰(zhàn)略想清楚復(fù)制哪些模式，就可以建設(shè)自身的中臺，想做電商中臺、內(nèi)容中臺、教研中臺甚至組織中臺（看看人家微商團(tuán)隊(duì)），都能建設(shè)出來有自己特色的中臺戰(zhàn)略。

P.S.

• 利益相關(guān)：持有騰訊股票。
• 免責(zé)聲明：本文標(biāo)題黨，自己承認(rèn)了。內(nèi)容為個人意見，不涉及其他利益方。
• 圖片引用自騰訊官網(wǎng)投資者工具包?https://www.tencent.com/zh-cn/investor.html

作者：張巍，阿里巴巴前產(chǎn)品專家，電商、教育

本文由 @張巍-行之 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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