第三個寓言：授人以魚不如授人以漁

如果再把這個故事展開講，恐怕大家都會罵我注水湊字數(shù)的…?…好吧，承接上文的問題，作為一個意圖展開內部創(chuàng)業(yè)孵化的公司而言，到底該如何激發(fā)出“千里馬”的激情與創(chuàng)造力呢？

傳統(tǒng)優(yōu)秀員工夢寐以求的是上升路線清晰的層級系統(tǒng)。如此，他們才能更準確的定位自己該聽誰的、該做什么，并期望著通過自己經年累月的付出來換取“必然性”的升職與加薪的物質回報。簡而言之，傳統(tǒng)優(yōu)秀員工更想要的是能穩(wěn)穩(wěn)抓在手里的“魚”。

而創(chuàng)業(yè)型員工若想大展拳腳，需要企業(yè)給予他的遠遠不是暫時性的物質獎勵，更多的則是一個資源能力開放的內部創(chuàng)業(yè)平臺，讓他有機會去中流擊水，享受“釣魚”的過程與收獲。這個平臺指的不僅僅是必要的資源支撐，更多的是在管理維度對于內部創(chuàng)業(yè)者的支持與激勵。

下面，筆者將從制度、組織與文化三個維度出發(fā)，解讀大企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)常見的管理誤區(qū)與破局方向。

制度維度：實現(xiàn)區(qū)隔化管理

大企業(yè)內流程制度過于繁瑣是困擾大多數(shù)內部創(chuàng)業(yè)者的主要問題之一。相信在大企業(yè)中有過工作經歷的人都會深有同感，業(yè)務人員經常需要為應付項目可研或財務報銷等流程而付出大量的時間精力。想象一個內部創(chuàng)業(yè)團隊在大企業(yè)中進行項目的可研與申報，團隊有了愿景與目標后還要精心將其整理成一份ppt進行逐級匯報，按要求給出三年計劃、五年戰(zhàn)略，做出創(chuàng)新領域的完整市場分析，計算投資回報率…?…相當于在項目開始前直接準備路演。試想，如果創(chuàng)業(yè)人才覺得在公司平臺上獲取資源的門檻比找投行要資本來得還高，誰還會在公司內部進行創(chuàng)業(yè)呢？

在這里筆者無意說大企業(yè)強調流程嚴謹性的“壞話”。但適合大企業(yè)日常運營的流程制度模式有些時候確實會成為扼殺內部創(chuàng)業(yè)項目的致命傷。首先，一切流程制度的制定都是為了增強企業(yè)運營的“確定性”。一個大體量企業(yè)的企業(yè)主不可能允許其大多數(shù)業(yè)務靠員工個人的“靈光一現(xiàn)”進行驅動，因為這會消耗管理者極高的監(jiān)管成本并造成更高的運營風險。流程制度作為科學管理的基本工具，則可以直觀的實現(xiàn)業(yè)務執(zhí)行標準的設定與梯次監(jiān)督。也就是說，用于業(yè)務監(jiān)管的人力成本也相當于被通過審批流等形式均攤到了企業(yè)的各個層級之中，降低了管理者的管理成本?？梢哉f，流程制度的標準化是實現(xiàn)大體量組織協(xié)調的必要工具。規(guī)模越大、分工越細、業(yè)務精確度要求越高的組織對流程嚴謹性的依賴度也就越高。

但問題是，創(chuàng)業(yè)小團隊若想實現(xiàn)快速成長，其本身對與“確定性”的需求是極低的，而企業(yè)若采用以提升“確定性”為導向的管理思路去治理內部創(chuàng)孵團隊往往也會南轅北轍。首先，創(chuàng)業(yè)項目針對的是陌生的客戶、陌生的業(yè)務，其空白的經營歷史與動態(tài)的外部環(huán)境使其本身難以通過“確定性”手段進行預判與計劃。其次，新業(yè)務往往處于激烈的市場競爭中，需要創(chuàng)業(yè)者提出顛覆性的“創(chuàng)見”并對市場進行敏捷的反饋。獨立創(chuàng)業(yè)團隊由于其自身體量較小，天然擁有執(zhí)行的敏捷性，而內部創(chuàng)業(yè)者就算是有什么“電光火石”的好點子，在大企業(yè)制度效率下也難以搶得市場先機。同時，企業(yè)的流程制度會在很大程度上塑造企業(yè)文化，創(chuàng)業(yè)型員工的銳氣與棱角也會被冗長的流程漸漸磨礪得習慣于消極等待與被指揮。

本質上，企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)在制度維度的核心矛盾在于企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)者擁有著“雙重身份”。一方面，作為創(chuàng)業(yè)項目的運營者，他需要關注效率、關注市場，需要資源支撐與決策賦權。另一方面，作為大企業(yè)員工中的一員，他又有義務遵循企業(yè)的各項規(guī)章制度。相當于，內部創(chuàng)業(yè)者在用應付母公司管理流程的時間成本與服務母公司戰(zhàn)略的決策成本來“購買”大企業(yè)平臺上的資源。但在激烈的市場競爭中，時間的價值比什么渠道與資本要高得多，失去“天時”往往都會導致事倍功半。

如何破局？

在這里不得不提到全球內部創(chuàng)業(yè)孵化的翹楚——Google的創(chuàng)孵模式。在大企業(yè)內推動“Google?X”一類高風險、高回報的顛覆性創(chuàng)新項目往往舉步維艱，尤其是當公司上市后還要面對來自外部資本的審計與質詢。但為了保障Google的“內部技術風投”——Google?X的高效運作，兩位創(chuàng)始人通過成立“分公司”Alphabet使得Google?X的項目得以長期在一個相當區(qū)隔化的管理環(huán)境中進行孵化與成長，免受過多的審計干擾與戰(zhàn)略制約。一邊是Google這個龐然大物需要在制度上不斷進行規(guī)范，以討得華爾街的歡心；而在另一邊，Alphabet依舊完好的繼承了Google早期“研究實驗室型”的精神與體制。類似于研制出首枚原子彈的“曼哈頓計劃”，Alphabet力爭盡可能的減少給予研究者的束縛，并營造一個松散、自發(fā)的工作氛圍。在這里，任何天馬行空的創(chuàng)意都有可能被付諸實踐，而不用去考慮季度財報的?！皩τ陧椖款A研，但凡是困擾人類的重大問題，我們都會著手研究，看看我們能否找到辦法來解決?！盙oogle?X的掌舵人如是說。

當然，成立分公司是在華爾街審計的壓力下相當決絕而極端的做法。一般企業(yè)需要學習的是Google的基本理念：通過多種手段為內部孵化業(yè)務劃分出一塊“制度特區(qū)”，抓大放小、寬進嚴出。通過適當賦權，企業(yè)可以免除內部創(chuàng)業(yè)團隊打卡、例會等標準化管理成本。同時，對于孵化階段的項目，企業(yè)亟需建立區(qū)別于標準化項目的考核標準與體系。首先是不能太過于強調創(chuàng)業(yè)項目短期的財務收益。對于企業(yè)而言，內部創(chuàng)業(yè)項目的核心定位應該是對公司戰(zhàn)略可持續(xù)性的增援與補充，也往往充滿的很大的不確定性，而遠遠不只是一筆好賺的快錢，決不能因為短視而逼迫內部創(chuàng)業(yè)團隊過度聚焦于短期盈利而犧牲長期發(fā)展的契機（在這一點上有多少血淋林的教訓相信做過內部創(chuàng)業(yè)的人都感同身受）。而對于考核標準中涉及資源分配的原則性問題，建議企業(yè)嘗試采用自下而上的“立憲”思路進行制定。與其任由距離市場端較遠的職能部門閉門造車，不如讓真正想干事、能干事的業(yè)務人才主導相關規(guī)則的制定，也就是內部創(chuàng)孵“憲法”?。最后，流程“綠色通道”的建立也能從技術層面降低創(chuàng)業(yè)團隊的決策效率，盡可能避免新項目錯失寶貴商機。能做到以上幾點，內部創(chuàng)業(yè)者的精力將會被有效的從大企業(yè)流程中解放出來，而此時對于他們而言，其母公司高層管理者與其說是“父母官”，不如說是投資人。

組織維度：理性分權

阻礙創(chuàng)業(yè)型員工全情投入業(yè)務的障礙除了繁瑣的流程制度外，還有大企業(yè)慣有的組織結構設計。組織結構的本質是對權力結構的設計。對于一項業(yè)務的戰(zhàn)略決策權、財務決策權、分配決策權等核心權力分別掌握在哪些角色的手中會直接影響到團隊協(xié)作與業(yè)務開展的方式與效率。很多大企業(yè)為了實現(xiàn)標準化管理，其權力結構往往偏向于集中化與階層化。企業(yè)內部項目的財務預算、人事調配皆由總部獨立的職能中心負責，業(yè)務開展的大小決策都需上報高層管理進行會簽或審批。但是，這種集權化的組織結構往往會對內部創(chuàng)業(yè)型人才的發(fā)揮帶來很大的打擊。拋開已經被談濫的“上下級間信息流通壁壘”不提，筆者發(fā)現(xiàn)，那些邏輯思維與創(chuàng)新能力兼具的創(chuàng)業(yè)型人才往往具有獨立做出決策的能力與欲望，而“官大一級壓死人”的集權化組織結構是對創(chuàng)業(yè)型人才最大的迫害。如果大事小情需要向上層匯報，那相當于讓一個“能動的人”退化成“勤勞的手”。沒有任何人會在一個讓自己退化的組織中貢獻自己的心血與力量。另外，筆者還發(fā)現(xiàn)，在前兩年內部創(chuàng)業(yè)概念剛剛開始被熱炒之時，不少大企業(yè)已經先行建立了“創(chuàng)新辦公室”一類的內部孵化負責部門。這類部門往往掌控著企業(yè)內所有創(chuàng)孵項目的“生殺予奪”，從項目可研，到戰(zhàn)略研討，到經費批準，到人事任命，到季度考核，他們無事不插手。而筆者認為，一旦“創(chuàng)新辦”成為業(yè)務決策權高度集中的組織，這貌似是體現(xiàn)了企業(yè)高層對內部創(chuàng)業(yè)的重視，但事實上往往會適得其反。試想，當企業(yè)內有某個個人或者組織掌握著創(chuàng)孵項目的一切“生殺大權”時，每個創(chuàng)業(yè)團隊勢必將對此人唯其馬首是瞻，而又何來的創(chuàng)意與多樣性可言？不僅如此，隨著時間的推演，每個創(chuàng)業(yè)團隊也勢必將被這個組織漸漸磨鈍熱情與棱角，那些曾經一同創(chuàng)業(yè)的員工不是被逼走，就也會被逐漸壓抑成身份認同的“奴才”，而這才是企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)真正的災難與悲哀。

如何破局？

其實，大家都知道企業(yè)需要將人事權、財務權對內部創(chuàng)業(yè)團隊進行一定程度的下放。但很多大企業(yè)依舊不敢進行類似的分權，其最主要的初衷也好理解：一來是為了更好的把握新項目運營過程中的風險，二來是提升母公司對創(chuàng)新項目的控制能力，預防分權變?yōu)椤胺旨摇薄?/strong>對于新項目經營過程中所必然會產生的風險，企業(yè)主不妨換一個思維方式與管理模式去解決這個問題。首先，企業(yè)主應該以“投行思維”而不是“管控思維”看待內部創(chuàng)業(yè)項目。既然企業(yè)想攫取創(chuàng)新項目的在戰(zhàn)略層面與財務層面的紅利，就必須做好承擔相應風險的準備。同時，企業(yè)既然需要激活基層員工的創(chuàng)造力，而不僅僅是生產力為自己服務，那同時也必須承擔員工決策失誤的相應風險。但只要投資的項目涉及面足夠廣泛，同時做好前期的項目審核、中期的財務維度監(jiān)控與止損預案的設計，企業(yè)主就依舊可以確保整體風險處于可控區(qū)間之內。假如創(chuàng)業(yè)項目的大事小情都需要總部進行決策，那不僅僅會使其業(yè)務效率跟不上新興市場的需求，更重要的是，企業(yè)投資100個項目與投資1個項目的區(qū)別也就不大了（歸根到底都是同樣的人做的決策）。同時，結合上文所提到的“內部創(chuàng)孵憲法”，該規(guī)則一旦制定，“創(chuàng)新辦”一類的職能部門只依據規(guī)則考核“底線”以控制風險并保證各項目投入比例相對平衡，絕不能過于深入的參與到項目開展方向與方法的探討與研究中，保持客觀中立。

其次，對于如何預防分權變?yōu)榉旨遥?strong>筆者建議企業(yè)可以參考阿里巴巴近期推行的“大中臺、小前臺”的管理模式，實現(xiàn)能力與業(yè)務的“區(qū)隔化”管理。在“大中臺”中，通過傳統(tǒng)矩陣化管理模式固化對核心技術與核心能力的標準化管理；而“小前臺”則是內部創(chuàng)業(yè)團隊能夠充分發(fā)揮想象力與戰(zhàn)斗力的“自有地”，通過對“大中臺”中沉淀的資產與能力進行整合實現(xiàn)價值創(chuàng)造。如此，前臺創(chuàng)業(yè)型人才的熱情與活力可以被充分的調動與激發(fā)，同時企業(yè)總部也不必擔心其成熟后脫離母公司的戰(zhàn)略體系。而實現(xiàn)中臺與前臺間的高效溝通與協(xié)作，則需要一套貫通內部商業(yè)資源的“互聯(lián)網操作系統(tǒng)”進行實現(xiàn)。（詳見本作者另一篇文章《互聯(lián)網操作系統(tǒng)的黎明》）

文化維度：開明自由的創(chuàng)業(yè)文化

創(chuàng)業(yè)型員工發(fā)揮才能使多么需要鼓勵創(chuàng)意與平等包容的企業(yè)文化在此就不做贅述了。單人成木、眾人成林，在眾創(chuàng)氛圍中，知識與創(chuàng)意的類比、整合、遷移往往也更能催生出真正跨時代的創(chuàng)造。但問題是，作為企業(yè)主該如何去引導企業(yè)文化向平等包容、開放創(chuàng)新轉型呢？

企業(yè)文化的本質是員工對企業(yè)組織與制度的“感性認識”，是企業(yè)歷史、制度、流程及管理者個人風格的不斷沉積。試想，在一個講官威、擺官架的領導管理下，那員工間上行下效，又怎么可能有平等、高效的交流氛圍；當項目需要變更一項采購需求至少需要花三四天走七八層的審批流，那企業(yè)里又怎么可能會有講實效、敢挑戰(zhàn)的文化環(huán)境。

對于開展內部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)而言，最可笑的莫過于通過“集中宣貫”的手段去向員工推行“創(chuàng)新、自由”文化的嘗試了。當職能部門一封郵件群發(fā)下去，通知每個項目團隊無論多忙必須抽調兩名成員參會接受宣講“傳教”，否則扣部門獎金；會后還要求各團隊進行二次分享，提交會議紀要與不低于1000字的心得體會時，無論你的宣講材料寫的多么精妙，其文化建設的效果一定是南轅北轍的。

至于破局，企業(yè)文化的塑造與轉型最簡單，也最困難。困難是因為沒有任何有效的手段可以直接作用于企業(yè)文化本身；簡單則是因為企業(yè)只要在制度與組織層面做好革新，企業(yè)文化的轉型只是時間問題，會自然而然的水到渠成。

本文由作者：崔鵬 ? 公眾號：崔鵬說（cuipengsongshu）?授權發(fā)布于人人都是產品經理?，未經許可，禁止轉載。