自從小紅書開啟“清洗KOL”后，小紅書的商業(yè)變現(xiàn)之路就一直飽受關(guān)注。作為流量聚集地的小紅書，要想變現(xiàn)，就得平衡好用戶體驗與金主爸爸二者的關(guān)系。

某種意義上而言，小紅書代表了電商產(chǎn)業(yè)一種未來方向，讓“種草”成為了一種商業(yè)模式；但鑒于中國電商產(chǎn)業(yè)的格局，也讓它深陷在內(nèi)容變現(xiàn)的泥沼中難以自拔，這需要不斷地連續(xù)性創(chuàng)新才得以突破。

商業(yè)的未來是由過去和現(xiàn)在共同塑造的，在內(nèi)容電商的十字路口，找準定位是應(yīng)對一切變化的前提。

小紅書最近的事情大家都知道了，5月10日，小紅書發(fā)布的《品牌合作人平臺升級說明》在業(yè)界掀起一陣風波，讓天臺的生意突然又繁榮了起來，排著隊的KOL們都陷入了人生的迷茫，他們或理解或不理解；其實小紅書此舉也充滿了無奈的意味，即便它是購物分享社區(qū)的絕對頭部。

以UGC內(nèi)容起家，以社群粉絲為生命力源泉的小紅書，最擔心的就是平臺公信力的下滑。

廣告泛濫、灰產(chǎn)叢生是互聯(lián)網(wǎng)平臺在發(fā)展中難以避免的問題；但中國互聯(lián)網(wǎng)早已走過草莽時代，今天的用戶體驗被放在高于一切的位置。

小紅書對KOL的清洗不難理解，這是對自身調(diào)性的回歸，從長遠來看更有利于平臺的發(fā)展。但放在更高的視角來看，小紅書整改背后，其實側(cè)面映照出整個內(nèi)容電商的商業(yè)變現(xiàn)困境。

一、UGC社區(qū)變現(xiàn)是普遍問題

從2014年8月推出“福利社”到2019年1月上線“品牌合作人平臺”，小紅書一直在摸索商業(yè)變現(xiàn)的途徑。這幾年小紅書流量一直在增長，已經(jīng)坐穩(wěn)了購物分享社區(qū)的頭把交椅，但這家成立6年的公司，顯然還沒能真正鑄成自己的商業(yè)帝國，用戶數(shù)量在突破2.5億后還有多大空間還很難說，如何賺錢自然是當下最緊要的事情。

但不僅是小紅書，UGC社區(qū)變現(xiàn)在全球范圍都是一大難題。

全球旅游UGC巨頭貓途鷹創(chuàng)始人斯蒂芬，曾一語道出其中的無奈：“我們的網(wǎng)站很棒，每個人都很喜歡，但就是掙不到錢。”

國內(nèi)同行的典型代表就是馬蜂窩，盡管最近剛完成了由騰訊領(lǐng)投的新一輪2.5億美元融資，但創(chuàng)立十年卻依然在商業(yè)化路上歷經(jīng)險阻。目之所及，旅游UGC社區(qū)的變現(xiàn)途徑無非兩種：要么是通過廣告收入實現(xiàn)短期收益，要么開拓銷售環(huán)節(jié)，從而成為產(chǎn)品供給方。

其實馬蜂窩和小紅書的處境十分相似——都是做垂直消費領(lǐng)域的UGC社區(qū)起家，同樣做到了各自細分領(lǐng)域的頭部，流量充足卻難覓商業(yè)變現(xiàn)渠道。

做內(nèi)容社區(qū)調(diào)性十分重要，如果僅僅依賴廣告這種古典的變現(xiàn)模式，內(nèi)容質(zhì)量和用戶體驗很難不受影響；而直接拓展銷售業(yè)務(wù)，又需要與根基穩(wěn)固的同行業(yè)巨頭競爭，無論是資源和渠道積累，還是供應(yīng)鏈管理和運營經(jīng)驗，都還有些差距。

旅游業(yè)內(nèi)人士曾這樣評價過旅游原創(chuàng)內(nèi)容和交易之間的距離：看似近、實則遠，這句話同樣也可以用在小紅書身上。

另外一個典型的案例則是知乎，通過多年的發(fā)展，知乎已然成為中文第一大知識問答社區(qū)，擁有超過2億的用戶，生產(chǎn)了大量高質(zhì)量的UGC內(nèi)容，但也一直深陷盈利的困境中。為了保持平臺調(diào)性和內(nèi)容質(zhì)量，知乎一度十分排斥廣告，但迫于盈利壓力，也在后來推出了“品牌提問”這樣的功能，供企業(yè)主在上面投放營銷軟文。

但相對而言，知乎在從內(nèi)容轉(zhuǎn)型銷售業(yè)務(wù)上面具備了天然優(yōu)勢，即知乎上的知識精英氛圍讓它可以平滑地接入知識付費的風口，更加寬泛豐富的內(nèi)容結(jié)構(gòu)可以讓它在知識變現(xiàn)上有更大的騰挪空間，最終讓它找到了“知識付費+增值服務(wù)+會員制”的商業(yè)變現(xiàn)模式。但在各大內(nèi)容付費平臺的包圍下，目前仍然談不上成功，還處于摸索階段。

有趣的是，知乎和小紅書同樣都是培養(yǎng)除了自身的KOL，并且形成了與KOL共榮共生的生態(tài)局面，但也同樣出現(xiàn)了“清洗KOL”的情況。這種“自斷臂膀”的行為看起來顯得不可思議，但究其本質(zhì)，其實并非發(fā)展與平衡的問題，還是商業(yè)模式下的利益沖突。

言下之意就是，無論是在知乎還是小紅書，KOL們都可以通過自身的影響力實現(xiàn)快速變現(xiàn)，但這種收益卻和平臺毫無關(guān)系，還會影響到其它大部分主流用戶的體驗，平臺自然不可能坐視不理。對二者而言，如何平衡優(yōu)質(zhì)內(nèi)容和商業(yè)化需要，依然是需要繼續(xù)摸索的難題。

二、“種草”雖好，但卻容易給他人做嫁衣

“社區(qū)+電商”的商業(yè)模式本身沒有問題，問題在于時代變了，“種草”雖然成功，但本質(zhì)上還是一種營銷模式，它能為平臺帶來流量，但卻無法直接為自身的電商GMV轉(zhuǎn)化背書。2018年，小紅書自營電商設(shè)定了GMV 100億元的目標，但最終也未能實現(xiàn)。

電商需要流量，但流量并不是勝負手。在阿里、京東的巨頭籠罩之下，純粹引流再造一個綜合類平臺意義并不大，因為消費者可能在小紅書上被“種草”后，轉(zhuǎn)身去了天貓上下了單。就像在馬蜂窩上看旅游攻略，然后去攜程上定了機票和酒店；在豆瓣上查了電影評分，然后去貓眼上定了電影票。

我們先來看看其它的電商平臺是如何在巨頭包圍下殺出重圍的：

• 拼多多盯上了“五環(huán)外”的小鎮(zhèn)青年，通過供應(yīng)鏈的改造以極致的性價比征服了下沉用戶；
• 網(wǎng)易和小米盯住了中產(chǎn)階層，通過供應(yīng)鏈的改造打造自有品牌，利用自身調(diào)性的平移完成了原有用戶的轉(zhuǎn)化；
• 云集盯住了龐大的微商群體，通過供應(yīng)鏈的改造為微商提供了低成本無風險的供貨平臺，利用社交分享和分銷返利實現(xiàn)了會員裂變。

在平臺調(diào)性上，小紅書的用戶畫像也是十分清晰的。

根據(jù)從艾瑞數(shù)據(jù)提供的數(shù)據(jù)：小紅書的用戶女性占比遠遠大于男性，女性用戶是主力；用戶年齡主要分布在85、90后年輕人群，其中24-35歲占比最多，占近6成；用戶主要分布在一二線城市，以省份來看，廣東省占比最高。使用應(yīng)用愛好以網(wǎng)購、生活、資訊為主，用戶消費水平中等偏高。

問題的關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈。

眾所周知，小紅書最擅長的是內(nèi)容運營，即營銷能力非常強，而這屬于業(yè)務(wù)的前端能力，這方面的長板很長。但當今電商平臺玩的都是綜合能力，尤其是供應(yīng)鏈的改造，根據(jù)木桶理論，短板反而決定了企業(yè)的能力上限，供應(yīng)鏈能力的不足，讓小紅書在電商業(yè)務(wù)的開展上處處掣肘。

在互聯(lián)網(wǎng)消除了信息不對稱的時代，僅僅通過營銷收智商稅變得越來越難，產(chǎn)品力變成了核心競爭力。

小紅書雖然以跨境購物分享起家，然后趁熱打鐵在內(nèi)容領(lǐng)域深耕，擴散到生活消費品的各個領(lǐng)域，在營銷和引流上取得了巨大的突破；但在供應(yīng)鏈、渠道、物流上卻未能進一步深入。根據(jù)艾煤咨詢《2019Q1中國跨境電商市場監(jiān)測報告》的數(shù)據(jù)顯示，小紅書的市場份額僅占6.5%

一個鮮明的對比是東南亞的準獨角獸——時尚電商Zilingo，其同樣也采用了內(nèi)容營銷+簽約網(wǎng)紅的模式，都是從跨境電商切入發(fā)展，但差別在于Zilingo 總體更加側(cè)重供應(yīng)商和采購鏈的優(yōu)化上，試圖以最高性價比的渠道來解決賣家以及服裝產(chǎn)品的問題。

在電商業(yè)務(wù)上，Zilingo 綜合了B2B和B2C兩種模式，并探索了采購商的一體化解決方案，從采購、銷售、質(zhì)量把控到客服和信貸等業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了真正的商業(yè)閉環(huán)，這使得從2017年中到2018年中的一年時間內(nèi)，Zilingo 的收入增長了10倍。

三、流量失效的時代，定位大于一切

UGC社區(qū)變現(xiàn)困難的背后，其實折射出的更嚴峻問題在于——流量商業(yè)變現(xiàn)的失效，這對于崇尚流量至上的互聯(lián)網(wǎng)公司而言無異于當頭一棒。

在整個互聯(lián)網(wǎng)從粗放式增長向精細化運營轉(zhuǎn)型的階段，營銷大師艾·里斯與杰克·特勞特的“定位”理論再次火熱了起來，打造核心競爭力和占領(lǐng)消費者心智成為互聯(lián)網(wǎng)公司的口頭禪。但看起來，UGC社區(qū)在定位上并沒有犯太大的錯誤。

實際上，UGC平臺們都很清楚打造自身調(diào)性的重要性，無論馬蜂窩、知乎還是小紅書，其實都有著自身清晰的定位，也能描繪出較為精準的用戶畫像，也都在各自的領(lǐng)域做到了頭部的位置，算得上已經(jīng)十分成功。但問題在于，UGC社區(qū)的發(fā)展模式?jīng)Q定了，引流模式和變現(xiàn)模式并不統(tǒng)一，不像傳統(tǒng)的零售服務(wù)業(yè)，用戶即消費者。

所以對于這類公司而言，往往存在用戶運營上定位清晰，而商業(yè)變現(xiàn)上定位模糊的問題。唯有在兩個軌道上都做到了精準的定位，并以最平滑的方式進行銜接，才有可能成長為真正的商業(yè)巨頭。

對于小紅書而言，需要認真思考的是——當內(nèi)容電商走到十字路口時，如何重新校正自身的業(yè)務(wù)定位，這也決定了其接下來將要走向的幾條道路：

1. 繼續(xù)堅定不移做跨境電商平臺。那可能就要學習網(wǎng)易考拉和Zilingo深入供應(yīng)鏈，為品牌商提供一站式的全方位服務(wù)。

2.?選擇做精致垂直的內(nèi)容付費平臺。那就要學習知乎，將平臺上的KOL包裝成為知識大V；并幫助他們打造付費課程，后期可以開設(shè)會員付費，以漏斗式模型進一步篩選核心用戶，并為其提供增值服務(wù)，深度運營這群人。

3.?選擇做品牌方、MCN和KOL的中間服務(wù)商。那就要學習微博和抖音，當然，今年一月份的時候小紅書也推出了“品牌合作人平臺”，確實在往這個方向走。

這幾條路也可以同時去走，但必須得有所側(cè)重。

實際上，三條路都會遇到一些問題；但目前看來，最后一條路顯得最為輕松、不過如何平衡內(nèi)容質(zhì)量和廣告卻是亟待解決的問題，一邊是用戶體驗，一邊是金主爸爸，兩邊都得罪不起。

作者：木宇，公眾號：泛財經(jīng)新媒體（微信ID:TanglangFin），重點關(guān)注上市公司、Fintech、區(qū)塊鏈等財經(jīng)金融領(lǐng)域。 《財富生活》等多家雜志特約撰稿人。

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