從結(jié)果上看，合并確實(shí)在一瞬間擴(kuò)大了企業(yè)的市場(chǎng)份額，并在一定程度上降低了競(jìng)爭(zhēng)的 激烈程度，對(duì)于企業(yè)的下一輪融資也能起到極大幫助，但能否將市場(chǎng)份額的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為規(guī)模優(yōu)勢(shì)、進(jìn)而制造壟斷地位以提升利潤(rùn)率則有待觀察。雖然滴滴快的和 美團(tuán)點(diǎn)評(píng)都是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)的優(yōu)秀企業(yè)，但這很難幫助他們?cè)诤喜⒑蟊苊庖韵聠?wèn)題：

首先，業(yè)務(wù)整合是最大問(wèn)題。滴滴快的的合并已經(jīng)過(guò)去半年時(shí)間，但在業(yè)務(wù)整合方面并未表現(xiàn)出顯著成果，而合并后的美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)聲稱其業(yè)務(wù)將相互獨(dú)立，但如果真的做到業(yè)務(wù)獨(dú)立，那么合并的優(yōu)勢(shì)又將無(wú)從體現(xiàn)。

其次，公司合并往往會(huì)伴隨著人才流失。從早期的paypal與X.com到后來(lái)的優(yōu)酷土豆合并均引發(fā)了某一方高管大范圍離職的現(xiàn)象。一家公司的核心價(jià)值在于其核心團(tuán)隊(duì)的能力與經(jīng)驗(yàn)而非其擁有的市場(chǎng)份額，這一特點(diǎn)在創(chuàng)業(yè)公司尤其明顯，因此合并后的公司如果不能“人盡其用”，則很難達(dá)到預(yù)期的效果。

第三，合并過(guò)程是其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展的極好機(jī)會(huì)。合并如果未達(dá)預(yù)期或業(yè)務(wù)整合時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，則可能在自身業(yè)務(wù)混亂的期間被其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抓住機(jī)會(huì)。優(yōu)酷土豆合并之后的愛(ài)奇藝和滴滴快的合并后的Uber在中國(guó)均得到了快速發(fā)展。

第四，決策權(quán)分散。就滴滴快的和美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的合并來(lái)說(shuō)，其CEO均采取“聯(lián)席”制，但這種管理方式的弊端顯而易見(jiàn)，除非價(jià)值觀高度一致，否則決策的沖突在所難免，而這可能拖延決策時(shí)間，對(duì)決策的執(zhí)行產(chǎn)生不利影響。

第五，也是最根本的問(wèn)題在于，合并并不能從根本上解決O2O平臺(tái)當(dāng)前自身盈利能力不足的問(wèn)題。要解決這一問(wèn)題必須從其對(duì)應(yīng)的商業(yè)模式入手，擁有海量的用戶之后如何篩選出高付費(fèi)能力的用戶并為其提供有價(jià)值的服務(wù)才是根本之道，滴滴快的在過(guò)去的半年中一直對(duì)此進(jìn)行嘗試，而美團(tuán)點(diǎn)評(píng)則還有很長(zhǎng)的路要走。

對(duì)這些公司的管理者來(lái)說(shuō)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合并并讓出一半的話語(yǔ)權(quán)顯然不是最理想的結(jié)果，但在融資困難的大環(huán)境之下，抱團(tuán)取暖爭(zhēng)取融資顯然比資金鏈斷裂公司倒閉好上很多。合并是不得已而為之，即使會(huì)引發(fā)更多問(wèn)題，但至少解了燃眉之急，隨著融資的難度越來(lái)越大，O2O市場(chǎng)的合并浪潮可能并未結(jié)束，如果餓了么和百度外賣或者其他大型O2O平臺(tái)突然合并，那么不應(yīng)該感到太驚訝。