我用這句話起頭，因?yàn)榫鸵粋€(gè)充滿不確定性的前沿領(lǐng)域來講一些自己的思考，始終是一件非常危險(xiǎn)的事。尤其在今天——區(qū)塊鏈的寒冬——來講區(qū)塊鏈這件事，確實(shí)非常冒險(xiǎn)。所以也歡迎大家隨時(shí)參加討論。

當(dāng)一個(gè)新技術(shù)出現(xiàn)的時(shí)候，往往是一波接一波的浪潮式地展開。

第一波入場(chǎng)的往往有很多投機(jī)者，接下來又有很多堅(jiān)信者，再往后我們會(huì)看到，巨頭會(huì)跟進(jìn)。

所以在每一波新趨勢(shì)出現(xiàn)的時(shí)候，巨大的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)始終是并存的。

我想引用一下Gartner Research的一句話作為開局，他說區(qū)塊鏈技術(shù)充滿了泡沫，而且充滿了不同的路徑和分杈，充滿著不同的觀點(diǎn)和視角。

雖然這里面充滿了泡沫、充滿了互相矛盾的視角和觀點(diǎn)，但是我們還是不能忽視它。

因?yàn)槊恳徊ㄐ录夹g(shù)的出現(xiàn)總是伴隨著不同的觀點(diǎn)和矛盾，但在分歧背后，確實(shí)也存在著巨大的機(jī)會(huì)。

我這里有一條曲線，來自Gartner的Hpye Cycle（技術(shù)成熟度曲線）。

Hpye Cycle將新技術(shù)、新趨勢(shì)的出現(xiàn)分解為四個(gè)階段：

第一個(gè)階段是很長(zhǎng)的寂寞期，也就是說這個(gè)技術(shù)已經(jīng)存在，但是幾乎無人關(guān)注。

第二個(gè)階段是非理性繁榮期。大家看到了某種機(jī)會(huì)，無數(shù)參與者蜂擁入場(chǎng)，在很短的時(shí)間內(nèi)將這個(gè)產(chǎn)業(yè)的熱度推向高潮。這時(shí)市場(chǎng)表現(xiàn)為非理性繁榮。

第三個(gè)階段是泡沫破裂期。充滿泡沫的希望破裂了，市場(chǎng)出現(xiàn)斷崖式下跌。

第四個(gè)階段是價(jià)值回歸期。我們可以看到，當(dāng)一個(gè)技術(shù)經(jīng)過了很長(zhǎng)一段沉默期，經(jīng)過非理性繁榮，走過了泡沫的破裂，最終會(huì)來到所謂的價(jià)值回歸。

如果大家熟悉新技術(shù)的演進(jìn)歷史的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)，幾乎每一波新技術(shù)都在沿著這個(gè)趨勢(shì)展開。

比如2000年的那波互聯(lián)網(wǎng)泡沫期，比如說后來的3D打印、AR、VR、人工智能、太陽能等。如果回溯一點(diǎn)，二十世紀(jì)初的汽車行業(yè)也完全符合這個(gè)規(guī)律。

汽車行業(yè)在美國的發(fā)展，從1895年開始到1911年，短短的16年間無數(shù)的參與者沖入這個(gè)領(lǐng)域，汽車品牌達(dá)到了驚人的275家。

經(jīng)過在接下來的40年的漫長(zhǎng)而又痛苦的調(diào)整期，這275個(gè)汽車品牌中99%被并購或者清盤退出。最終美國汽車最終還剩下幾個(gè)品牌？

1911年的275個(gè)品牌，到五十年代只留下3大品牌，老大通用、老二福特、老三克萊斯勒。

在這里，我們可以看到這是兩個(gè)關(guān)鍵階段：一個(gè)是非理性繁榮期，一個(gè)是泡沫破裂期。

二、兩個(gè)拐點(diǎn)，兩種策略

我先拋出一個(gè)小問題：這兩個(gè)階段的競(jìng)爭(zhēng)策略有什么不同？

如果你判斷現(xiàn)在是一個(gè)非理性繁榮期，這時(shí)需要用什么策略？跑步入場(chǎng)。

這時(shí)候是不能旁觀的，即使你知道前有很多參與者，后有泡沫會(huì)破裂，你仍然要跑步入場(chǎng)。

那么，如果你判斷現(xiàn)在市場(chǎng)處于泡沫破裂期，應(yīng)該用什么策略？

這時(shí)候的策略正好完全相反，一個(gè)字“熬”。這時(shí)的市場(chǎng)上充滿了“尸體”，你等在這個(gè)市場(chǎng)上，在下落的過程收集一些相對(duì)有價(jià)值的“尸體”。

一個(gè)是快戰(zhàn)略，一個(gè)是慢戰(zhàn)略。

但是這里仍有一個(gè)困境：你如何判斷拐點(diǎn)已經(jīng)到來？這個(gè)問題從理論角度來看，非常難以回答。

比如，有什么指標(biāo)可以檢測(cè)：現(xiàn)在馬上要進(jìn)入非理性繁榮？

我個(gè)人有一個(gè)小指標(biāo)，沒有任何理論意義，但在中國市場(chǎng)上非常有效，我把它叫做CCTV指標(biāo)。

什么意思呢？某天晚上你打開《新聞聯(lián)播》，發(fā)現(xiàn)CCTV說某某產(chǎn)業(yè)大有可為，這時(shí)候基本就要進(jìn)入非理性繁榮期。

當(dāng)然了，這個(gè)指標(biāo)只是一個(gè)表象，表象背后代表著整個(gè)市場(chǎng)（包括主流媒體）已經(jīng)形成了共識(shí)——這個(gè)產(chǎn)業(yè)充滿了希望。

這個(gè)時(shí)候往往意味著危險(xiǎn)的拐點(diǎn)即將到來。

當(dāng)我們形成集體性共識(shí)的時(shí)候，往往到了一個(gè)非常危險(xiǎn)或者非常有希望的拐點(diǎn)，這種拐點(diǎn)是一個(gè)信號(hào)。

三、賬本1.0

我們回到這個(gè)主題，今天的區(qū)塊鏈到底處在哪個(gè)場(chǎng)景呢？毫無疑問處在這一段，但是這一段至于說它到底是不是這個(gè)點(diǎn)，我們難以判斷。

我這里給出了一個(gè)區(qū)塊鏈最基本的定義：open distributed ledger（開放的分布式賬本）。區(qū)塊鏈的本質(zhì)是一個(gè)賬本，我把它叫做賬本2.0版。

什么是賬本1.0版？就是我們熟悉的復(fù)式記賬法。

1494年，意大利數(shù)學(xué)家Luca Pacioli（盧卡·帕喬利）在他的著作《算術(shù)、幾何、比及比例概要》中用了一個(gè)章節(jié)，首次把賬本的底層邏輯和底層規(guī)則做了一個(gè)清晰的表述。

這位數(shù)學(xué)家非常有意思，從圖中可以看到，他有兩個(gè)突出的特點(diǎn)：第一，他是一位宗教人士；第二，他是一位數(shù)學(xué)家。

Pacioli在《算術(shù)、幾何、比及比例概要》中寫道：“商人在記錄生意往來時(shí)，在每一筆交易中應(yīng)該以公元紀(jì)年作為時(shí)間，這樣他們總能記著要遵從道德規(guī)范。”

道德規(guī)范是什么？在商業(yè)場(chǎng)景里面的道德規(guī)范是什么？契約精神，我們現(xiàn)在整個(gè)契約精神以及契約的邏輯和復(fù)式記賬法是有著非常緊密的關(guān)聯(lián)，某種意義上來說，這是一個(gè)制度化的起點(diǎn)。

今天有一句話說：“復(fù)式記賬法是基督教商人從幕后走到前臺(tái)的共謀。”

為什么復(fù)式記賬法非常關(guān)鍵呢？

一個(gè)科學(xué)化的、能夠精確化的賬本是現(xiàn)代商業(yè)能夠開展的基礎(chǔ)。

我想特別強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，一個(gè)能夠精確定量、能夠平衡的所謂的復(fù)式記賬，是現(xiàn)代商業(yè)能夠展開的一個(gè)基礎(chǔ)和起點(diǎn)。如果沒有這套復(fù)雜記賬的方式，很多的商業(yè)是沒有標(biāo)準(zhǔn)，也無法規(guī)?；?。

直到今天，復(fù)式記賬已經(jīng)經(jīng)過了600多年的歷史，現(xiàn)代商業(yè)的整體發(fā)展都是建立在它的基礎(chǔ)上。

1. 復(fù)式記賬的困境

但是今天，我們發(fā)現(xiàn)復(fù)式記賬面臨一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

這個(gè)賬本上記錄了三個(gè)東西：資產(chǎn)、現(xiàn)金流、營收和利潤(rùn)。所以，復(fù)式記賬是一種結(jié)果記賬法。

它的第一個(gè)困境是：復(fù)式記賬法無法記錄導(dǎo)致這個(gè)結(jié)果的整個(gè)過程。

它不是一個(gè)過程賬本，它也記錄不了結(jié)果背后的千千萬萬個(gè)行為和千千萬萬個(gè)決策。

第二個(gè)困境，這是今天復(fù)式記賬的瓶頸——復(fù)式記賬對(duì)內(nèi)部員工的ROI和外部用戶的ROI沒有完整記錄。

①內(nèi)部ROI

什么是ROI？投資回報(bào)率。

回報(bào)率是基于行為的投入和最終結(jié)果的產(chǎn)出。因?yàn)檫@個(gè)賬本只記錄結(jié)果，沒有記錄行為，所以導(dǎo)致一個(gè)結(jié)果就是，這個(gè)賬本很難反映出內(nèi)部每個(gè)員工的ROI，也不能反映每一個(gè)用戶的ROI。

對(duì)此我們只能估算，但無法精確地計(jì)量。

ⅰ 內(nèi)部激勵(lì)困境：

這個(gè)困境背后的底層邏輯是什么？

第一個(gè)邏輯，它的測(cè)度往往以年為單位，是非連續(xù)性的。

復(fù)式記賬法的測(cè)度不精確。比如說你每個(gè)月的貢獻(xiàn)有差異，但是你每個(gè)月的基本工資不會(huì)變化。那么內(nèi)部ROI的計(jì)算和激勵(lì)由誰決定？基本上由老板或者由你的leader（領(lǐng)導(dǎo)）決定。

我們公司很多時(shí)候會(huì)組織360測(cè)評(píng)，用360的評(píng)估來對(duì)沖中性化的評(píng)估，但是從實(shí)踐角度來說，360評(píng)估的對(duì)沖效果非常一般。

這就會(huì)導(dǎo)致我們內(nèi)部的激勵(lì)出現(xiàn)兩個(gè)特別大的問題：第一個(gè)問題是激勵(lì)的“黑匣子效應(yīng)”。

激勵(lì)基本上像一個(gè)黑匣子，到底A和B的最終激勵(lì)結(jié)果是怎么評(píng)定的？你無法分解和精確計(jì)算。

第二個(gè)問題，激勵(lì)的顆粒度非常粗。

這種激勵(lì)方式在我們這一代人身上沒有任何問題，因?yàn)槲覀儚亩倘苯?jīng)濟(jì)走過來，特別吃苦耐勞。

而且我們這一代人還深受儒家思想的影響，講究“修身齊家治國平天下”，要仁。我們從小受到的教育叫“延遲滿足”，你要把滿足感越延遲越好。

但是大家想一想，今天的90后還會(huì)Buy in（接受）這個(gè)邏輯嗎？

我最近采訪過很多的95后和00后，我得到一個(gè)結(jié)論：95后、00后對(duì)這種非連續(xù)的、中心化的、不精確的激勵(lì)方式完全不在意。

95后是什么樣的一代人？第一，從非短缺經(jīng)濟(jì)過來；第二，從小是伴隨著游戲成長(zhǎng)的，在他的世界里，游戲化的情景非常重要。

為什么我們玩游戲會(huì)上癮？因?yàn)樗鼤?huì)及時(shí)反饋。

這一代就業(yè)者的思維是一個(gè)游戲思維、是及時(shí)反饋思維，他對(duì)反饋的要求不是說一年后我做好某個(gè)工作，你給我某個(gè)激勵(lì)，他們要求是現(xiàn)在、馬上。

我看到過一個(gè)很有意思的案例。一個(gè)leader承諾年底給員工一輛車作為激勵(lì)，他把這輛車拆成車轱轆、方向盤等等，然后把部件按周拋給員工，效果非常好。

因?yàn)閱T工知道我又多了一個(gè)輪子，多了一個(gè)方向盤，我這個(gè)車快要到手了。

我們看到，這其實(shí)是一個(gè)非常底層的問題。

底層賬本的制約，導(dǎo)致我們整個(gè)對(duì)內(nèi)部ROI（投資回報(bào)率）的測(cè)度不精確，這種不精確又導(dǎo)致了內(nèi)部激勵(lì)的中心化和不精確。這種中心化和不精確的激勵(lì)方式就產(chǎn)生了激勵(lì)的“黑匣子效應(yīng)”和激勵(lì)的粗顆粒度問題。

ⅱ 對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的影響：

這些困境在各個(gè)公司都存在，但創(chuàng)業(yè)公司還多了一層困境：

創(chuàng)業(yè)公司沒有歷史數(shù)據(jù)，它的一切激勵(lì)都基于對(duì)未來的預(yù)測(cè)，而這種預(yù)測(cè)也充滿了誤判和不確定性。而這種激勵(lì)的“黑匣子”和激勵(lì)的粗粒度會(huì)增加創(chuàng)業(yè)公司的兩種困境。

我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)經(jīng)典場(chǎng)景：

三個(gè)人一起創(chuàng)業(yè)，他們對(duì)未來有一個(gè)預(yù)判，在這個(gè)預(yù)判中，老大對(duì)這家公司的貢獻(xiàn)是70%，其他兩個(gè)人對(duì)這家公司的貢獻(xiàn)是15%。

所以最后的股權(quán)架構(gòu)是什么樣？老大70%，另外兩人各15%。

這是每天都在發(fā)生的經(jīng)典場(chǎng)景。

但是大家有沒有想過，這種判斷過程有沒有風(fēng)險(xiǎn)？有沒有不確定性？

這種判斷產(chǎn)生的第一個(gè)困境是合伙人困境。

這種預(yù)判充滿了對(duì)自己以及他人能力的誤判，也就充滿了不確定性，而當(dāng)你形成了架構(gòu)之后，你再要做出調(diào)整，往往會(huì)非常的艱難，甚至付出巨大的代價(jià)。

第二個(gè)困境是連續(xù)創(chuàng)業(yè)困境。

比如，我今天的判斷是我對(duì)未來的貢獻(xiàn)是70%，你們倆是15%。

有一個(gè)可能是，我對(duì)自己這70%的判斷是錯(cuò)的，有可能你們倆的貢獻(xiàn)是70%，我的貢獻(xiàn)是15%，我正好判斷反了。

還有一種可能比比皆是，就是我們?nèi)齻€(gè)人在這件事里都不行，隨著時(shí)間的推移，我們起的作用都非常小，而我們其實(shí)應(yīng)該把整個(gè)架構(gòu)中的大部分給某個(gè)未來的人。

但是由于這個(gè)架構(gòu)的制約，使得我們對(duì)未來的開放度有限，我們只能做細(xì)微的調(diào)整，而不是革命性的變化。

所以對(duì)于初創(chuàng)公司來說，這種所謂的激勵(lì)的“黑匣子”以及激勵(lì)的粗顆粒度又增加了這兩個(gè)困境：

一個(gè)是合伙人困境，就像我們剛才說的，往前走會(huì)發(fā)現(xiàn)我們對(duì)創(chuàng)始人的能力的判斷以及對(duì)應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)根本就是錯(cuò)配的。創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展到某個(gè)點(diǎn)才發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)始人的能力是不符合最初的預(yù)判的，他根本不應(yīng)該拿這么多，結(jié)果造成合伙人困境。

第二個(gè)是持續(xù)創(chuàng)業(yè)困境，我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力跟后面新加入的成員之間的能力之間是錯(cuò)配的，我們的貢獻(xiàn)小，而新成員的能力大，這時(shí)候又無法對(duì)股權(quán)做出重大調(diào)整。

怎么解決這個(gè)問題？我們稍后再說。

② 外部ROI（投資回報(bào)率）

外部的ROI同樣存在問題。

外部的ROI怎么算？我們?cè)趺磳?duì)用戶進(jìn)行激勵(lì)？最常見的激勵(lì)方式就是老用戶帶來一個(gè)新用戶，給他一個(gè)優(yōu)惠券。

Uber早期進(jìn)入上海的時(shí)候，我很興奮地傳播，幫Uber早期發(fā)展了很多用戶。但是我從Uber獲得了什么？我獲得了幾張打車券。

Uber的成長(zhǎng)其實(shí)跟我沒有任何關(guān)系。

但是大家應(yīng)該思考一個(gè)問題：那些早期用戶往往可能扮演著比內(nèi)部員工更加關(guān)鍵的角色，但是這批人在整個(gè)激勵(lì)過程中間獲得了什么？就兩個(gè)東西，一個(gè)是優(yōu)惠券，還有一個(gè)是積分。

你拉來一個(gè)用戶來給你加5000分，你坐我的航班，是我的忠實(shí)用戶，給你加5000分，最后你可以換一個(gè)保溫杯泡點(diǎn)枸杞喝，這是東航這種大公司的常規(guī)套路。

積分當(dāng)然有價(jià)值，但是積分解決不了什么問題？積分不是一個(gè)及時(shí)反饋。

拋開及時(shí)性的問題，積分有一個(gè)更本質(zhì)的缺陷是：你拿不到這個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)溢價(jià)，最終這個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)跟你沒關(guān)系。

所以，積分體系是一種經(jīng)典的存量思維，而不是一個(gè)增量思維。

2. 信息不對(duì)稱

為什么會(huì)遇到這些激勵(lì)的困境呢？我給大家簡(jiǎn)單梳理一下。

賬本1.0的問題歸結(jié)于經(jīng)濟(jì)學(xué)上一個(gè)重要的概念：信息不對(duì)稱。

每個(gè)用戶都存在私有信息，私有信息意味著，在交易中，任何人都不可能充分掌握其他人的所有私人信息。信息分布在眾多參與者中，他們傾向隱藏自己的真實(shí)信息，并利用私人信息來最大化個(gè)人利益。

交易雙方、契約雙方、博弈雙方，參與者的信息不對(duì)稱跟私有信息緊密相關(guān)。

信息不對(duì)稱會(huì)導(dǎo)致什么？經(jīng)濟(jì)學(xué)理論告訴我們，會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)后果，一個(gè)叫做道德陷阱，一個(gè)叫做逆向選擇。

比如說，在買保險(xiǎn)的場(chǎng)景，什么樣的人最傾向于買重疾險(xiǎn)？最有可能得重疾的人。

從概率的角度來說，越大概率得重疾的人越會(huì)買重疾險(xiǎn)，而買了這個(gè)保險(xiǎn)之后，他的行為會(huì)有變化。

因?yàn)樗I了保險(xiǎn)，他不再愛惜自己，不再關(guān)注自己飲食，隨意地對(duì)待自己的身體，這個(gè)是第二個(gè)情況叫做逆向選擇。

所以信息不對(duì)稱往往會(huì)導(dǎo)致道德陷阱和逆向選擇，這會(huì)導(dǎo)致我們今天激勵(lì)的難題。

而當(dāng)出現(xiàn)信息不對(duì)稱之后，在我們傳統(tǒng)公司制架構(gòu)的場(chǎng)景里，會(huì)給每一個(gè)管理者都會(huì)帶來績(jī)效測(cè)度的難題：你到底如何在這個(gè)人的行為和結(jié)果之間做因果分析，做精確的測(cè)度。

如果你去做精確測(cè)度，第一，存在測(cè)度的邊界。第二，很多測(cè)度是有成本的。

其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，有時(shí)候?qū)?jī)效以及對(duì)行為和結(jié)果之間關(guān)聯(lián)度的測(cè)度，要付出高昂的代價(jià)。

中歐會(huì)計(jì)學(xué)系蘇錫嘉教授舉過一個(gè)例子，在民國時(shí)期有一對(duì)傳教士夫婦到四川那邊旅游，當(dāng)時(shí)的三峽沒有輪船，靠纖夫拉船。

這時(shí)候傳教士的夫人看到了一件讓她難以接受的事，這些纖夫拼命往前拉，而邊上有一個(gè)人拿著鞭子在抽。

當(dāng)她剛想去制止的時(shí)候，她的丈夫制止了她，這位傳教士說你不能去制止，因?yàn)檫@個(gè)背后是一個(gè)激勵(lì)的測(cè)度的問題。

為什么纖夫拉纖的時(shí)候會(huì)有人拿著鞭子？

夫人發(fā)現(xiàn)，這個(gè)抽鞭子的人不是一個(gè)監(jiān)工，而是纖夫們一起出錢雇傭的。

也就是說，他們專門雇了一個(gè)人來監(jiān)督他們自己，以免中間有人偷懶，最終影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效，另外還可以預(yù)防可能出現(xiàn)的危險(xiǎn)。

大家可以看到，這是一個(gè)多么極端的場(chǎng)景，但這里面就涉及到測(cè)度的成本以及測(cè)度的邊界。

3. 三邊博弈

由于一直存在著測(cè)度的成本和測(cè)度的邊界，商業(yè)史上一直存在著三邊博弈。

一個(gè)公司有三個(gè)最核心的利益相關(guān)方，一個(gè)是股東，一個(gè)是員工，還有一個(gè)是用戶。

這三者間會(huì)出什么問題——在三邊博弈里，到底應(yīng)該誰排第一？

其實(shí)，股東、員工、用戶的三邊博弈，在現(xiàn)代商業(yè)史上是一個(gè)通過傳統(tǒng)的公司制機(jī)構(gòu)無法解決的問題。

① 股東第一

我們來看一下這個(gè)歷史上最有名的論斷，來自一個(gè)大家都很熟悉的著名經(jīng)理人，通用電氣的杰克·韋爾奇。

杰克·韋爾奇在通用電氣的任期長(zhǎng)達(dá)21年，從1981年到2001年?！?11”爆發(fā)的四天前他離任，“911”之后美國經(jīng)濟(jì)整體崩盤。

通用電氣在最高點(diǎn)的時(shí)候沖到市值6000億美金司，是全球市值第一的公司。

另外，杰克·韋爾奇給這家公司留下的重大遺產(chǎn)是，在1981年，他提出的一個(gè)口號(hào)：股東利益最大化。

“股東利益最大化”這個(gè)概念隨著通用業(yè)績(jī)的發(fā)展，隨著杰克·韋爾奇?zhèn)€人影響力的發(fā)展，最終成為美國商業(yè)界的通用準(zhǔn)則——公司存在的前提和基礎(chǔ)就是為股東創(chuàng)造最大的價(jià)值。

這個(gè)論斷在美國商業(yè)界形成共識(shí)，然后傳到了歐洲、到了日本，最后又傳到了中國。

我們?cè)谀骋粋€(gè)階段也開始說股東利益最大化，從來沒有人去質(zhì)疑這個(gè)邏輯背后的另外兩端——員工和用戶到底應(yīng)該放在一個(gè)什么位置。

對(duì)股東利益最大化的質(zhì)疑和挑戰(zhàn)在2008年集中爆發(fā)。

2008年，全球金融危機(jī)爆發(fā)，隨著各種調(diào)查的不斷深入，很多員工層和用戶發(fā)現(xiàn)股東利益最大化其實(shí)并沒有給公司帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

尤其是當(dāng)管理層把股東回報(bào)作為首要的經(jīng)營目標(biāo)時(shí)，這公司往往會(huì)重視短期戰(zhàn)略，而不是長(zhǎng)期戰(zhàn)略。

所以從2008年開始，對(duì)股東利益最大化的反思和重構(gòu)成為重中之重。

在這一波浪潮下，杰克·韋爾奇本人也有巨大的壓力，所以在2009年，他做出了一個(gè)非常有意思的聲明：第一，我從來沒有說過股東利益最大化這個(gè)事；第二，股東利益最大化是世界上最愚蠢的觀點(diǎn)。

為什么前后會(huì)有如此巨大的差異呢？

看一組簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)，如果以股東的回報(bào)作為整體經(jīng)營的目標(biāo)，通用電氣毫無疑問是非常成功的，年回報(bào)率23%。但與此同時(shí)，他必須要做高強(qiáng)度的市值管理。

今天回過頭看，通用電氣的市值管理簡(jiǎn)直到了一個(gè)匪夷所思的地步。

市值管理里面非常重要的一環(huán)是什么？是每個(gè)收益跟預(yù)測(cè)的一致性。

每家公司都有很多分析師，這些分析師每個(gè)季度會(huì)給一個(gè)預(yù)測(cè)。我們來看一個(gè)大數(shù)據(jù)，這是韋爾奇時(shí)代。

這是他的繼任者伊梅爾時(shí)代。

這是季報(bào)的和分析師預(yù)期的差，這個(gè)差是一條直線，而到了伊梅爾特時(shí)代的時(shí)候這一條線是曲線。

多倫多大學(xué)洛特曼商學(xué)院院長(zhǎng) Roger Martin 教授對(duì)杰克·韋爾奇時(shí)代的季報(bào)做了完整的分析。

他總結(jié)了杰克·韋爾奇從1989年12月31日到2001年的9月30日的48個(gè)季報(bào)，達(dá)到和超過分析師預(yù)期的有46個(gè)，也就是有96%的時(shí)間達(dá)到或者超過了分析師的預(yù)期。

48個(gè)里面有41個(gè)是正好達(dá)到，而在那7個(gè)里面有4次是超過2分錢，1次是超過1分錢，有1次是少了1分錢，有1次是少了2分錢。

你能不能在全球范圍內(nèi)找到一位這么優(yōu)秀的“神槍手”，在48次里面能命中46次。

大家很好奇杰克·韋爾奇是怎么做到的？

他的做法其實(shí)很簡(jiǎn)單，當(dāng)時(shí)通用電氣60%的利潤(rùn)來自金融行業(yè)，而不是實(shí)體行業(yè)，所以它的資產(chǎn)里有一大塊是金融資產(chǎn)。

當(dāng)這個(gè)季度缺一塊的時(shí)候怎么做？賣掉一點(diǎn)其他資產(chǎn)，過了這兩天再把它買回來做一個(gè)換手，這是當(dāng)時(shí)的實(shí)情。而且從通用的角度來說，操作起來也簡(jiǎn)單而有效。

所以才能夠一個(gè)季度一個(gè)季度，持之以恒的達(dá)到或者超過。

從這個(gè)例子我們可以看出，在這個(gè)博弈過程中，所謂的股東利益最大化這件事，往往和用戶、和員工的利益相沖突。

② 用戶第一

現(xiàn)在這些大的互聯(lián)網(wǎng)公司沒有一個(gè)不是說用戶第一的，比如阿里巴巴、亞馬遜、Facebook、Google。

Google有一句非常有名的話：“以用戶為中心，其他一切將紛至沓來。”

但是大家想一想，這些表象后面，這些公司真的把用戶放在第一位嗎？如果真的把用戶放在第一位，F(xiàn)acebook會(huì)發(fā)生今天的數(shù)據(jù)問題嗎？

這個(gè)公司的核心模式是什么？是把用戶的數(shù)據(jù)集中、整合、清洗、打包做各種商業(yè)化的變現(xiàn)。

③ 員工第一

我再換一個(gè)維度：?jiǎn)T工第一。

現(xiàn)在有很多公司號(hào)稱把員工放在第一位，但是同樣，我們拋開表面的噪音，去看那些說把員工放在第一位的公司，有幾個(gè)把員工放在第一位呢？

其中有一家公司給員工起了一個(gè)特別好聽的名字，說它的員工是伙伴。

我們的每一個(gè)員工，包括在前面站柜臺(tái)的都是我們的伙伴。這家公司叫做沃爾瑪。

但它的大部分員工甚至都拿不到基本的醫(yī)保，這在美國已經(jīng)變成了社會(huì)問題，全美國社會(huì)都在承擔(dān)這家企業(yè)應(yīng)該盡的責(zé)任，大部分員工拿不到最基本的醫(yī)保，而最終他們的醫(yī)保是靠美國社會(huì)在消化解決。

所以那些表面上說把員工當(dāng)伙伴的公司，真的把員工當(dāng)成伙伴嗎？在員工和股東或者管理層之間存在著一個(gè)多么巨大的鴻溝。

我們?nèi)绾谓鉀Q這個(gè)問題？到底股東第一，還是用戶第一，還是員工第一？

四、賬本2.0

今天回到我們的主題，區(qū)塊鏈?zhǔn)且粋€(gè)新的技術(shù)，它的本質(zhì)是一個(gè)賬本，這個(gè)賬本我叫做賬本2.0版，它能夠給我們帶來兩個(gè)根本性的改變。

第一，對(duì)有效行為的精確激勵(lì)。

基于區(qū)塊鏈的賬本，能夠?qū)崿F(xiàn)精確的測(cè)量與激勵(lì)，能夠把行為跟結(jié)果進(jìn)行直接關(guān)聯(lián)。

第二，對(duì)內(nèi) /外ROI（投資回報(bào)率）的精確計(jì)算。

今天基于區(qū)塊鏈的賬本能夠?qū)?nèi)部和外部的回報(bào)率進(jìn)行精確計(jì)算，解決我們前面所說的兩個(gè)瓶頸（激勵(lì)“黑匣子”和激勵(lì)粗粒度）。

當(dāng)然，任何新技術(shù)都有瓶頸，我只是說對(duì)某些場(chǎng)景，它可能突破我們?cè)械馁~本1.0的困境，對(duì)內(nèi)部員工以及用戶行為的結(jié)果進(jìn)行精確計(jì)量和關(guān)聯(lián)。

1. 對(duì)有效行為的精確激勵(lì)

如何做呢？我們賬本2.0版和賬本1.0版在四個(gè)維度上有著本質(zhì)的區(qū)別。

基于區(qū)塊鏈的技術(shù)，復(fù)式記賬法的中心化測(cè)度方式將成為區(qū)塊鏈的分布式，而非連續(xù)性的方式也將成為及時(shí)性的記錄與反饋。

我舉一個(gè)例子。這是全球第一家用區(qū)塊鏈思維進(jìn)行改造的律所叫Kindle+。

對(duì)律師的激勵(lì)同樣存在這些底層問題：中心化的激勵(lì)——老大說了算，合伙人說了算；非連續(xù)——往往一年算一次總賬，每個(gè)律師做多做少很難精確處理。這是一個(gè)典型的激勵(lì)的“黑匣子”。

但律所的成長(zhǎng)又是完全靠人的，所以對(duì)律師激勵(lì)的精確化測(cè)度，以及對(duì)律師ROI（投資回報(bào)率）的測(cè)算其實(shí)非常關(guān)鍵。

所以Kindle+現(xiàn)在正在給律所做一套系統(tǒng)，用區(qū)塊鏈激勵(lì)方式來取代以往的激勵(lì)辦法。

這個(gè)項(xiàng)目的系統(tǒng)模板已經(jīng)出來了，首先我們看這是權(quán)益。

這個(gè)權(quán)益有內(nèi)部行為方面的激勵(lì)，包括跟內(nèi)部融資以及內(nèi)部收益掛鉤。另外一方面是股權(quán)的兌換以及利潤(rùn)的分紅。

我們看一下它的核心邏輯：第一步，權(quán)益的定義。

公司可自定義Token（代幣）名稱、符號(hào)、發(fā)行總量等信息。

第二步，對(duì)行為的設(shè)定。這是非常關(guān)鍵的一步。

你的每一個(gè)行為如何跟權(quán)益來掛鉤，需要做一個(gè)完整的設(shè)定，這個(gè)叫做機(jī)制設(shè)計(jì)。

我舉一個(gè)例子，有個(gè)行為叫做介紹客戶，但是這個(gè)客戶最后能不能成，跟后續(xù)行為有關(guān)。

介紹客戶對(duì)應(yīng)的權(quán)益是1000個(gè)Token，它以什么方式確認(rèn)呢？財(cái)務(wù)確認(rèn)就可以了。

所以有的確認(rèn)是通過中心化的方式，有的確認(rèn)是通過多邊的方式。如果一個(gè)權(quán)益涉及到多方的參與者，那么可能就要一起參與進(jìn)來。

第三步，把每一個(gè)行為生成智能合約。

對(duì)于區(qū)塊鏈，大家都有基本概念：不可篡改、非中心化。

把每一個(gè)行為生成為可自動(dòng)執(zhí)行的智能合約，然后通過區(qū)塊鏈的方式進(jìn)行部署，這樣可以過渡到分布式的激勵(lì)，并且整個(gè)過程是不可篡改的。

原來的激勵(lì)是一個(gè)黑匣子，現(xiàn)在則一目了然，每個(gè)員工都可以看到自己的行為及結(jié)果。每一個(gè)行為都可精確化，而且可以精確計(jì)量、實(shí)時(shí)性計(jì)量。

那么，和這個(gè)相對(duì)應(yīng)的就是權(quán)益的交換，這是權(quán)益交換的經(jīng)典場(chǎng)景，這是交易所的架構(gòu)。

剛才我們提到權(quán)益兌換里面有幾個(gè)不同的方式，可以是用福利兌換的方式，也可以用利潤(rùn)分紅的方式，最高層的權(quán)益兌換就是用股權(quán)的方式。

這個(gè)方式最終我們可以看到是把游戲化、智能化、數(shù)字化都結(jié)合在一起，通過區(qū)塊鏈的底層技術(shù)把這幾個(gè)特征結(jié)合在一起。

請(qǐng)大家注意這三個(gè)關(guān)鍵詞，缺一不可，游戲化、智能化、數(shù)字化，最終實(shí)現(xiàn)激勵(lì)方式的原子化，成為激勵(lì)顆粒度的原子化。

理論上來說，每一個(gè)行為都可以跟你的權(quán)益相關(guān)聯(lián)，每一個(gè)行為都可以被捕捉被測(cè)度、被記錄，最終被激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)從行為到結(jié)果的無縫連接。

從這個(gè)行為的產(chǎn)生到這個(gè)行為的最終被激勵(lì)，形成一個(gè)完整的全通道連接。

2. 對(duì)內(nèi)/外ROI的精確計(jì)算

①內(nèi)部ROI（投資回報(bào)率）

在賬本2.0時(shí)代，股東、用戶、員工之間的三邊博弈，這三個(gè)邊的邊界將被打開，股東、用戶、員工的角色將會(huì)交叉，最終三邊博弈將成為三位一體。

我有一個(gè)觀點(diǎn)，這個(gè)觀點(diǎn)今天已經(jīng)可以看到很多的信號(hào)：在這個(gè)時(shí)代，如果你能夠釋放出你的核心用戶的價(jià)值，這批核心用戶有可能成為你的最有能力且不付工資的員工，同時(shí)，他跟隨公司的成長(zhǎng)，獲取成長(zhǎng)溢價(jià)，本質(zhì)上成為你的股東。

我認(rèn)為，由于個(gè)體的力量被無限放大，如果你能找到一種組織方式把個(gè)體的力量組織起來，最終以杠桿撬動(dòng)，那么，用戶、股東、員工之間的邊界將越來越模糊。

三邊博弈到三位一體有沒有正在實(shí)踐的呢？這也是內(nèi)部ROI的問題。

②外部ROI

已經(jīng)有很多公司正在靜悄悄地實(shí)現(xiàn)外部ROI的革命。

這家公司大家都很熟悉，一家正在崛起的造車新勢(shì)力的代表公司——蔚來。

如果你是蔚來，你的對(duì)手是特斯拉，而且它已經(jīng)跑了16年，你在大部分維度上都無法跟特斯拉競(jìng)爭(zhēng)。

那么，今天你唯一能夠撬動(dòng)的是哪個(gè)維度？你唯一能夠撬動(dòng)的是用戶。

如果今天我是一個(gè)用戶，你跟我說，先生，你要不要試試我們的車？挺不錯(cuò)的。我說憑什么買你們的車，而不是特斯拉呢？

你這時(shí)候怎么能打動(dòng)我？這是一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問題。

李斌作為大股東做出了一個(gè)承諾，擁有蔚來的這批用戶最終將得到李斌從他的個(gè)人股份中間切出來一部分蔚來的股票。

某種意義上說，也就意味著你買了這個(gè)車，同時(shí)你成為了蔚來的股東，將享受它的增長(zhǎng)空間和溢價(jià)。

在整個(gè)過程中它沒有用區(qū)塊鏈的概念，但這個(gè)承諾背后的邏輯就是區(qū)塊鏈思維。

大家可以去查，剛才我說的這個(gè)承諾是放在它的招股說明書里面的，是有法律意義的承諾。

而我個(gè)人認(rèn)為，這是有意義的一步。因?yàn)樵谖祦砗吞厮估膶?duì)標(biāo)中，如果它找不到裂變方式去撬動(dòng)用戶，它基本上沒有勝算。但是如果這么做的話，至少還會(huì)有一個(gè)概率。

四、未來已來的3個(gè)趨勢(shì)

為什么我們今天要提公司制的黃昏？

因?yàn)楣局频牡讓舆壿嬍菑?fù)式記賬，復(fù)式記賬從1494年開始已有將近600年的時(shí)間。這期間，公司制的前提條件已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化，但它的底層架構(gòu)卻沒有隨之發(fā)生變化。

革命性的改變已經(jīng)迫在眉睫，所以今天，我希望能給大家?guī)硪稽c(diǎn)思考，也希望大家能夠看到這個(gè)時(shí)代的動(dòng)力和我們正在面臨的趨勢(shì)。

為什么趨勢(shì)非常重要？

我想引用一下全球最有名的投資人孫正義的一段話，他說我從來沒有發(fā)明過任何能夠改變世界的東西，如果一定要列舉我比普通人突出的優(yōu)點(diǎn)，那就是我對(duì)范式轉(zhuǎn)移的方向性及其時(shí)機(jī)有著濃厚的興趣。

越是猶豫不決時(shí)，越要關(guān)注未來！

孫正義還有一句話，如果有人要問我一家公司未來一年的股價(jià)是多少？我看不清，但是我可以告訴你這家公司十年之后值多少錢，眼前的問題將有可能成為噪音。

所以，我們面臨的第一大趨勢(shì)是時(shí)代動(dòng)力的變化。

今天的時(shí)代動(dòng)力到底發(fā)生了什么變化？為什么會(huì)從賬本1.0版到賬本2.0版？

時(shí)代的動(dòng)力已經(jīng)從制造為王，經(jīng)過渠道為王，進(jìn)入到了用戶為王的階段。

當(dāng)用戶要求越來越多權(quán)益的時(shí)候，我們可以看到外部ROI激勵(lì)的底層邏輯：用戶站在了舞臺(tái)中心，他必然要求越來越多的權(quán)益。

他最開始的要求可能只是一個(gè)兌換券，但是當(dāng)用戶權(quán)益越來越大時(shí)，用戶會(huì)要求拿到公司增長(zhǎng)的一部分，他會(huì)要求自己控制自己的數(shù)據(jù)，而不是讓企業(yè)控制數(shù)據(jù)。

我們今天已經(jīng)看到一些模型，從數(shù)據(jù)的中心化模式開始走向反Facebook模式。

Facebook已經(jīng)出現(xiàn)一些新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些對(duì)手的價(jià)值主張就是用戶真正控制自己的數(shù)據(jù)，當(dāng)平臺(tái)需要調(diào)用用戶數(shù)據(jù)時(shí)，平臺(tái)需要付出相應(yīng)的代價(jià)。

隨著用戶為王的趨勢(shì)越來越演進(jìn)，會(huì)有很多新的邏輯來摧毀原來的商業(yè)模式。

第二個(gè)大趨勢(shì)是技術(shù)形態(tài)的變化。

賬本1.0植根于工業(yè)革命，而賬本2.0則跟今天新的技術(shù)形態(tài)密切相關(guān)。

今天的最前沿的技術(shù)形態(tài)可以用三個(gè)字母來概括：A-人工智能、B-區(qū)塊鏈、C-云。

我們可以看到賬本1.0時(shí)代的技術(shù)代表是機(jī)械技術(shù)、液壓技術(shù)，而今天，站在舞臺(tái)中心的是以人工智能、區(qū)塊鏈、云為核心的新的技術(shù)形態(tài)。

第三個(gè)趨勢(shì)是組織形態(tài)的變化。

組織形態(tài)方面也已經(jīng)發(fā)生了新的變革，這位老人是斯坦福大學(xué)知名學(xué)者Richart Scott，有一本教科書《Organization（組織）》，細(xì)數(shù)了組織演化的路徑。

組織演進(jìn)路徑的第一階段是所謂的理性組織，那是工業(yè)時(shí)代的組織，科層制、層級(jí)化，每個(gè)人都朝著同一個(gè)目標(biāo)努力——公司利潤(rùn)的最大化。

理性組織的第二階段將會(huì)進(jìn)入到自然性組織，自然性組織的終極目標(biāo)和理性組織的完全不一樣。理性組織是生存，自然性組織要進(jìn)入開放性系統(tǒng)。

這本書到今年已經(jīng)20多年，基本上整個(gè)組織的演進(jìn)路徑跟他的預(yù)測(cè)還保持一致，我們從理性組織，走向自然性組織，最終走到開放性系統(tǒng)。

所以基于時(shí)代動(dòng)力的不同、技術(shù)形態(tài)的變化、組織形態(tài)的更迭，今天我們可以看到幾個(gè)很有意思的推論。

第一個(gè)推論，從三邊博弈到三位一體。

經(jīng)典的三邊博弈在原有的公司制架構(gòu)里找不到解決方案。

無論你怎么排，最終在公司制的架構(gòu)里，三邊博弈永遠(yuǎn)存在。

而在以區(qū)塊鏈為基礎(chǔ)的新的組織形式下，這三邊博弈將有可能成為三位一體，一方面他是用戶，另一方面他可能成為這個(gè)組織里最有能力且不用付錢的員工之一，最終還能分享公司的溢價(jià)和紅利。

第二個(gè)推論，規(guī)模效應(yīng) VS 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng) VS 裂變效應(yīng)。

在工業(yè)化時(shí)代，一個(gè)底層邏輯是規(guī)模效應(yīng)，規(guī)模效應(yīng)越大，成本下降越快，市占率越高，這是一個(gè)正循環(huán)。

所以在工業(yè)時(shí)代，規(guī)模效應(yīng)是整個(gè)組織發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。

當(dāng)我們進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在原有的規(guī)模效應(yīng)的基礎(chǔ)上又增加了第二重效應(yīng)，我們叫做網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

互聯(lián)網(wǎng)組織不但有規(guī)模效應(yīng)的邏輯，而且有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的邏輯。

什么是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)？每當(dāng)一個(gè)新用戶加入時(shí)，原有的第一到第N個(gè)用戶的價(jià)值都會(huì)增加，這叫做網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)是兩種完全不同的效應(yīng)，但是都回去帶來一個(gè)嚴(yán)重的社會(huì)化后果：擴(kuò)大貧富差距。

規(guī)模效應(yīng)加劇了貧富差距，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)在規(guī)模效應(yīng)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步加劇了貧富差距。因?yàn)橐粋€(gè)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的世界，同時(shí)是一個(gè)贏家通吃的世界。

我們希望區(qū)塊鏈以及區(qū)塊鏈所對(duì)應(yīng)的個(gè)體用戶的裂變效應(yīng)，能夠?qū)_網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，當(dāng)然這只是一個(gè)良好的愿望。

如果最終區(qū)塊鏈又演進(jìn)成為中心化的方式，也成為加劇貧富差距的一個(gè)推手，這將是我們非常不愿意看到的。

在新技術(shù)推動(dòng)下，貧富差距已經(jīng)積累到了一個(gè)拐點(diǎn)，這時(shí)候，可能出現(xiàn)坍塌，也可能出現(xiàn)所謂的脆斷點(diǎn)，這將令全社會(huì)的每一位成員付出代價(jià)。

所以我們希望個(gè)體的力量被激發(fā)出來，個(gè)體力量背后所帶來的裂變效應(yīng)可以對(duì)沖中心化的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，能夠給全社會(huì)帶來收益，而不是惡化現(xiàn)有的技術(shù)演進(jìn)的結(jié)果。

第三個(gè)趨勢(shì)，解構(gòu)與重構(gòu)。

這是《共產(chǎn)黨宣言》里的一句話：在新的架構(gòu)上、新的賬本下，一切那些我們認(rèn)為堅(jiān)固的東西都將煙消云散。

我們現(xiàn)有的整體組織方式都將面臨解構(gòu)與重構(gòu)，比如溝通方式、協(xié)調(diào)方式、合作方式、激勵(lì)方式、解決沖突方式、聯(lián)盟方式、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)方式等等都將面臨解構(gòu)與重構(gòu)。

內(nèi)容來源：2019龔焱教授年度公開課第一講：時(shí)代動(dòng)力與明天思維。筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方和講者審閱授權(quán)發(fā)布。

講者：龔焱，中歐國際工商學(xué)院創(chuàng)業(yè)管理實(shí)踐教授，中歐創(chuàng)業(yè)營/創(chuàng)投營課程主任。

來源：https://mp.weixin.qq.com/s/S6Zitr3Ea6pYpHJ3ENMBqA

本文由@筆記俠 整理發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplah，基于CC0協(xié)議