自從被紐約時(shí)報(bào)曝出糟糕的辦公環(huán)境和惡劣的企業(yè)文化后，亞馬遜就被貼上來(lái)“汗血工廠”類似的標(biāo)簽，并給人“靠無(wú)情壓榨員工來(lái)改變世界”的不良印象。隨后，對(duì)于“亞馬遜現(xiàn)象”，很多媒體進(jìn)行了深度挖掘，包括一些企業(yè)也開(kāi)始反思企業(yè)文化和公司制度是否人性化，是否有利于公司的未來(lái)……從這一角度來(lái)說(shuō)，亞馬遜事件又具有正面意義。比如本文，從維護(hù)與員工關(guān)系的角度出發(fā)，來(lái)闡述一個(gè)公司的CEO該如何跟員工相處，具有一定的參考價(jià)值。原文載于 venturebeat，由 Tech2ipo/創(chuàng)見(jiàn) 編譯。

如今，高速成長(zhǎng)的公司的 CEO 都面臨著一個(gè)類似的挑戰(zhàn)：他們必須為公司打造出符合員工需求的積極、高效的公司文化。但隨著公司發(fā)展，管理層與員工的溝通缺失，員工的日常狀態(tài)和感受很容易受到忽視，導(dǎo)致管理層對(duì)員工的理解和員工的需求發(fā)生分歧。

亞馬遜就面臨著這樣的問(wèn)題。近日紐約時(shí)報(bào)就亞馬遜公司的工作環(huán)境發(fā)表了文章，闡述了亞馬遜臭名昭著的艱難工作場(chǎng)所、惡毒的企業(yè)文化和極度惡劣、緊張的工作環(huán)境。但亞馬遜的擁護(hù)者們表示，公司的工作環(huán)境確實(shí)不易，卻也十分公平；企業(yè)文化本就該“友好但緊張”以激勵(lì)員工更好地表現(xiàn)。然而亞馬遜 CEO 杰夫?貝佐斯（Jeff Bezos）回應(yīng)稱這并不是他所熟知的亞馬遜，對(duì)此表示十分震驚；他還希望亞馬遜的員工們倘若在職場(chǎng)上受到不公平的待遇，都直接告知他。這樣的回應(yīng)確實(shí)暖心，但如果管理層能從一開(kāi)始就做好措施，維持與員工之間的溝通，那事態(tài)也不至于發(fā)展至此了。

既然這么多前任職工都主動(dòng)分享自己的遭遇，這也就證明公司高層所認(rèn)知到的企業(yè)文化和實(shí)際情況間的落差確實(shí)存在。同樣的亞馬遜文化，高層以為是“艱苦但公平”或者“友好但緊張”，而在員工看來(lái)就是惡劣、難以容忍。更重要的是，亞馬遜公司的名聲也因此受了打擊。

對(duì)于一個(gè)成長(zhǎng)中的公司，保持與員工的溝通力度并了解員工體會(huì)到的企業(yè)文化實(shí)屬不易。以下就來(lái)談?wù)勅绾谓⒐局械臏贤ㄇ啦I(yíng)造積極向上、響應(yīng)員工需求的企業(yè)文化。

活用高科技

不少公司提到內(nèi)部溝通時(shí)自詡采取開(kāi)放政策（Open Door Policy），但隨著公司的規(guī)模擴(kuò)張、在不同區(qū)域甚至國(guó)家設(shè)立分點(diǎn)，開(kāi)放政策難免變得有名無(wú)實(shí)。這時(shí)候活用現(xiàn)代科技就變得愈發(fā)重要。例如 Slack 這一類的應(yīng)用就能有效縮小管理層與一線員工間的距離。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，能通過(guò) Slack 發(fā)消息聯(lián)系上的 CEO 顯然比只能發(fā)郵件聯(lián)系的 CEO 要親近得多。除此之外，發(fā)一個(gè)“贊”的顏文字可能對(duì) CEO 本人來(lái)說(shuō)再尋常不過(guò)，但對(duì)基層員工卻有著長(zhǎng)遠(yuǎn)性的鼓舞作用。

員工互動(dòng)調(diào)查也是了解職員感受的主要途徑之一。Glint 就是一款云計(jì)算互動(dòng)調(diào)查平臺(tái)，支持實(shí)時(shí)員工互動(dòng)調(diào)查，還提供聯(lián)動(dòng)面板，方便找出問(wèn)題或把數(shù)據(jù)與企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部平均數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比。用對(duì)了技術(shù)，維持溝通也就更容易了一些，也更方便管理人追蹤公司全階層員工的情緒反應(yīng)。

招聘適合公司文化的人

雖然招聘時(shí)很難辨別出新人是否符合公司文化，但你可以根據(jù)企業(yè)文化因素來(lái)篩選出正確的人選并根據(jù)每個(gè)人的素質(zhì)調(diào)整對(duì)他們的要求。這種方法可以讓你省去不少人員損失和賠償金。有調(diào)查證明，與企業(yè)文化環(huán)境相符的部門(mén)員工離職率其他部門(mén)少 30%。調(diào)查也顯示大學(xué)生們只要認(rèn)同公司的文化和環(huán)境，即使薪資下降 7% 也仍然愿意為該公司效力。

如何才能招到適合企業(yè)文化的與員工呢？《哈佛商業(yè)評(píng)論》中給出的建議是，招聘時(shí)安排多名面試官。比如全球最好的公司通常都會(huì)有 8 至 20 名的面試官團(tuán)隊(duì)考察每一位應(yīng)聘者。除此之外，公司還可以制作“企業(yè)文化適應(yīng)度”調(diào)查表，提出細(xì)節(jié)化的問(wèn)題，例如為什么想來(lái)這個(gè)公司工作，對(duì)未來(lái)的目標(biāo)和野心，性格如何以及喜歡的工作方式等等。理想情況下，你將能夠有一套數(shù)據(jù)系統(tǒng)來(lái)印證員工的文化適應(yīng)度和成功之間的關(guān)系。

每月例會(huì)

每月例會(huì)是公司運(yùn)作的一大重點(diǎn)，CEO 可以借此機(jī)會(huì)掌握公司整體的情況。通常而言，比起給 CEO 發(fā)郵件或傳紙條，面對(duì)面的交流更能激勵(lì)員工。據(jù)調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)最好的開(kāi)會(huì)方式是視頻會(huì)議，HighFive 或者 On24 都是不錯(cuò)的選擇。實(shí)時(shí)視頻會(huì)議能更好地建立 CEO 與員工之間的關(guān)系，因?yàn)轭l繁的面對(duì)面的交流可以讓你顯得更“真實(shí)”和親民。

如今科技行業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈，因?yàn)檎`解或是不適應(yīng)企業(yè)文化而失去人才實(shí)在是公司“不可承受之痛”。找對(duì)合適的人選、從一開(kāi)始就招適合公司文化和更優(yōu)秀的求職者才是節(jié)約成本的正道。所以公司需要采用更有效的招聘方法。如果你能招到對(duì)的人，適合公司企業(yè)文化的人，并與員工們保持頻繁敞開(kāi)的溝通聯(lián)系，那么你的員工保留率就會(huì)更高，人員損失成本更少，前任員工因?qū)镜膽崙肯蛎襟w爆料的風(fēng)險(xiǎn)自然也就更小。

本文轉(zhuǎn)載自：虎嗅網(wǎng)