如果把互聯(lián)網(wǎng)比作江湖，其間的爭斗就一直未曾停歇過。本篇文章帶領(lǐng)大家一起回顧近些年來互聯(lián)網(wǎng)中的“風(fēng)云變幻”歷程。

有人的地方就有江湖 ——互聯(lián)網(wǎng)的斗爭史的鐵律，巨頭的跨界競爭，黑馬的垂直ALLIN；商場的數(shù)據(jù)互聯(lián)，便利店的AI時代；社群的無孔不入，新零售的大張旗鼓，零售這塊最大的蛋糕的盤面上口味豐富，多姿多彩，嘗鮮者用各種姿態(tài)擠入了圈子，都想分一杯羹……

一、江湖背景

2011年到2018年間，中國網(wǎng)絡(luò)零售市場總額增長至近十萬億元，幾乎占據(jù)中國全業(yè)態(tài)零售總額的三分之一，中國互聯(lián)網(wǎng)的力量已經(jīng)不容任何人質(zhì)疑，馬云與龍部長討論時的預(yù)言早已成真；而在2014年中國網(wǎng)絡(luò)零售的增長率異常之高，達79%，被當(dāng)之無愧地稱為新零售元年，至此開始，市場逐漸打破阿里一家獨大的形態(tài)，入局者紛紛，紅海競爭如熔爐一般，優(yōu)勝劣汰，道法自然。

而2014年，在市場競爭加劇的情況下，市場邊界的擴大成為了入局企業(yè)的關(guān)注問題，跨界入局成為了年度最熱創(chuàng)業(yè)詞匯，互聯(lián)網(wǎng)汽車后市場服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)金融、o2o服務(wù)……一個個全新的商業(yè)模式，亦或是假借互聯(lián)網(wǎng)外衣的模式。

除了吸引了一幫看客，也吸引了一眾專業(yè)投資人，引得是這一年資本市場同樣的風(fēng)起云涌，2014年中國互聯(lián)網(wǎng)金融投融資市場發(fā)生的投融資案例共計169起，獲得融資的企業(yè)數(shù)為150家，融資金額約為23.31億美元，大量的資本注入使得整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)異?；鸨?，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟面臨著前所未有的規(guī)模增長機會。

零售元年之后，隨著用戶規(guī)模的觸頂和人口增長率的逐年下降，圈內(nèi)創(chuàng)業(yè)者也出現(xiàn)業(yè)態(tài)下滑的現(xiàn)狀，原因追根到底源于零售市場規(guī)模的增速大幅降低和互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模的逐漸降低。

自此，中國互聯(lián)網(wǎng)零售巨頭策略從重金投入換取零售用戶增長到重金轉(zhuǎn)投相關(guān)業(yè)務(wù)板塊，從整體上換取銷售量的增長，同時加固各自的零售壁壘。

例如：

“阿里的戰(zhàn)略不是想出來的，而是打出來的?！薄⒗锛瘓F的CEO張勇

電商生態(tài)之后，阿里的移動金融、物流網(wǎng)絡(luò)、云計算網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字媒體大文娛等一點點補足的商業(yè)要件，正在慢慢形成新的商業(yè)生態(tài)——吸引更多的人使用，為更大范圍的商業(yè)服務(wù)。

在上一篇文章《社交電商的新玩法，十年興衰雙十一》中，簡要地提到過阿里/京東等巨頭雙十一業(yè)績的狂歡，除了“兩超”巨頭以外，我追蹤的另一個社交電商平臺“環(huán)球捕手”同樣獲得了亮眼的表現(xiàn)，巨頭的夾縫中，新入局者如何搏得一席之地，我想在這里有所探討。

二、環(huán)球捕手的戰(zhàn)績

跟隨馬爸爸雙十一的狂歡之后，前兩篇提到的環(huán)球捕手，定位于社交電商的平臺似乎也露出的自己的利爪，利用阿里重倉雙十一當(dāng)天的策略，避開僅僅雙十一一天的電商火爆，將戰(zhàn)線拉長至雙十一前十天。

通過錯位打擊，用較低的優(yōu)惠喚起平臺已有會員的淺層記憶，用逐漸升溫的活動為雙十一進行預(yù)熱，并且通過組團的方式將單一用戶擴展至群體購物，玩法類似于阿里的小黑群策略：

5日起直到雙十一當(dāng)天，每邀請到一名親朋好友在捕手消費超過20元，就可以獲得5G幣的獎勵（1G幣=1元，最多可抵扣訂單金額的50%）；

邀請十個人，就相當(dāng)于白賺到一個零食大禮包；

邀請二十個，就是賺到了一款品牌妝品，最高能獲得5000G幣，就是5000元人民幣！

通過一系列的升溫活動，將普通消費者的眼光從阿里京東拉向自己的平臺，亦或是將捕手平臺強行塞入消費者的眼中，實現(xiàn)巨頭向小眾平臺的反向滲透，似乎也取得了不錯的效果。

追蹤環(huán)球捕手這個平臺的目的主要來自于其成長路線，環(huán)球捕手前身是淘寶單品領(lǐng)域業(yè)務(wù)量第一的格格家，以格格家為母體進行分支形成了專注于社交的環(huán)球捕手，這一轉(zhuǎn)型在這樣的組織中絕不是拍腦袋得到，從環(huán)球捕手的業(yè)務(wù)邏輯也能看出端倪……

三、環(huán)球捕手的業(yè)務(wù)邏輯

互聯(lián)網(wǎng)的營銷手段邏輯的本質(zhì)都是一樣的：拉新、促活、穩(wěn)定，三部曲是每一家公司或大或小都在做的事情，但是實現(xiàn)的邏輯確實千差萬別，環(huán)球捕手在這三部曲中，是通過會員鎖定，提升品質(zhì)，不斷擴張的方式不斷進行迭代的。

1.0時代：會員制——高速的擴張策略

我對捕手快速擴張的理解是會員制的魅力：現(xiàn)在賽道飽和的情況下，從供應(yīng)鏈切入的京東、蘇寧沒辦法撼動，海淘網(wǎng)易也很穩(wěn)健，拼團拼多多儼然黑馬……

而環(huán)球捕手通過會員制先進行用戶的捆綁，將很多節(jié)點的單個用戶發(fā)展成為自己的會員，雖然單個擴張不容易，但是群體擴張卻非常的有優(yōu)勢，利用節(jié)點裂變的方式占領(lǐng)新用戶、對巨頭用戶進行反向蠶食，這樣的策略中，只要能夠翹起一個便能翹起一群，即使單個節(jié)點是理性的，但終歸會有被撬起的那一個節(jié)點；在這個基礎(chǔ)上，在進行反向地提升供應(yīng)鏈和品質(zhì)問題，能夠加劇數(shù)字的高速增長，相對來說，對融資也同樣的有利。

2.0時代，供應(yīng)鏈——反哺消費群體

會員制是流量的增長基礎(chǔ)，而品質(zhì)是轉(zhuǎn)化率增長的敲門磚。

在野蠻的前互聯(lián)網(wǎng)時代中融資的指標(biāo)通常是流量的增速，只要用戶基數(shù)有了，盈利的方式是不愁的；但是在新零售的競爭中，品質(zhì)是最為關(guān)鍵的一環(huán)，因為這塊市場是不缺乏某一家零售商的，換言之，一家的興衰對整塊蛋糕或許影響微乎其微，更不用說一家在發(fā)展之中的公司。

環(huán)球捕手將供應(yīng)鏈的打造作為最為重要的中間環(huán)節(jié)，通過一系列的計劃對接至一線的高品質(zhì)供應(yīng)商中，例如其“中國田計劃”，在其農(nóng)產(chǎn)品這塊市場的打造之中，借助平臺的優(yōu)勢，將采購伸向一線農(nóng)村，在天然的環(huán)境中保證品質(zhì)，借助流量的優(yōu)勢釋放農(nóng)作物的產(chǎn)能，這樣的雙向輻射，或名或利盡收囊中。

3.0時代，線下深耕——穩(wěn)扎穩(wěn)打的擴張

新零售的趨勢在于線下線上無縫銜接，很大一部分原因在于互聯(lián)網(wǎng)作為底層的技術(shù)，本質(zhì)目的在于提升零售的效率問題；而線下的優(yōu)勢在于能夠盡量的消除非強信任背書的隔閡感，環(huán)球捕手通過一個個小區(qū)的定點擴張能夠支撐起一個個社區(qū)的聯(lián)動效應(yīng)——“小區(qū)樂計劃”。

實現(xiàn)的邏輯在于：在上百戶人家的小區(qū)中，通過一定的成本投入，撬動幾家用戶這個節(jié)點，進而撬動更多家用戶，在鄰里形成一個示范效應(yīng)完全能夠形成一個線下的生態(tài)圈，這個生態(tài)圈的內(nèi)部可以通過自有資金實現(xiàn)內(nèi)部循環(huán)，自給自足。

同時，通過高頻的線下業(yè)務(wù)不斷地釋放自己的品牌效應(yīng)，以一家門店為核心，為之后的線下布局奠定一定的基礎(chǔ)，如G-coffee。

四、江湖格局——兩超多強

零售江湖格局在十年之間已經(jīng)奠定，“兩超多強”以阿里、京東為兩超的代表，其業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋了零售市場百分之八十的區(qū)域，剩下的百分之二十是由各類平臺包括環(huán)球捕手、網(wǎng)易嚴選……等一眾垂直門類的平臺瓜分。

“神仙打架，百姓遭殃”——這是過去十年中阿里等巨頭企業(yè)對于線下傳統(tǒng)零售沖擊的真實寫照，支付方式、網(wǎng)購方式、物流升級等一個個降維打擊中，根基不穩(wěn)的線下零售商已經(jīng)灰飛煙滅，而巨頭的日子蒸蒸日上，換來的是巨頭的高增長；而在今天，巨頭龐大的用戶基數(shù)下，各路綠林好漢的“奇門遁甲”也讓巨頭產(chǎn)生了恐懼，即使在一個個數(shù)據(jù)都遠不敵巨頭的萬分之一的情況下。

兩超增長穩(wěn)定，多強發(fā)力更猛是這個江湖中的現(xiàn)狀，隨著消費意識的改變，零售業(yè)態(tài)多樣性的加劇，對明天，或許誰也沒有十足的把握說一句舍我其誰！

本文由 @子木君 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash，基于 CC0 協(xié)議。