1月11日和12日兩天，張近東把蘇寧集團(tuán)的全國(guó)高管召集到了南京，召開(kāi)“2015年蘇寧春季部署會(huì)”，鼓舞士氣，要為轉(zhuǎn)型繼續(xù)奮戰(zhàn)。相關(guān)人士透露，2015年和2014年一樣，仍然是蘇寧轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的執(zhí)行之年。同時(shí)，蘇寧也將大力發(fā)展農(nóng)村電商、鞏固母嬰和超市品類(lèi)，并進(jìn)行相應(yīng)的組織架構(gòu)調(diào)整。

對(duì)張近東來(lái)說(shuō)，2014年過(guò)得并不安穩(wěn)。這一年的前三季度，蘇寧在物流、技術(shù)、人才方面的重金投入，讓蘇寧的業(yè)績(jī)報(bào)表并不是那么好看。雖然為轉(zhuǎn)型付出了慘痛的代價(jià)，但壯士斷腕的張近東并不覺(jué)得悲壯。他曾引用巴菲特的一句話(huà)回應(yīng)外界的擔(dān)憂(yōu)——“聚焦于賽場(chǎng)的人才能贏得比賽，勝者不會(huì)是那些緊盯記分板的人?！?/p>

大象轉(zhuǎn)身需要時(shí)間。在張近東的棋局里，零售業(yè)的未來(lái)并不是純電商，阿里和京東只代表階段性的成果。他認(rèn)為O2O才是未來(lái)，提出了“一體兩翼”的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，要把蘇寧打造成一家互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，線(xiàn)上線(xiàn)下融合發(fā)展的巨無(wú)霸。為此，蘇寧在2014年年初成立了大運(yùn)營(yíng)總部，打通了線(xiàn)上和線(xiàn)下的組織壁壘；在物流端，蘇寧成立了獨(dú)立的物流公司，鋪設(shè)了全新的倉(cāng)儲(chǔ)和配送網(wǎng)絡(luò)；除此之外，流程再造、價(jià)值觀統(tǒng)一也是蘇寧2014年的轉(zhuǎn)型重點(diǎn)。

值得一提的是，在蘇寧大刀闊斧進(jìn)行改革的同時(shí)，京東、阿里兩大對(duì)手于2014年相繼赴美上市。蘇寧副董事長(zhǎng)孫為民日前在接受網(wǎng)易科技采訪(fǎng)時(shí)表示：“（京東、阿里）上市讓大家重新站在了同一條起步跑線(xiàn)上。”孫為民認(rèn)為，在新的競(jìng)爭(zhēng)秩序和行業(yè)趨勢(shì)下，堅(jiān)定走O2O路線(xiàn)的蘇寧未來(lái)將厚積薄發(fā)，完全有機(jī)會(huì)反攻純電商。

“電商沒(méi)有那么大神話(huà)?！碧K寧副總裁侯恩龍則告訴記者，“大象轉(zhuǎn)身之后，其威力將是無(wú)比驚人的。”

物流再造

“我們的中心倉(cāng)庫(kù)占地20萬(wàn)平方米，建成之后將是京東亞洲一號(hào)倉(cāng)庫(kù)的兩倍?！币晃惶K寧高管指著施工現(xiàn)場(chǎng)，滿(mǎn)臉自豪地告訴記者。

據(jù)介紹，這個(gè)位于南京雨花臺(tái)區(qū)的全國(guó)性物流基地，采用了全自動(dòng)設(shè)備，造價(jià)不菲。在業(yè)已竣工的1號(hào)庫(kù)里，記者看到，8個(gè)26米高的自動(dòng)存儲(chǔ)貨架正在有條不紊地運(yùn)作。商品從入庫(kù)、存儲(chǔ)、揀選到發(fā)貨，幾乎都由機(jī)器來(lái)完成，人工只需要在部分銜接階段給以輔助。

上述蘇寧高管表示，這個(gè)物流基地完全竣工后可包含150萬(wàn)SKU(庫(kù)存量單位)、2000萬(wàn)件商品，日發(fā)貨量約為181萬(wàn)件。

“以前我們是人找貨，人推著車(chē)子在里面到處找，一個(gè)人一天完成5、6百件貨就不得了。自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)投入使用以后是貨找人，一個(gè)人一小時(shí)就可以完成1200件。”侯恩龍表示，未來(lái)最大的物流成本是人力，提高人效是物流競(jìng)爭(zhēng)的核心環(huán)節(jié)。

2014年2月，蘇寧宣布成立獨(dú)立的物流公司，原蘇寧云商副總裁、北京大區(qū)總經(jīng)理侯恩龍?jiān)诖舜握{(diào)整中受命調(diào)回總部全面負(fù)責(zé)物流公司?？梢哉f(shuō)，蘇寧這一調(diào)整的目的是為了改善過(guò)去飽受詬病的物流體驗(yàn)。

侯恩龍到位后，除了繼續(xù)推進(jìn)大型倉(cāng)庫(kù)的自動(dòng)化外，還梳理了整個(gè)物流體系，最終形成了8個(gè)采購(gòu)樞紐中心、57個(gè)區(qū)域配送中心、352個(gè)城市轉(zhuǎn)配中心、1583個(gè)快遞網(wǎng)點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)。

“過(guò)去我們是一倉(cāng)覆蓋全國(guó)，時(shí)效很難保證，也容易形成瓶頸。”侯恩龍介紹，“現(xiàn)在變成八倉(cāng)，商品離消費(fèi)者的距離近了很多，物流的成本會(huì)下降，時(shí)效會(huì)改善，現(xiàn)金流速也會(huì)變快?！?/p>

當(dāng)然，倉(cāng)儲(chǔ)只是物流的基礎(chǔ)，如果不輔以及時(shí)、完備的運(yùn)輸和配送網(wǎng)絡(luò)，再高效的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施都難以發(fā)揮其作用。蘇寧發(fā)家于家電產(chǎn)品，在大件物流方面有著成熟的經(jīng)驗(yàn)和資源。但電商的訂單小件商品占更大比例，這對(duì)運(yùn)輸和配送都提出了新的挑戰(zhàn)。為了提高效率，蘇寧物流推出了急速達(dá)、半日達(dá)、一日三送等服務(wù)，并且布局了不少自提點(diǎn)。

去年iPhone6大陸首發(fā)，當(dāng)晚蘇寧最快的訂單只用了幾分鐘就已送達(dá)，這要得益于其門(mén)店的橋頭堡優(yōu)勢(shì)。蘇寧在全國(guó)目前擁有1600家門(mén)店，如何利用好門(mén)店樞紐，使其成為距離消費(fèi)者最近的倉(cāng)儲(chǔ)和配送點(diǎn)，這是侯恩龍一直思考的問(wèn)題。成立大運(yùn)營(yíng)總部、把線(xiàn)上線(xiàn)下的運(yùn)營(yíng)合并之后，門(mén)店的銷(xiāo)售考核和員工的績(jī)效都加入了電商一項(xiàng)。“千軍萬(wàn)馬做電商”的理念在門(mén)店動(dòng)員方面得到了最好的體現(xiàn)。孫為民認(rèn)為，當(dāng)下京東等電商也在發(fā)力O2O，這充分證明O2O是大勢(shì)所趨，蘇寧的門(mén)店不但不少累贅，未來(lái)還會(huì)成為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

零售業(yè)的核心是效率，而物流是提升效率和保證體驗(yàn)的必經(jīng)之路，但其作用并不僅僅局限于此。

開(kāi)放愿景

為什么要把物流公司獨(dú)立出來(lái)？侯恩龍解釋說(shuō)，目的是要變成本中心為利潤(rùn)中心。過(guò)去，物流作為蘇寧內(nèi)部的一個(gè)配套部門(mén)，沒(méi)有創(chuàng)造利潤(rùn)的壓力，也就沒(méi)有持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)力。在轉(zhuǎn)型大背景下，物流對(duì)蘇寧來(lái)說(shuō)意味著成本和用戶(hù)體驗(yàn)，已是不變不行。而將其扔到大海里去游泳，獨(dú)立核算、市場(chǎng)化運(yùn)作，讓其在競(jìng)爭(zhēng)中求生存，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看是最佳選擇。

在侯恩龍的謀劃中，獨(dú)立同樣意味著開(kāi)放的無(wú)限可能。“商品容易突破，流量也能解決，信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)也不是太難，但物流這個(gè)東西是萬(wàn)丈高樓平地而起，是要聚石成塔的。”作為商務(wù)部降低物流成本、推行物流標(biāo)準(zhǔn)化的試點(diǎn)企業(yè)之一，蘇寧希望打造一個(gè)專(zhuān)業(yè)的物流體系，其首要目的是為蘇寧服務(wù)，但能力卻要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出于此，目標(biāo)是為蘇寧的供應(yīng)鏈、開(kāi)放平臺(tái)商家，甚至電商同行提供服務(wù)。當(dāng)然，在此之前，蘇寧必須親自驗(yàn)證這一能力的可用性。

如果說(shuō)物流意味著成本和體驗(yàn)，那么服務(wù)則是決定蘇寧轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵。侯恩龍要求快遞員從過(guò)去的“三度”向“四員”轉(zhuǎn)變。三度即“有速度、有溫度、有風(fēng)度”，四員是“送貨員、推廣員、業(yè)務(wù)員、宣傳員”。

送貨上門(mén)、開(kāi)箱驗(yàn)貨、回收包裝盒……這些細(xì)節(jié)是蘇寧快遞員如今的必修課。“蘇寧現(xiàn)在有5千多個(gè)自營(yíng)的快遞員，如果每個(gè)人發(fā)展100個(gè)固定客戶(hù)，就相當(dāng)于有50萬(wàn)固定流量。按照現(xiàn)在引流的成本來(lái)算，可以省1個(gè)多億的廣告費(fèi)?！焙疃鼾埍硎?，每一個(gè)跟客戶(hù)接觸的快遞員，都是蘇寧的品牌宣傳員，也是重要的線(xiàn)下流量入口。

“24年前，張總講：服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品。只是在這么些年當(dāng)中，我們大家可能沒(méi)有更深入地理解顧客的需求，走了一點(diǎn)彎路，所以我們現(xiàn)在要把這個(gè)理念重新找回來(lái)，18萬(wàn)人千軍萬(wàn)馬做電商?！痹诤疃鼾埧磥?lái)，蘇寧的對(duì)手不是阿里、不是京東，而是自己?；ヂ?lián)網(wǎng)零售業(yè)的本質(zhì)是滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求，不管線(xiàn)上線(xiàn)下，能否服務(wù)好消費(fèi)者將決定一個(gè)企業(yè)的生死。

“電商沒(méi)有那么大神話(huà)。99年我們從南京走向全國(guó)，當(dāng)時(shí)有評(píng)論說(shuō)蘇寧做連鎖注定要失敗。如今，蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售，大家也一樣覺(jué)得我們?nèi)章湮魃搅?。但我相信，大象轉(zhuǎn)身之后，其威力將是無(wú)比驚人的?！?/p>

不過(guò)，對(duì)于目前仍然身處轉(zhuǎn)型陣痛之中的蘇寧，交出一份漂亮的成績(jī)、然后反攻純電商還很遙遠(yuǎn)。孫為民認(rèn)為，京東和阿里的上市對(duì)蘇寧是好事：“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都以虧錢(qián)為榮，我們玩互聯(lián)網(wǎng)，有點(diǎn)階段性的虧損不很正常嗎？轉(zhuǎn)型是長(zhǎng)跑，贏家只是暫時(shí)的?！?/p>

難題待解

2011年，蘇寧易購(gòu)宣布獨(dú)立運(yùn)作，張近東想在電商領(lǐng)域再造一個(gè)京東。2014年，蘇寧易購(gòu)取消獨(dú)立，線(xiàn)上線(xiàn)下運(yùn)營(yíng)合并。這一轉(zhuǎn)變，顯示出蘇寧從局部到整體向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的思路。

蘇寧物流公司的獨(dú)立，是這一戰(zhàn)略的延續(xù)。轉(zhuǎn)型由表及里、由外而內(nèi)，利用新技術(shù)手段武裝后臺(tái)，降低成本、提高效率、優(yōu)化服務(wù)，無(wú)疑是正確之舉。

蘇寧知道自己要成為互聯(lián)網(wǎng)零售商，不是京東，也非阿里。蘇寧的優(yōu)勢(shì)在于供應(yīng)鏈管理和線(xiàn)下門(mén)店資源，弱勢(shì)在于電商運(yùn)營(yíng)和物流環(huán)節(jié)。隨著這兩部分實(shí)力的逐漸補(bǔ)強(qiáng)，其電商能力已在與京東、阿里逐漸縮小。

不過(guò)，值得蘇寧警惕的是，就像亞馬遜的利潤(rùn)來(lái)自AWS（云服務(wù)）、kindle等產(chǎn)品一樣，京東、阿里也在逐獵新的戰(zhàn)場(chǎng)。劉強(qiáng)東曾經(jīng)喊話(huà)：“京東未來(lái)的利潤(rùn)70%會(huì)來(lái)自金融業(yè)務(wù)?！卑⒗锔窃诮鹑凇⑨t(yī)療、教育、文化等領(lǐng)域做了大量布局。用某個(gè)業(yè)務(wù)開(kāi)山擴(kuò)土、積聚人氣，再開(kāi)拓其他新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)盈利，這種思路在很多互聯(lián)網(wǎng)公司身上都得到了體現(xiàn)。

亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯有句廣為流傳的名言：“你的利潤(rùn)就是我的機(jī)會(huì)?！比绻ヂ?lián)網(wǎng)公司在電商業(yè)務(wù)上大打價(jià)格戰(zhàn)，轉(zhuǎn)身在其他領(lǐng)域撈金，以零售為根本的蘇寧該如何應(yīng)對(duì)？

當(dāng)然，蘇寧也并非無(wú)動(dòng)于衷。據(jù)孫為民介紹，圍繞易付寶的電子支付、個(gè)人理財(cái)、個(gè)人消費(fèi)、供應(yīng)鏈貸款等金融服務(wù)正在推進(jìn)。為了改善流量困境，蘇寧也曾揮金收購(gòu)了視頻企業(yè)PPTV。前不久，在經(jīng)歷了長(zhǎng)時(shí)期的戰(zhàn)略搖擺之后，蘇寧系代表人物范志軍正式全面接管了PPTV?？梢哉f(shuō)，之前蘇寧和PPTV的融合并沒(méi)有達(dá)到雙方的預(yù)期。而這種跨界收購(gòu)之后的整合期，也和蘇寧的轉(zhuǎn)型一樣漫長(zhǎng)，見(jiàn)效也許還很遙遠(yuǎn)。

商人出身的張近東決定了蘇寧的氣質(zhì)。身為全國(guó)政協(xié)委員、全國(guó)工商聯(lián)副主席的張近東似乎還不習(xí)慣互聯(lián)網(wǎng)不問(wèn)出身、沒(méi)有規(guī)則的打法。蘇寧決策鏈條漫長(zhǎng)、層級(jí)復(fù)雜的管理架構(gòu)也早已不適應(yīng)轉(zhuǎn)型的需求，如何帶領(lǐng)18萬(wàn)人互聯(lián)網(wǎng)化更是一個(gè)艱難的挑戰(zhàn)。

張近東的壯士斷腕，蘇寧的轉(zhuǎn)型實(shí)踐是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個(gè)縮影。如同蘇寧高管在內(nèi)部所言，不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型也許是找死，但還有博一博找活的機(jī)會(huì)。蘇寧奮力去拿自己命運(yùn)的主動(dòng)權(quán)，輸與贏還在路上。

來(lái)源：網(wǎng)易