本文對(duì)比了國內(nèi)兩個(gè)OTA上市公司攜程和同程旅行的訂單增速情況，并提到了以途家民宿和木鳥民宿為代表的民宿預(yù)訂平臺(tái)在恢復(fù)速度上優(yōu)于OTA酒店訂單。文章指出，這可能是因?yàn)槊袼抻唵位鶖?shù)小增速快，同時(shí)也反映了民宿市場(chǎng)的發(fā)展空間更大。

對(duì)比國內(nèi)兩個(gè)OTA上市公司攜程和同程旅行。據(jù)各家報(bào)告來看，攜程今年春節(jié)旅游訂單達(dá)2022年的5倍，春游賞花酒店訂單翻倍增長，五一酒店訂單增速小于3倍；同程旅行情人節(jié)酒店訂單平均環(huán)比漲幅為57%，五一酒店訂單達(dá)2019年的2.5倍左右。

從訂單增速來看，以途家民宿和木鳥民宿為代表的民宿預(yù)訂平臺(tái)普遍恢復(fù)情況要好于OTA酒店訂單。或許是因?yàn)槊袼抻唵位鶖?shù)小增速快，但也一定程度上反映了民宿市場(chǎng)的發(fā)展空間更大。

木鳥民宿今年五一民宿訂單漲幅超過途家，漲幅達(dá)到攜程與同程酒店訂單的2倍左右。

同樣身為國內(nèi)老牌民宿預(yù)訂平臺(tái)，途家與木鳥民宿選擇了不同的發(fā)展道路。前者深耕酒店式公寓，而后者主要發(fā)展網(wǎng)紅民宿。

在2023年，兩者的恢復(fù)速度出現(xiàn)了差異。

五一期間，國內(nèi)旅游收入恢復(fù)到了2019年同期的100.66%。同期，木鳥民宿訂單量達(dá)到2019年五一假期訂單的5.17倍，途家民宿訂單達(dá)到2019年的2.7倍。

一、發(fā)展路徑不同

從發(fā)展路徑來看，途家與攜程的發(fā)展之路相似，這與攜程深度參與途家的融資有關(guān)。

據(jù)企查查數(shù)據(jù)，2012年至2017年途家的5輪融資中，攜程前后投了三輪。

攜程在2015年先后與藝龍、去哪兒合并，市場(chǎng)份額迅速提升，受攜程基因影響，途家民宿選擇了并購之路。

2015年至2018年，途家民宿先后并購螞蟻短租、攜程、去哪兒公寓民宿、大魚自助游，房源量由2015年媒體預(yù)測(cè)的42萬套猛漲至230萬套。其中大量房源來自攜程和去哪兒的公寓房源。

木鳥民宿與途家民宿同期成立，發(fā)展至今木鳥民宿未見到合并新聞。

獨(dú)立發(fā)展的木鳥保持了較大的自主性，這與途家民宿形成了較為鮮明的對(duì)比。與途家創(chuàng)始人羅軍出走不同，木鳥民宿的創(chuàng)始人黃越仍帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)謀求發(fā)展。

2016年至2022年，木鳥民宿房源量由30萬套增長至135萬套，平臺(tái)主推網(wǎng)紅民宿與四木民宿房源。

不同的發(fā)展路徑，反映了兩家平臺(tái)對(duì)自己的不同定位，這種對(duì)自我的定位甚至能追溯到其成立之初。

二、商業(yè)模式不同

一般來說，民宿預(yù)訂平臺(tái)的運(yùn)營模式主要有兩種：一種為B2C模式，另一種為C2C模式。

B2C模式下，平臺(tái)資金、技術(shù)投入大，門檻高，不易被同行復(fù)制。該模式下的房源質(zhì)量和服務(wù)品質(zhì)能夠得到保障，可靠程度高，在信用體系不完善的環(huán)境下受到房客的青睞。

但由于B2C模式對(duì)房源進(jìn)行統(tǒng)一配置，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)化程度高，欠缺當(dāng)?shù)靥厣驘o法滿足房客對(duì)個(gè)性化體驗(yàn)的需求。

而C2C模式下，平臺(tái)只為用戶與房東提供平臺(tái)，交易成交后平臺(tái)對(duì)房東收取一定比例傭金，一般情況下均為10%。該模式下的房源數(shù)量多，類型多樣且極具特色，更能夠吸引想要體驗(yàn)當(dāng)?shù)厝宋娘L(fēng)情的游客。

但房客較易碰見房源圖文不符、房東不守約等問題，房源質(zhì)量、服務(wù)品質(zhì)或不能得到保障。

兩種模式各有優(yōu)劣，但從抗風(fēng)險(xiǎn)能力來看，C2C模式要優(yōu)于B2C模式。

途家民宿在疫情前選擇的就是B2C的發(fā)展模式。

對(duì)自營房源的把控力強(qiáng)，重資產(chǎn)運(yùn)營，酒店式公寓房源多，特色化民宿少。

疫情后，途家民宿受經(jīng)營限制，無奈砍掉20城的自營房源，開始向C2C模式轉(zhuǎn)型。

途家在產(chǎn)品上，打造了標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營的民宿公寓，更符合商務(wù)人士的住宿要求。

途家此前的合作對(duì)象都是各類地產(chǎn)商或托管服務(wù)。相較于一直在做C2C的木鳥民宿，途家在個(gè)人房東方面的經(jīng)驗(yàn)及應(yīng)對(duì)各類房東問題的敏捷力上可能稍顯遜色，途家民宿轉(zhuǎn)型C2C還需更多的努力。

木鳥民宿堅(jiān)持的C2C模式，保留了較為充足的現(xiàn)金流。

在疫情后迅速復(fù)蘇，這一點(diǎn)在報(bào)告中可以看出：木鳥民宿雖然在房源數(shù)量上不如依靠公寓房源大量擴(kuò)充的途家民宿，但在注重非標(biāo)體驗(yàn)的民宿房源上要優(yōu)于途家民宿。

得益于多年來對(duì)個(gè)人房東的運(yùn)營，木鳥民宿多為符合年輕人群的網(wǎng)紅民宿房源，民宿的個(gè)性化與特色化較為明顯。

但與B2C模式相比，木鳥民宿這種C2C模式對(duì)個(gè)人房東較難把控，服務(wù)質(zhì)量參差不齊。

為了解決這一問題，2017年木鳥民宿率先提出了對(duì)標(biāo)四星級(jí)酒店服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)四木民宿，用戶對(duì)有平臺(tái)認(rèn)證的四木網(wǎng)紅民宿較為認(rèn)可。

三、營銷策略不同

途家長期以來依靠燒錢獲客，其實(shí)這也是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的通病。

在人口紅利的基礎(chǔ)上，通過資本補(bǔ)貼做規(guī)模并不難，但是一旦停止“燒錢”，用戶消失得非?？?。這也導(dǎo)致諸多互聯(lián)網(wǎng)公司陷入只有規(guī)模，沒有利潤的窘境，顯然途家也不例外。

木鳥民宿在2017年年中正式走過盈虧平衡點(diǎn)，途家到2018年8月才實(shí)現(xiàn)單月盈利。

途家如果一直靠持續(xù)龐大的營銷推廣開支維持增長，未來營收或利潤增長的可持續(xù)受到懷疑。

（途家民宿ASA投放）

與途家民宿的傳統(tǒng)打法不同，木鳥民宿的營銷策略更多的是依賴是品牌聯(lián)動(dòng)傳播，而非燒錢投入，選擇自主造血。

除此之外，途家還面臨著用戶增長壓力的問題。

途家背靠攜程，而攜程主力用戶主要聚焦在消費(fèi)力頂峰的中年群體，增長潛力欠缺。途家自去年11月起，開始大力發(fā)展網(wǎng)紅民宿，但如何尋找年輕用戶成為轉(zhuǎn)型難題。

從App Store近兩年的下載量來看，途家在早期占據(jù)優(yōu)勢(shì)，自2020年5月后，木鳥民宿下載量持續(xù)超過途家，并在暑期等重要節(jié)點(diǎn)占據(jù)絕對(duì)性優(yōu)勢(shì)。

這也正說明，個(gè)性化民宿消費(fèi)力未來增長可期。