SWOT是在20世紀80年代初由美國知名管理學教授海因茨·韋里克提出的，之后這個工具經常被用于企業(yè)的戰(zhàn)略分析、競爭對手分析等場景。本文作者用《天道》中丁元英布局的虛擬案例，對SWOT分析進行了詳細的解釋，一起來看一下吧。

在20世紀80年代初，SWOT最初是由美國知名管理學教授海因茨·韋里克提出的。

之后這個工具就經常被用于企業(yè)的戰(zhàn)略分析、競爭對手分析等場景。

在每年例行的公司產品規(guī)劃過程中，我個人也經常使用這個工具。

由于涉及一些公司商業(yè)上的信息，下面會用《天道》中丁元英布局的虛擬案例做詳細解釋。

無論是真實案例，還是虛擬案例，其實思路都是大同小異的，理解工具的邏輯和原理才是根本。

一、SWOT模型

SWOT這個模型的底層邏輯是什么呢？

這就要首先來談談什么是戰(zhàn)略了。

戰(zhàn)略是指一個企業(yè)“能夠做的”和“可能做的”之間的有機組合。

其中“能夠做的”，具體就是指你的優(yōu)勢和劣勢。

而“可能做的”則是指你所面臨的環(huán)境中的機會和威脅。

而SWOT分析法就是基于內外部競爭環(huán)境，以及競爭條件下的態(tài)勢分析。

換句話說就是，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內外部條件進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢，以及面臨的機會和威脅的一種方法。

優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力，及其與競爭對手的比較。

機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化，以及對企業(yè)的可能影響上。

SWOT使用場景主要是在產品前期的戰(zhàn)略規(guī)劃中。

用于項目成員知己知彼，同時也能知道在行業(yè)領域自己的產品所處的位置和核心競爭力是什么。

對于產品方向的定位和全方位分析也有復用價值。

SWOT分析可以按照四個維度來進行分析。

第一個維度是優(yōu)勢，英文簡稱為S（strengths）；

優(yōu)勢屬于企業(yè)自身的內部條件，一般包括以下維度：

• 有利的競爭態(tài)勢；
• 充足的財政來源；
• 良好的企業(yè)形象；
• 技術力量；
• 規(guī)模經濟；
• 產品質量；
• 市場份額；
• 成本優(yōu)勢；
• 廣告攻勢等。

第二個維度是劣勢，英文簡稱為W（weaknesses）；

劣勢也屬于企業(yè)的內部條件，主要涉及以下維度：

• 設備老化；
• 管理混亂；
• 缺少關鍵技術；
• 研究開發(fā)落后；
• 資金短缺；
• 經營不善；
• 產品積壓；
• 競爭力差等。

第三個維度是機會，英文簡稱為O（opportunities）；

機會是指企業(yè)的外部條件。

一般涉及以下維度：

• 新產品；
• 新市場；
• 新需求；
• 外國市場壁壘解除；
• 競爭對手失誤等。

最后一個維度是威脅，英文簡稱是T（threats）。

威脅也屬于企業(yè)的外部條件。

主要涉及：

• 新的競爭對手；
• 替代產品增多；
• 市場緊縮；
• 行業(yè)政策變化；
• 經濟褻退；
• 客戶偏好改變；
• 突發(fā)事件等。

在分析時，應把所有的內部因素（優(yōu)勢、劣勢）集中在一起，然后再使用外部的力量（機會、威脅）來對這些因素進行評估。

根據SWOT分析，可以得到很多競爭策略，例如：

• 揚長：發(fā)揮優(yōu)勢；
• 避短：規(guī)避劣勢；
• 趨利：抓住機會；
• 避害：避開威脅。

當然，你還可以把優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅進行組合，以得出更多競爭策略。

SO是指最大限度地發(fā)揮優(yōu)勢，SO戰(zhàn)略就是依靠內部優(yōu)勢去抓住外部機會的戰(zhàn)略；

WO是指利用機會來回避弱點，WO戰(zhàn)略是利用外部機會來克服內部劣勢的戰(zhàn)略；

ST是指利用優(yōu)勢，降低威脅。

ST戰(zhàn)略就是利用企業(yè)優(yōu)勢去避免或減輕外部威脅的戰(zhàn)略。

WT是指防御性戰(zhàn)略，WT戰(zhàn)略就是直接減少內部劣勢和避免外部威脅的戰(zhàn)略。

二、SWOT案例

以《天道》中格律詩音響項目為例。

關于為什么要用虛擬案例來做講解，之前的內容也談到過：

首先，這部劇中的商業(yè)案例的整體邏輯是自洽的，而且也符合當時的商業(yè)環(huán)境。

其次，整部劇將整個商業(yè)案例完整地呈現了出來，也包括其中很多的決策細節(jié)。

這就要比分析現實案例直觀得多，也更加有指導意義。

首先來看看音響市場的現狀。

丁元英首先做的是調研市場。

不僅自己查閱分析資料，也讓馮世杰、葉曉明、劉冰找了好多音響雜志、期刊，了解音響行業(yè)市場動態(tài)。

樂圣公司是當時國內的大牌，擁有資產6400萬，并在Hi-Fi音響市場占有17％的份額。

樂圣公司稱自己只有矛，沒有盾，永遠都是進攻，是個霸氣十足的音響公司。

網上有人給樂圣旗艦音箱起了個江湖名字，叫獨孤求敗。

而總裁林雨峰提出的口號也是：“只有進攻，沒有防守”。

公司文化有漏洞，可以利用。

在生產方面：

王廟村的優(yōu)勢是生產力成本低，具備音響設備生產的基礎能力。

王廟村有自己的翻砂廠、木工廠，既然前期能夠為芮小丹手工打磨出高品質音箱、機柜，說明具備一定的生產高端音箱及配套產品的能力。

同時，音箱、機柜生產沒有太多技術含量，純靠手工、時間和耐心。

王廟村擅長、掌握的只是輔助器材，如機架的生產和設計。

配合村里的三個音樂發(fā)燒友，懂得組裝音箱，能夠生產音箱設備的非核心配件。

設計也可以參考期刊雜志、國際名牌機箱機柜的樣式，組建靠從成熟音響組件廠家進貨、來料加工即可。

同時，王廟村農戶渴望脫貧，有用不完的力氣，具備不怕臟、不怕累、不怕苦的干勁，但無流水線的現代化技術。

丁元英自身也是音響發(fā)燒友，自己設計、改造了一套40萬的音響，更準確來說是骨灰級玩家。

王廟村的劣勢是：

精密儀器則只能通過采購，而采購的價格原本就要比自己的生產成本偏高，兩項疊加之后，會導致原本機架生產降低的利潤空間，又被精密儀器采購的成本增加給抹去。

最終導致格律詩即便是音響質量過硬，但總體售價并無優(yōu)勢，與市場已有大品牌的價格無差別。

如果想要實現王廟村成功對接市場，銷售王廟村的生產勞動力，通過和音響設備公司合作是可能實現的。
采取的策略（核心目標）：完成樂圣投資，實現王廟村對接市場。

購買樂圣公司核心零部件，拿到王廟村來組裝，打造自有品牌。

依照王廟村現有資源，王廟村只生產和加工“音響制品生產線”中的機架、外箱等大件輔助產品。

精細化零件，如“功放”、“電機”、“電源”等精密設施，則從市場上已有的成品公司采購，然后再進行一定程度的重新組裝。

依托于王廟村的格律詩確實是一家有自己品牌、專利的音響公司，但他們真正的專利和技術只是在箱體制作、機架制作以及將各種精密儀器進行不同程度的組裝和搭建，而格律詩并不掌握高端技術的那一段。

但由于王廟村在機架、外箱等產品上的打磨做的確實足夠精細，同時內部元件儀器的創(chuàng)新式重組后帶來音響聲音質感的大幅度提升，最終導致了格律詩生產的音響質量、外觀均不輸市場上已有的大型品牌制造商。

1. 風險規(guī)避

丁元英前期考慮了各種風險，包括公司內部，樂圣的反擊，國內的法律，自己如何抽身事外，怎么申請專利，林雨峰的反擊，原始股東等等問題。

最主要的問題主要來源于三個方面：

1）公司與勞動力關系

格律詩與王廟村個體戶是兩個完全獨立的法人、不存在法律上的隸屬關系。

格律詩負責向王廟村個體戶下訂單、進貨和產品銷售，王廟村個體戶負責按訂單生產產品和給格律詩供貨，格律詩和王廟村個體戶之間這種獨立的法人關系。

不是隸屬關系，不是雇傭勞動關系，不存在誰照顧誰、誰施舍誰的問題。

純粹是債權債務關系，是公司與農戶之間平等法律地位的、平等互惠互利的商業(yè)合作關系。

2）對于農戶

從法律關系上說，農戶不一定必須把產品賣給公司，公司也不一定必須經營王廟村的產品。

有了好條件，大伙兒就會琢磨更好的干法，這是后話，這取決于雙方的利益需要和良好的人文背景。

3）對于公司

公司的風險系數肯定會大于農戶，這就要求公司必須以不斷開拓市場和完善服務來抵御市場風險。