編輯導語：在平時的工作中，有很多分析的工作要做，比如競品分析、企業(yè)分析、業(yè)務分析等。那么，如何利用產(chǎn)品思維快速分析一家企業(yè)呢？本文作者引用了“賽道”這個詞，從宏觀背景、所處行業(yè)、公司情況、公司的管理層和制度這幾個方面進行了闡述，希望能給你帶來幫助。

我們在平時的工作中，有很多分析性的工作要做，比如競品分析、新品調研、企業(yè)分析、業(yè)務分析等，甚至當你準備換工作時也要分析一下目標公司的情況。本文將和大家聊聊如何利用產(chǎn)品思維快速去分析一家企業(yè)，當然這個方法不限于分析對象，包括行業(yè)分析、產(chǎn)品分析、業(yè)務分析等。本文將引用一個投資界時髦的詞語作為分析的基石——賽道。

一、宏觀背景分析

看清宏觀大背景能為我們的分析做出鋪墊，同時看清要分析的公司和宏觀的密切程度是怎樣的，也決定了需要多大程度關注宏觀變化。宏觀背景分析可以從兩個方面出發(fā)：

1. 長期時代趨勢
2. 宏觀經(jīng)濟周期

1. 把握長期時代趨勢

明確長期的時代趨勢能幫助我們更好的理解公司的地位和價值。我們常說的風口，其實很大程度上就是大的時代趨勢背景。任何行業(yè)本質上都是時代的產(chǎn)物，不可避免地要跟時代的大趨勢發(fā)生關系。

順應大趨勢做事，成功的概率會大大提高。比如移動互聯(lián)網(wǎng)，在它普及的過程中，相關的產(chǎn)業(yè)鏈一股腦兒都在風口的位置。不管是生產(chǎn)智能機的，還是生產(chǎn)手機里的一根天線、一塊屏的，或者開發(fā)移動應用的，很多優(yōu)秀的公司都抓住了行業(yè)爆發(fā)的機遇。

對于長期的趨勢，我們能做的就是保持好奇心，多去關注一些新鮮的概念，比如最近國外很火的web3.0，里面就涉及到了dao、元宇宙、去中心化等很新的概念。我們可以多去關注，在新趨勢將要爆發(fā)或是爆發(fā)初期時就能增加抓住機遇的概率。

2. 理解公司對經(jīng)濟周期的敏感度

像房地產(chǎn)、汽車、資源品類的公司，它們都屬于周期性行業(yè)，對宏觀經(jīng)濟特別敏感，會隨著宏觀經(jīng)濟周期的波動而波動，研究這類公司，宏觀經(jīng)濟就顯得非常重要。另外，我們的生活必需品，像大米、食品，不管經(jīng)濟好壞，人們風雨無阻地都要吃飯，這就是對經(jīng)濟環(huán)境不敏感的行業(yè)。

我們判斷目標公司對宏觀經(jīng)濟是否敏感可以從公司提供的產(chǎn)品出發(fā)，如果這家公司提供的是原材料或者是工業(yè)品，并且產(chǎn)品價格在歷史上存在周期性的大幅波動，那么就認為它是對宏觀敏感的。如果公司提供的產(chǎn)品是消費品，那就看它是必需品還是非必需品。像大米這樣的必需品是對宏觀不敏感的，而非必需品，就是對宏觀相對敏感的。而對于對宏觀經(jīng)濟不敏感的公司，我們就可以直接去分析公司所處行業(yè)和企業(yè)特性即可。

二、所處行業(yè)分析

在分析了宏觀經(jīng)濟背景后，我們就要進入到企業(yè)所處行業(yè)的分析了。行業(yè)有很多，比如消費品行業(yè)、工業(yè)生產(chǎn)品行業(yè)、服務行業(yè)等等，各個行業(yè)就像是一條條賽道，而行業(yè)中的公司就好比是賽道上的賽車。只有賽道夠寬才能不擁擠，賽道夠長才能開的長久，賽道路況平坦才能開得穩(wěn)定。

我們接下來將分別按照賽道的寬度（行業(yè)空間）、賽道的長度（行業(yè)所處階段）、賽道的路況（競爭情況）進行行業(yè)的分析。

1. 分析行業(yè)的發(fā)展空間（賽道寬度）

我們首先要明確，這個行業(yè)提供的是怎樣的產(chǎn)品，解決了什么問題？這是最根本的問題，回答它就是回答了市場在哪里，市場是否有痛點。同時，這個問題也是后面我們回答市場規(guī)模大小的基礎。

比如咖啡行業(yè)，如果把咖啡行業(yè)的從業(yè)者定義為“賣咖啡的”，它能獲取的市場，是有多少人認可其咖啡的口味并愿意接受這個價格。但如果是星巴克呢？情況就完全不一樣了。星巴克所販賣的是以咖啡為載體的社區(qū)空間，是打造出一個除了家庭和工作之外的第三空間。

所以當你對星巴克的定義是提供“第三空間”，它能獲取多大的市場，就不再單純的是看多少人要來喝咖啡，而是解決了多少第三空間的需求。這也就增高了星巴克的市場規(guī)模天花板。

在看一個新行業(yè)時，我們應該能分清是延續(xù)性創(chuàng)新還是顛覆性創(chuàng)新。比如滴滴，在滴滴之前，出租車行業(yè)是已存的，滴滴利用了移動互聯(lián)網(wǎng)技術將司機和乘客放到了雙邊市場上，這就屬于延續(xù)性創(chuàng)新，延續(xù)性創(chuàng)新同樣可以增加市場規(guī)模的天花板，因為技術的進步創(chuàng)造了更多的用戶需求。顛覆性創(chuàng)新則更是將規(guī)模天花板推到了無限高，比如iPhone的出現(xiàn)。

在考察行業(yè)空間之前，我們還需要明確一點，那就是這個行業(yè)是供給驅動，還是需求驅動的。供給還是需求驅動的概念來源于經(jīng)濟學，你可以把它理解成，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主要動力是來自供給一方——公司，還是需求一方——消費者。

供給和需求的關系，對做行業(yè)分析有很大啟示，說到底，行業(yè)的空間是由需求決定的。但是顛覆性創(chuàng)新出現(xiàn)時，就是供給側決定規(guī)模，比如上文說到的蘋果創(chuàng)造iPhone之前，人們并不覺得自己有這樣的需求，用手機打打電話、發(fā)發(fā)短信就感覺良好，是蘋果定義了智能機，后來智能機才成為人們生活中不可缺少的需求。

供給創(chuàng)造需求的行業(yè)，往往體現(xiàn)出特別強的爆發(fā)力，一旦挖掘到合適的需求，就看有多少有效供給，行業(yè)前景無限；但需求推動的行業(yè)，則要踏踏實實的，根據(jù)潛在的需求，來測算行業(yè)的天花板。

接下來我們就可以分析一下行業(yè)規(guī)模，也就是賽道寬度。同樣我們可以從供給側和需求側兩方面進行測算，最簡單的算法就是銷量乘以單價（市場規(guī)模=需求量*需求價值）。

如果能把一個行業(yè)拆解成銷售有多少，單價是多高，然后兩者相乘，就是這個行業(yè)的規(guī)模。這個時候能找到權威機構的數(shù)字是最方便的，包括行業(yè)監(jiān)管機構等等。在一個成熟的、競爭格局比較穩(wěn)定、市場集中度高的市場，市場規(guī)模=前幾大企業(yè)的營收總和/其市場集中度。

頭部企業(yè)數(shù)據(jù)的通常獲取方法是企業(yè)發(fā)布的財務報表或專家訪談，市場集中度，通常在一個成熟的企業(yè)，前幾大企業(yè)的市場集中度在行業(yè)里基本上都形成了共識，即使不知道這個數(shù)據(jù)，從各大咨詢公司、券商公司的研究報告中，就可以獲取這個數(shù)據(jù)。

了解行業(yè)的空間（賽道的寬度），和行業(yè)增長的驅動要素，是接下來理解公司的基礎。因為不同的行業(yè)空間，決定了公司天花板的高度。

2. 分析行業(yè)的所處階段（賽道長度）

判斷行業(yè)所處階段這里，我引用下網(wǎng)絡上比較流行的兩個框架：創(chuàng)新擴散過程曲線和技術成熟度曲線。

根據(jù)一種產(chǎn)品的市場滲透率，來判斷這個行業(yè)處在什么發(fā)展階段，判斷它未來是會擴張得更快，還是已經(jīng)過了最快的那個階段了。我們引入創(chuàng)新擴散曲線圖，橫坐標是行業(yè)發(fā)展階段，依次是引入期、增長期、成熟期、衰退期，縱坐標就是滲透率。圖中這條曲線我們把它叫做創(chuàng)新擴散曲線。圖中的起飛點就是從早期使用者到早期大眾過度的關鍵點，這也正是杰弗里·摩爾所提到的重要鴻溝的跨越。

但是現(xiàn)實生活中，我們往往發(fā)現(xiàn)有的新事物一開始就來得快，去得也快。比如說共享充電寶、共享健身倉之類，似乎一夜之間就遍布大街小巷，但很快又退出人們的視線，往往看起來還沒成熟就進入衰退期了。這樣的現(xiàn)象單純用創(chuàng)新擴散曲線并不能很好地解釋了。

針對這種來得快去得快的現(xiàn)象，會用“技術成熟度曲線”來解釋，這個理論是由一家叫做Gartner的咨詢公司提出的，可以很好地描述新技術發(fā)展的過程。新技術的發(fā)展的這個過程，體現(xiàn)在圖形上，就是一條“N”形曲線，經(jīng)歷一個小高峰后進入低谷，再慢慢走出低谷，這條曲線就是技術成熟度曲線。

將以上兩個理論結合起來，就會發(fā)現(xiàn)，在新技術發(fā)展初期，行業(yè)會經(jīng)歷曲折，但經(jīng)過了這個階段，等到技術成熟，相關產(chǎn)品會慢慢廣泛被市場接受，直到市場飽和，再走向衰落。我們可以通過這兩個理論并結合一些網(wǎng)絡上的二手數(shù)據(jù)去分析公司行業(yè)的所處階段。

當我們能找準要分析的公司處在什么樣的位置上，就能更好地預判接下來的走向。

3. 分析行業(yè)的競爭格局（賽道路況）

搞懂競爭格局，我們才能明白眼前行業(yè)的這塊大蛋糕，到底有多少是屬于公司的。

商業(yè)有它內在的邏輯，規(guī)模越大的市場，一定會吸引眾多的玩家，競爭也會隨之激烈。遇到很多競爭對手的時候，至少也說明路走對了；反而沒有對手一騎絕塵的時候，雖然有可能是太領先了，但也有可能是這個領域本身蛋糕太小了。

如果行業(yè)還處在高速增長期，即使是一些實力一般的玩家，都有可能沖到市場上分一杯羹；而如果行業(yè)增長漸趨穩(wěn)定，行業(yè)的產(chǎn)能開始過剩，要比拼精細化的運營，低效率的玩家就沒有競爭力，多余的產(chǎn)能就會被淘汰掉了。

競爭最終會出現(xiàn)三種情況。

1）強馬太效應導致的一家獨大

比如騰訊在社交領域所有需求幾乎都能被滿足，沒有太大動力選擇第二家的產(chǎn)品。

2）雙寡頭或者多寡頭的平衡

比如外賣行業(yè)的格局。最初有上百家外賣網(wǎng)站，最后只有餓了么和美團晉級。這種行業(yè)通常有一定的規(guī)模效應，領先者有一定優(yōu)勢，但也需要靠不停地投入資源來確保地位。

3）相對分散的行業(yè)

比較典型的就是內容生產(chǎn)行業(yè)，如游戲、影視劇等等。這種行業(yè)本身門檻未必很高，也通常沒有梅特卡夫效應或是規(guī)模效應。

隨著時代的變化，一些原本不挨著的玩家就會變成新的競爭對手。競爭格局永遠都在動態(tài)變化，像移動互聯(lián)網(wǎng)這樣的新行業(yè)，一些風馬牛不相及的玩家之間都會發(fā)生沖突，尤其是“用戶時間爭奪”這個終極理由一出，互聯(lián)網(wǎng)里從此沒有朋友。你能想到王者榮耀的用戶使用時長下降，抖音會成為罪魁禍首嗎？

我們在分析競爭格局時，可以從以下幾方面入手：

1. 市場的規(guī)模決定了能吸引多少玩家，如果現(xiàn)實的競爭激烈程度與此不符，那競爭者是不是肯定會來，或者說為什么不來
2. 這個行業(yè)已經(jīng)進展到了什么階段，是供不應求？還是供過于求？以及行業(yè)的增速是不是太快，是否會導致現(xiàn)有的競爭格局出現(xiàn)變化
3. 行業(yè)將來更可能向壟斷、寡頭還是完全競爭的平衡狀態(tài)演變
4. 這個行業(yè)如果競爭態(tài)勢已經(jīng)相對平衡，潛在的打破現(xiàn)有平衡的因素會有什么
5. 當前競爭格局中直接競爭者、潛在進入者、替代者、供應商和購買者分別是哪些

三、公司情況分析

前面分析完了賽道的寬度、長度和路況，現(xiàn)在要具體分析一下目標公司了。把公司比作在賽道上疾馳的賽車，那么我們要分析賽車的性能，即公司的商業(yè)模式和護城河。

1. 公司的商業(yè)模式分析

之前我們分析了公司所處的賽道情況，我們大體可以勾勒出一個公司理論上能拿到多少蛋糕。接下來，就要分析它是怎樣拿到的，以及它具備什么樣的能力，來確保成功。

商業(yè)模式最核心的三個組成部分：

1. 創(chuàng)造價值
2. 傳遞價值
3. 獲取價值

這是三個環(huán)環(huán)相扣的閉環(huán)，三者缺一不可，少了任何一個，都不能形成完整的商業(yè)模式。商業(yè)模式描述企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。再用通俗的話來描述，就是我有什么樣的有價值的產(chǎn)品，怎樣找到我的客戶，并將有價值的產(chǎn)品賣出去。

商業(yè)模式的分析涉及以下幾個方面的內容：

1）定位

一個企業(yè)要想在市場中贏得勝利，首先必須明確定位。定位就是企業(yè)應該做什么，它決定了企業(yè)應該提供什么樣的產(chǎn)品和服務來實現(xiàn)客戶的價值。定位是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的結果，也是商業(yè)模式體系中其他有機部分的起點。

2）業(yè)務范圍

是指企業(yè)達成定位所需要的業(yè)務環(huán)節(jié)、各合作伙伴扮演的角色以及利益相關者合作與交易的方式和內容，業(yè)務系統(tǒng)是商業(yè)模式的核心。

3）關鍵資源能力

是讓業(yè)務系統(tǒng)運轉所需要的重要的資源和能力。

4）盈利模式

指企業(yè)如何獲得收入、分配成本、賺取利潤。是在給定業(yè)務系統(tǒng)中各價值鏈所有權和價值鏈結構已確定的前提下，企業(yè)利益相關者之間利益分配格局中企業(yè)利益的表現(xiàn)。

5）自由現(xiàn)金流結構

是企業(yè)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的現(xiàn)金收入扣除現(xiàn)金投資后的狀況，其貼現(xiàn)值反映了采用該商業(yè)模式的企業(yè)的投資價值。不同的現(xiàn)金流結構反映企業(yè)在定位、業(yè)務系統(tǒng)、關鍵資源能力以及盈利模式等方面的差異，體現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式的不同特征，并影響企業(yè)成長速度的快慢，決定企業(yè)投資價值的高低、企業(yè)投資價值遞增速度以及受資本市場青睞程度。

6）企業(yè)價值

即企業(yè)的投資價值，是企業(yè)預期未來可以產(chǎn)生的自由現(xiàn)金流的貼現(xiàn)值。是評判企業(yè)商業(yè)模式優(yōu)劣的標準。

因為公司創(chuàng)造的價值，最終會以數(shù)字的形式體現(xiàn)在公司的營業(yè)收入上，所以可以去嘗試把公司的收入公式寫出來，這樣就更能看清楚它商業(yè)模式里核心驅動指標是什么。公司的收入，往往是幾個指標的相乘，所以公司的成長也就可以拆解為這幾個關鍵指標的增長。通?？梢栽诠镜呢攧請蟊碇姓业竭@些關鍵指標。

如果是非上市公司，或者說有一些財報不大友好的公司，可能他們報表里沒有關鍵的財務指標可尋。這種情況就需要結合更多第三方的資料，或者根據(jù)行業(yè)水平來估算、根據(jù)上下游客戶推算等等方式，來盡可能靠近各項指標的真相。

在大部分行業(yè)里，同質化的競爭靠的是比拼運營、執(zhí)行、資本和一點點運氣。所以沒必要把每一個公司的成功，都歸結于商業(yè)模式上的勝利。看似同質化的競爭里，看似同樣的商業(yè)模式里，不同公司戰(zhàn)略定位可能會有不同，而且會在以后的戰(zhàn)略的執(zhí)行中，放大這種不同，這是我們分析公司不能忽略的一個方面。

2. 公司護城河分析

一家優(yōu)秀的公司，一定是有某種護城河存在的，這是企業(yè)建立的競爭優(yōu)勢，可以保護企業(yè)抵抗住外部的競爭。

護城河是巴菲特最重要的投資理論之一，他曾多次提到“一家真正稱得上偉大的企業(yè)，必須擁有一條能夠持久不衰的護城河，從而保護企業(yè)享有很高的投入資本收益率”。企業(yè)要想持續(xù)不斷地取得成功，至關重要的是要擁有一個讓競爭對手非常畏懼的、難以攻克的競爭堡壘。

1）無形資產(chǎn)

無形資產(chǎn)可細分為有定價權的品牌、專利技術和監(jiān)管牌照。

①品牌

這里要注意的是知名度高的未必有用。只有有定價權的品牌才能擁有強大的護城河，這具體表現(xiàn)為，這個品牌可以提高消費者的購買意愿或者消費者有動力單純?yōu)檫@個品牌支付更高的價格。典型案例就是，貴州茅臺。

②專利技術

專利技術可以保護公司在專利期內獨家經(jīng)營某項利潤豐厚的業(yè)務，但必須要正視以下幾點：

1. 專利保護都是有時間期限的
2. 專利技術構成的護城河并非高枕無憂，競爭對手的專利律師會想盡辦法，尋找各種規(guī)則漏洞，來獲取專利帶來的超額利潤
3. 將利潤押注在單一產(chǎn)品專利技術上的公司是危險的

因此，具備多元產(chǎn)品技術專利矩陣且擁有持續(xù)創(chuàng)新企業(yè)文化的公司，才可能具備長期的護城河，這里面典型的例子就是各類醫(yī)藥巨頭，比如說強生、輝瑞等。

③監(jiān)管牌照

很多生意利潤豐厚，但要是做這業(yè)務，則需要政府部門頒發(fā)牌照，這就是特許經(jīng)營權，很多公用事業(yè)公司就屬于此類，此類護城河雖然堅固，但公司對終端產(chǎn)品卻并沒有太多的議價空間，產(chǎn)品價格受管制，比如說機場、高速公路等。

2）用戶轉換成本

高轉換成本也是非常強的護城河，這種類型的公司往往將客戶的業(yè)務與自己的產(chǎn)品嵌合在一起，客戶一旦想轉移就要付出巨大的金錢、時間和人工成本。比如像office這樣的辦公軟件，如果要更換其他新產(chǎn)品，需要從頭再來學習一遍。而像日用快消品，換一個新產(chǎn)品毫不費力，這也是為什么，轉換成本越低的產(chǎn)品，就越會把精力投入到渠道建設中，來彌補這種不足。

3）網(wǎng)絡效應

這涉及到三方面，層層遞進。

1. 一般的規(guī)模效應，就是規(guī)模越大，效率越高。比如生產(chǎn)類企業(yè)，加工一個產(chǎn)品的成本會遠高于規(guī)模化生產(chǎn)的成本，在經(jīng)濟學中叫邊際成本遞減。
2. 雙邊市場模型，像打車行業(yè)就是，它有司機的需求，也有乘客的需求，更多的司機會帶來更多的乘客，更多的乘客也會帶來更多的司機。
3. 梅特卡夫效應，這應該是最強大的護城河，這在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中表現(xiàn)得淋漓盡致。它核心特征是產(chǎn)品的用戶之間可以互相發(fā)生聯(lián)系，并在聯(lián)系中創(chuàng)造價值。

這類護城河可以讓公司實現(xiàn)自我強化，也就是用戶越多公司的競爭力就越強，公司的競爭力越強用戶也就越多。像社交類公司的梅特卡夫效應是最強的，這也是一般社交類創(chuàng)新公司的估值一般都很高的原因。

4）提供產(chǎn)品的成本

這是決定毛利的重要因素之一。在面臨同樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境時，成本領先一直是競爭的有效手段之一。成本領先可能來自于規(guī)模效應、可能來自于先進的技術，當然，也可能來自于這家公司精益求精、步步為營的長期建設。

我們在判斷公司護城河的時候，一定要從財務數(shù)據(jù)出發(fā)，從財務報告中找到支撐企業(yè)護城河的依據(jù)。

• 如果認為一家公司的護城河是無形資產(chǎn)，那就要看跟同類產(chǎn)品相比，這家公司的產(chǎn)品是不是有更高的定價和更低的銷售費用
• 如果認為一家公司有規(guī)模效應，那么就要看它收入的增速是不是快于成本的增速，利潤率是不是會隨著銷量的增加而增加
• 如果一家公司的產(chǎn)品有梅特卡夫效應，那通常它會有快于同行業(yè)的客戶數(shù)增長和邊際遞減的成本
• 如果覺得用戶轉換成本是一家公司的護城河，那就看它是不是有較高的復購率和較低的營銷費用
• 如果判斷一家公司有成本優(yōu)勢，那它應該相比競爭對手有更高的毛利率和更低的費用率

四、公司的管理層和制度分析

最后我們要了解賽車上的賽車手，也就是經(jīng)營企業(yè)的管理層以及管理制度。在靠人還是靠制度的問題上，新興的行業(yè)和公司，人的作用舉足輕重，而成熟的行業(yè)和公司，則更有賴于制度。

對于管理者，我們可以從他在各個公開場合的發(fā)言、媒體報道，以及財報中對于管理層方面的描述中找到一些端倪?？梢詮膬蓚€方面進行分析：

第一，管理層究竟是怎么對行業(yè)的趨勢做出反應的，分為三類，引領行業(yè)型、積極應對型、停滯不前型。

引領行業(yè)型一般是行業(yè)龍頭的管理者，對于行業(yè)現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢都有很深入的洞察，具有創(chuàng)新精神和領袖氣質、積極應對型能夠對趨勢和熱點積極響應，查漏補缺。而停滯不前型則是沉浸于已有的成績中，對行業(yè)理解不深。

第二，對風險的預判能力?？垂芾韺佣床斓降娘L險是否領先于市場，如果是，那這個風險往往就不再是風險，而如果管理層對風險的洞察還達不到市場平均水平，那才是最大的風險。

對于企業(yè)制度，公司的管理制度，看起來是比較抽象的概念，也不大容易量化，作為外部的觀察者，更像是看著一個黑匣子在運行。我們可以嘗試從公司的企業(yè)文化入手，企業(yè)文化是公司管理經(jīng)驗的最好凝結，是一個公司的價值觀，我們時常聽到某公司特別有野性、某公司執(zhí)行力特別強，這些都是側面衡量公司管理水平的定性標準。

五、總結

以產(chǎn)品思維去分析一家公司，包含了從宏觀環(huán)境，到以賽道為基石的公司分析，涉及到了賽道寬度（行業(yè)規(guī)模）、賽道長度（行業(yè)所處階段）、賽道路況（競爭格局）、賽車情況（商業(yè)模式和護城河）、賽車手情況（管理者和制度）的全方面。這個過程可以作為一個分析公司的思路，可以應用到分析行業(yè)、產(chǎn)品、業(yè)務模式等方面。

#專欄作家#

流年，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品設計師，6年互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品設計經(jīng)驗。擅長用戶體驗設計，喜歡鉆研需求功能背后的技術實現(xiàn)方式；在成為綜合型產(chǎn)品設計師的道路上不斷努力前進！

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