出離海爾后，自己有時間還是會關(guān)注海爾的動作。最近讀到的三篇文章是《張瑞敏回應(yīng)海爾兩年裁員2.6萬人：不是不行了》、《張瑞敏：海爾大裁員背后是推行一場“小微運動”》以及《張瑞敏：海爾要做互聯(lián)網(wǎng)時代的“剩者”》。標題很有意思，都是在突出張瑞敏的個人思想和行動，似乎是集權(quán)。仔細剖析下標題：第一篇，這也是我第一次見到有關(guān)報道正式用“裁員”這兩個字，為什么會裁員，裁員后會怎么發(fā)展是一個企業(yè)需要考慮的問題；第二篇，“小微運動”是網(wǎng)狀化的結(jié)構(gòu)，非常不利于人員的成長和流動，一個員工如何在做好本職工作的同時，如何才能兼顧其他，雙方面的工作重合性究竟有多少，如何調(diào)整呢？第三篇，這個也是我看著最不爽的一篇，一個傳統(tǒng)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，在利用互聯(lián)網(wǎng)方面剛剛起步，但礙于內(nèi)部網(wǎng)狀的組織結(jié)構(gòu)，如何才能夠發(fā)揮更大的力量呢？

戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)？

海爾較多的是戰(zhàn)術(shù)，而不是戰(zhàn)略。離開的時候，海爾還在做調(diào)整。試問一個企業(yè)，一年到頭用這么久的時間調(diào)整架構(gòu)，戰(zhàn)略是什么呢？你會說，調(diào)整架構(gòu)是為了適應(yīng)戰(zhàn)略。我告訴你，這TM是扯淡。一個企業(yè)，如果有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，是不會做出動輒一兩年，甚至是半年調(diào)整一次組織架構(gòu)的。海爾的一個資源方和我聊起來，他很無奈的說“今年海爾太亂了，昨晚目前手上的項目就撤出來……也擔心無法正常的收回尾款……”云云……

張瑞敏較多的是，錯把戰(zhàn)術(shù)當做戰(zhàn)略，較多的提出各種模式、理論，來表示自己、表示海爾并沒有落后。有個很有意思的故事，當然只是個故事——國外的管理專家來海爾學(xué)習(xí)“先進”的管理模式和理論，用了半年也沒搞懂海爾的組織架構(gòu)。有朋友和我談起過海爾的組織架構(gòu)，我能拿到的是幾年前的老版本架構(gòu)圖。但真的沒有最新的，因為一直在變。

有內(nèi)部人說過“雖然在變，但是做的事情和之前沒有變化?！辈挥X得可悲嗎？用戰(zhàn)術(shù)是要逐步搞清和搞掉現(xiàn)有的問題，而不是產(chǎn)生新的問題。這時候，停下來，或許真的就是進步。

產(chǎn)品還是用戶？

要是你，你會選哪一個？我先公布我的答案：產(chǎn)品。難道用戶就不重要么？這不是廢話嗎？！當然重要，不然產(chǎn)品賣給誰！這不是先有雞還是先有蛋的問題，而是一個非常確定的問題——先有蛋——先有產(chǎn)品。

其實產(chǎn)品代表的就是企業(yè)，就從企業(yè)和用戶兩個維度，我們來做個梳理。

先從企業(yè)角度來。企業(yè)是靠著產(chǎn)品的質(zhì)量，企業(yè)的信譽走起來得，這點很符合海爾的起步。砸冰箱的故事，在業(yè)內(nèi)也廣為流傳。信譽也代表這服務(wù)，在產(chǎn)品不分高下的時代，服務(wù)造就了成功的企業(yè)。服務(wù)之后呢？要怎么提高呢？要怎么樣才能確保產(chǎn)品一直處在同行的前面呢？

用戶層面來看。馬斯洛需求用在傳統(tǒng)行業(yè)上，應(yīng)該是最恰當?shù)牧?。用戶基本的生活需要，造就了家電的市場。即便是用戶有了分化，但歸結(jié)到最后，還是產(chǎn)品和基于產(chǎn)品的服務(wù)才是用戶最想要、最想了解的。

一定時期內(nèi)，市場的蛋糕的固定性，也影響了產(chǎn)品和用戶的發(fā)展變化。無論是傳統(tǒng)行業(yè)還是傳統(tǒng)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化，基本的服務(wù)都是圍繞產(chǎn)品開戰(zhàn)的，脫離產(chǎn)品而使用互聯(lián)網(wǎng)，就是在自取滅亡。

傳統(tǒng)還是互聯(lián)網(wǎng)化？

以傳統(tǒng)發(fā)展為基礎(chǔ)，采用互聯(lián)網(wǎng)方式，降低接觸用戶的成本，降低服務(wù)的成本，提高效率。牢固的基礎(chǔ)，才是互聯(lián)網(wǎng)化的基石。從這一點來講，海爾忘本了。這就需要海爾必須關(guān)注產(chǎn)品。

什么不打傳統(tǒng)廣告的做法，這的確實在閹割自己。海爾上半年，幾個月的下滑一部分原因就在這。最傳統(tǒng)的曝光方式的縮減造成的利潤下降。想靠利基市場打開局面的可能性太小了，專業(yè)化、精細化在家電行業(yè)上，突破是很難的。

2014年半年報，上半年公司實現(xiàn)收入470.01億元，同比增9.16%；歸屬于母公司股東的凈利潤25.77億元，同比增20.84%。白電行業(yè)增速放緩情況下，海爾多業(yè)務(wù)板塊高于行業(yè)增長，中高端產(chǎn)品收入占比顯著提高。請問，你信么？5月份的危機就這樣被清掉了？還是對內(nèi)對外信息不一致？不過，很少人去關(guān)注官方發(fā)布的消息，但對內(nèi)部人來說，永遠都是生活在水深火熱之中。

內(nèi)部孵化還是外部支持？

來談?wù)勑∥?。剛才提高了小微。我認為海爾不應(yīng)該做小微。為什么？效率低、浪費資源；同時，這是部分領(lǐng)導(dǎo)展現(xiàn)政績、自我滿足和自我膨脹的手段和做法。小微需要與現(xiàn)有的工作割裂的很清楚，不拖泥帶水。

再聊聊咨詢師。有幸接觸過德電等咨詢機構(gòu)和一些乙方資源，有靠譜的、不靠譜的，有誠實的、有狡猾的，有認真的、有做和尚撞鐘的……有人說我們需要一些新鮮血液，所以找來了互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者；有人說，我們的思維固化了，所以請來了咨詢專家……這都是在自己找借口！并且，接觸的多了，人都有惰性了，這些由外部資源做變得順理成章了。我認為海爾應(yīng)該從內(nèi)部工作10年以上的員工組成專家團，這些專家團內(nèi)成員的標準，和我認識的一個領(lǐng)導(dǎo)（人們都叫他黃部長）一樣就可以了。如果你認識他，可以去聊聊。

是不是能有一個組織呢？上面提到了一下，內(nèi)部構(gòu)成的專家團，這真的不可以么？不會的，要不，你來試試？