這篇文章主要講述了數(shù)據(jù)驅(qū)動運營的基本步驟和方法，包括建立指標體系、找到合適的運營方法、分析和改善數(shù)據(jù)指標的完成情況以及做好數(shù)據(jù)導向的總結(jié)優(yōu)化等方面。

宏觀環(huán)境不景氣后，數(shù)字化轉(zhuǎn)型、數(shù)據(jù)化運營成了企業(yè)降本增效的重點戰(zhàn)略方向之一，本文主要從數(shù)據(jù)運營的角度，分享數(shù)據(jù)在產(chǎn)品運營過程能夠起到的作用，數(shù)據(jù)賦能運營的步驟及方法

一、為什么數(shù)據(jù)對產(chǎn)品這么重要？

互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展至今，數(shù)據(jù)化管理已經(jīng)深入到每個公司的管理理念當中，從過去的拍腦袋決策到用數(shù)據(jù)說話。相信很多產(chǎn)品、運營幾乎每天上班后第一件事，就是打開報表看KPI表現(xiàn)；給老板匯報或者職級晉升，甚至面試，老板們不只想聽到你做了什么事情，更想聽到的是你做的產(chǎn)品數(shù)據(jù)怎么樣，或者你做了哪些事情，讓數(shù)據(jù)有所提升。

每款產(chǎn)品的誕生發(fā)展都有明確的目標，而為了監(jiān)控這些目標的達成，會制定一系列的KPI，由此產(chǎn)生了各種各樣的數(shù)據(jù)。可以說，數(shù)據(jù)是用來衡量產(chǎn)品業(yè)務發(fā)展的工具，有了它，老板、商務、產(chǎn)品、運營不同角色對業(yè)務的理解和判斷，才會有統(tǒng)一的標尺。

舉個例子，AB兩個產(chǎn)品經(jīng)理同時給老板匯報清明專題活動項目價值時，A產(chǎn)品經(jīng)理A：活動很成功，大量用戶參與活動，產(chǎn)生很多訂單和營收，可以加大活動補貼力度。B產(chǎn)品說：曝光環(huán)節(jié)，在A渠道投放10000用戶，帶來20000人激活轉(zhuǎn)化，線上CAC(平均線上獲客成本)50塊，活動ROI（投入產(chǎn)出比，收益/投入）1.2，可以繼續(xù)加大活動力度。

如果你是老板，你更傾向哪個產(chǎn)品經(jīng)理的匯報方式？答案很顯然是后者。既然數(shù)據(jù)這么重要，在產(chǎn)品運營階段，產(chǎn)品經(jīng)理應該如何圍繞數(shù)據(jù)展開工作呢？今天，就具體分享數(shù)據(jù)運營的四步法。        

第一步，建立指標體系

用戶增長界，在確定產(chǎn)品指標體系時有個專有名詞“北極星指標”或者叫第一關鍵指標法（OMTM：one metric that matters），它是一個階段內(nèi)衡量業(yè)務表現(xiàn)最關鍵的唯一指標，像北極星一樣指引著產(chǎn)品前進，能反映產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品核心價值的追求。

這里面要注意的一是“一個階段內(nèi)”，即產(chǎn)品不斷向前發(fā)展，市場也在變化，每個階段的指標可能同，如初創(chuàng)期關注用戶量級，中后期關注營收；二是“最關鍵”即是真正能夠衡量業(yè)務健康度的關鍵指標，而不是虛榮指標，早期Facebook在定義KPI時把注冊用戶數(shù)當做關鍵指標，產(chǎn)品設計流程圍繞注冊流程的優(yōu)化和引導，運營團隊使用各種運營手段來刺激用戶注冊，逐步發(fā)現(xiàn)，雖然注冊用戶數(shù)不斷增長，但是出現(xiàn)很多用戶注冊了兩三年，但再也沒有訪問或者已經(jīng)流失不再訪問的情況，對于一款社交型應用，如果長時間不活躍的用戶是沒有價值的，因此，把注冊用戶數(shù)當作北極星指標會導致產(chǎn)品和運營策略的跑偏，后來Facebook把活躍用戶數(shù)作為北極星指標。

北極星指標確定后，就要定義和拆解指標體系了，因為在在實際工作中，往往多個團隊共同協(xié)作來達成產(chǎn)品的北極星指標，這也要求北極星指標要客觀、簡單，便于理解和拆解。

以某視頻網(wǎng)站的北極星指標是內(nèi)容訂閱用戶數(shù)，如何拆解成各個團隊的執(zhí)行指標呢？首先，我們來看影響這個北極星指標的達成，從訂閱屬性的應用角度，影響用戶訂閱行為的很大程度是內(nèi)容供給側(cè)，對于提高內(nèi)容訂閱用戶數(shù)，一般可以拆解成三個方面：第一個是提高用戶訂閱數(shù)，第二個是提升訂閱內(nèi)容的吸引力，第三個是拉長用戶訂閱的周期。

這三個方面其實還可以繼續(xù)細分，以提高內(nèi)容訂閱用戶數(shù)舉例，我們又可以拆解為三個方面：第一個是新用戶的激活，第二個是老用戶的召回，第三個是體驗或使用用戶的轉(zhuǎn)化。

類似這樣的拆解，就為產(chǎn)品運營確定了工作目標，負責拉新、推廣的同學能知道自己每天要拉來多少新用戶，要保證新用戶的質(zhì)量，讓用戶有更多的留存。這樣的話，既有眼前明確的小目標，能指導工作落地，又有大的、全局性的北極星指標，讓工作方向明晰、有意義。

可以看出，上述過程的拆解，并不是嚴格意義的KPI由上到下的定量拆解，更多的是圍繞影響北極星指標達成的因素，進行相關產(chǎn)品策略的制定。

另外一種是基于指標計算公式間的拆分，例如DAU和MAU的關系來看，DAU=MAU*訪問天次/30（當月天數(shù)）=（當月新激活MAU+歷史回流MAU）*訪問天次/天數(shù)=【（當月新激活UV*留存率*訪問天次） +（歷史老用戶回流UV*留存率*訪問天次）】*訪問天次/天數(shù)。

這種拆解方式看到網(wǎng)上不少文章有過介紹，不作贅述。

第二步，找到合適的運營方法

指標體系拆解了之后要從不同的數(shù)據(jù)維度，找到相匹配的運營方法。

以某視頻付費會員數(shù)為例，北極星指標是付費會員數(shù)，從不同的數(shù)據(jù)指標出發(fā)，就衍生出了不同的運營方法：比如，要提高新用戶數(shù)量，得靠渠道推廣、靠各種用戶增長手段；而如果要提升用戶訂閱內(nèi)容的吸引力，就需要內(nèi)容運營崗位的同學想辦法，通過合作、篩選、主題運營或者算法推薦，為用戶提供更匹配、更有價值的內(nèi)容；再比如，要拉長用戶付費周期，就需要商業(yè)化的運營，包括定價策略、引導會員開通策略，甚至活動運營，也就是在一定周期內(nèi)設置一些促銷熱點活動，從而加長用戶的訂閱周期。

總的來說，運營方式并沒有一個絕對的劃分標準，我們往往基于業(yè)務的核心目標，以及拆解具體的執(zhí)行數(shù)據(jù)指標后，根據(jù)業(yè)務發(fā)展階段和團隊特點，找出當下運營的重點，從而確定具體的運營方法。

同時，需要指出的是，運營分工也在不斷演進。比如過去拉新用戶，更多屬于渠道推廣的工作，而現(xiàn)在，為了從拉新、到用戶激活、再到用戶留存、用戶召回形成一體，許多公司會引入用戶增長的理念，圍繞這一目標，讓產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品運營甚至技術開發(fā)同學，組建一個專門的小團隊，來獨立推進。

第三步，分析和改善數(shù)據(jù)指標的完成情況

指標明確后會有一系列的產(chǎn)品迭代或運營活動來達成目標，那如何評價策略的好壞呢，最常用的有兩種數(shù)據(jù)方法，漏斗分析法，和A/B Test。

漏斗分析就是把用戶行為路徑抽象，如電商交易型產(chǎn)品，用戶從訪問到下單會經(jīng)歷多個流程環(huán)節(jié)， 比如外賣產(chǎn)品頻道區(qū)下單轉(zhuǎn)化率8%，作為產(chǎn)品經(jīng)理你的KPI是提升至12%，老板問你，你準備怎么做呀？你該如何回答？看下競品？

利用漏斗分析，把下單過程拆分成首頁、列表頁、詳情頁、提單頁、支付頁后，分析每個環(huán)節(jié)的用戶轉(zhuǎn)化，發(fā)現(xiàn)從首頁進入列表頁只有40%，提單到支付成功只有30%，這兩個環(huán)節(jié)的流失率最高，可能的原因有哪些呢，是不是可以先從這兩個環(huán)節(jié)入手呢？

此時，你就可以這樣回答老板的靈魂拷問：我們拆解了各個核心節(jié)點的轉(zhuǎn)化，發(fā)現(xiàn)有兩個環(huán)節(jié)表現(xiàn)不好，需要改善：一個是從首頁到列表頁的流量分發(fā)，我們判斷可能原因有這么幾點……；第二個是提單到支付，我們判斷可能原因是這么幾點……因此，我們打算從這幾個方面來提升運營效果。這個分析是不是就很有理有據(jù)、清晰易懂。

接下來，再來看看第二方法，A/BTest，就是通過不同版本之間的對比，來驗證取舍最優(yōu)方案，用數(shù)據(jù)說話。

舉個例子。做一個投放紅包、拉新用戶的運營活動，用戶可以通過活動頁領取1-10元不等的紅包，頁面下方會引導用戶到APP上提現(xiàn)，從而達到拉新和拉活用戶的目標。作為產(chǎn)品經(jīng)理有點拿捏不準到底是哪個文案效果更好，此時可以通過系統(tǒng)進行小流量投放測試，來看哪一組的點擊率更高，結(jié)果顯示：“立即提現(xiàn)”按鈕點擊率比“領取到賬”高25%。這就說明“立即提現(xiàn)”的字眼更吸引人，這時就可以把更大的流量，甚至全部流量都投放在這個“立即提現(xiàn)”的活動頁面上。

第四步，做好數(shù)據(jù)導向的總結(jié)優(yōu)化

最后是數(shù)據(jù)的總結(jié)復盤和迭代優(yōu)化。所有產(chǎn)品、運營工作的目標，都是為了達成業(yè)務數(shù)據(jù)指標。拆解了數(shù)據(jù)指標后，制定執(zhí)行策略，看數(shù)據(jù)分析效果，效果好，就要思考怎么擴大效果；效果不好，就需要定位原因，重新制定策略。而整個看數(shù)據(jù)、找問題、定位優(yōu)化過程，就是總結(jié)復盤、迭代優(yōu)化的過程。

二、總結(jié)

數(shù)據(jù)化運營主要四步走：

1.定義和拆解數(shù)據(jù)指標。北極星指標是產(chǎn)品一個階段內(nèi)最關鍵的唯一指標，像北極星一樣指引著產(chǎn)品前進；這個指標需要客觀、簡單、便于團隊理解，并能由不同的團隊拆解和分工完成；

2.團隊根據(jù)不同的數(shù)據(jù)指標維度，找到相匹配的運營方法，達成指標；

3.在運營執(zhí)行過程中，通過漏斗分析法和A/BTest兩個非常實用的數(shù)據(jù)分析方法，來拆解檢驗運營效果；

4.運營效果好，產(chǎn)品團隊要及時總結(jié)復盤，擴大效益；如果運營效果不好，就要找到原因，重新制定策略。

有了基礎的數(shù)據(jù)化運營方法論之后，對于常態(tài)化的運營流程，數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理可以進一步抽象成數(shù)據(jù)產(chǎn)品，利用產(chǎn)品化的工具，提升數(shù)據(jù)化運營的效率。