商業(yè)思維是中高級產(chǎn)品經(jīng)理的分割線，那么如果才能具備商業(yè)思維呢？有一個重要的方法，那就是數(shù)據(jù)分析。本文總結了B端產(chǎn)品數(shù)據(jù)分析方法論，希望對你有所幫助。

商業(yè)思維是中級、高級產(chǎn)品經(jīng)理的分割線。

產(chǎn)品經(jīng)理有商業(yè)思維，意味著不僅懂業(yè)務，還能站在CEO的視角看待業(yè)務。

比如，業(yè)務的商業(yè)目標是什么？

業(yè)務發(fā)展有哪些機會？

如何抓住機會？等等。

那么，如何才能具備商業(yè)思維呢？

閱讀書籍、調(diào)研客戶、研究標桿企業(yè)都是很好的途徑，但是還有一個很重要的方法，那就是數(shù)據(jù)分析。

通過分析數(shù)據(jù)，產(chǎn)品經(jīng)理能夠洞察企業(yè)的經(jīng)營方式、經(jīng)營狀態(tài)；

通過分析數(shù)據(jù)，產(chǎn)品經(jīng)理能夠找到業(yè)務發(fā)展的機會，推動業(yè)務實現(xiàn)經(jīng)營目標。

因此，數(shù)據(jù)分析能力是B端產(chǎn)品經(jīng)理必備的核心能力。

你可能會說：商業(yè)思維、數(shù)據(jù)分析是管理層的工作，B端產(chǎn)品經(jīng)理老老實實滿足業(yè)務需求不就行了嗎？

但現(xiàn)實是：高管往往沒有時間去分析一個具體的功能數(shù)據(jù)。

業(yè)務部門則可能受制于職責和眼界，看不到，或者無法獲取到有價值的數(shù)據(jù)。

反之，產(chǎn)品經(jīng)理不但方便獲取數(shù)據(jù)，還可以把數(shù)據(jù)分析融入到產(chǎn)品設計，讓業(yè)務產(chǎn)生數(shù)據(jù)，再通過數(shù)據(jù)驅動業(yè)務。

這將是B端產(chǎn)品經(jīng)理巨大的機會。

01 數(shù)據(jù)分析的三個階段

B端產(chǎn)品的數(shù)據(jù)分析，一共包含三個階段。

分別是數(shù)據(jù)衡量業(yè)務、數(shù)據(jù)洞察業(yè)務，以及數(shù)據(jù)指導業(yè)務。

1、數(shù)據(jù)衡量業(yè)務

通過管理報表，我們可以快速衡量業(yè)務發(fā)展的狀態(tài)。

也就是所謂的管理信息化——數(shù)據(jù)分析最基礎的功能。

不過，在很多企業(yè)，這一項基本功能也存在很大問題。

比如，數(shù)據(jù)準確性、實時性存在問題，以至于報表輔助決策的能力大大被削弱。

要做到準確、實時的衡量業(yè)務，產(chǎn)品經(jīng)理首先要理解數(shù)據(jù)的業(yè)務邏輯。

比如，對于CRM系統(tǒng)來說：

線索數(shù)*轉化率*客單價=成交額

對于財務管理系統(tǒng)來說：

收入-直接成本=毛利

在梳理清楚業(yè)務邏輯后，產(chǎn)品經(jīng)理最重要的工作就是確保系統(tǒng)按邏輯運行，并正確產(chǎn)生數(shù)據(jù)。

這里有很多細節(jié)問題。

比如，在計算毛利時，是否要含稅？贈品是否計入直接成本？

它們往往是左右數(shù)據(jù)準確性、實時性的關鍵。

有時候，要解決這些問題，產(chǎn)品經(jīng)理還需要協(xié)同業(yè)務部門，對業(yè)務流程和系統(tǒng)功能進行調(diào)整。

曾經(jīng)，我咨詢的一家企業(yè)，董事長堅持投入了數(shù)百萬建設CRM系統(tǒng)，然而COO根本就不用系統(tǒng)生成的報表。

原因在于， CRM系統(tǒng)的管理報表與門店的手工報表始終存在差異。

在用三個月集中處理掉這些問題后，COO終于可以放心使用CRM系統(tǒng)報表。

結果，公司經(jīng)營會議的召開頻率大大提高，從“一月一開”提升到“一周一開”。

同時，由于不再需要人工統(tǒng)計數(shù)據(jù)，各個門店、總部都減少了行政崗位，為公司節(jié)省了一大筆開支。

2、用數(shù)據(jù)洞察業(yè)務

通過數(shù)據(jù)分析，可以找到業(yè)務發(fā)展的機會。

這里的關鍵在于，我們不僅要有準確的結果數(shù)據(jù)，還要有必要的過程數(shù)據(jù)。

比如，分析CRM數(shù)據(jù)，最簡單的方法就是分析各個渠道的線索轉化率和ROI，對于ROI較高的渠道，可以加大投入。

但是，這樣的分析還遠遠不夠。

因為，各個渠道的ROI并不是固定不變的。

比如，我們在某廣告平臺投放了廣告帖子，用戶如果對帖子名稱等信息感興趣，就會點擊查看帖子詳情。

如果服務符合客戶的要求，他們就會主動聯(lián)系我們，從而生成CRM系統(tǒng)的線索。

經(jīng)過分析，我們發(fā)現(xiàn)“帖子點擊量”與“有效線索數(shù)量”的比例是相對固定的關系。

這就意味著，只要我們想辦法提高“帖子點擊量”，就可以提高“有效線索數(shù)量”，從而提升成交數(shù)量和金額。

在這個實際案例中，通過優(yōu)化帖子名稱、定期刷新帖子等方式，該廣告平臺的成交金額提升了整整一倍。

在B端業(yè)務中，用數(shù)據(jù)洞察業(yè)務的難點，在于缺乏過程數(shù)據(jù)。

這時候就需要我們主動創(chuàng)造數(shù)據(jù)。

比如，在廣告平臺的案例中，我們是通過什么數(shù)據(jù)篩選出更有效的“帖子名稱”呢？。

答案就是AB測試。

保持其他內(nèi)容不變，僅僅修改一部分帖子的名稱。

1個月后，將修改后的點擊量與修改之前的點擊量比較，以及與其他未做變更的帖子比較，從而篩查出點擊數(shù)量明顯上升的帖子名稱。

在這個過程中，我們實際上通過AB測試創(chuàng)造了新的數(shù)據(jù)。

再比如，一個傳統(tǒng)的線下經(jīng)營企業(yè)，如何通過數(shù)據(jù)分析提升“轉介紹成交金額”呢？

如果我們不創(chuàng)造新的數(shù)據(jù)，僅僅憑借碎片化、難收集的線下數(shù)據(jù)，是很難找到突破口的。

這個案例的破局點在于，我們開發(fā)了一套基于微信的轉介紹小程序，再通過運營手段，讓客戶通過小程序進行轉介紹操作。

這樣，我們就可以收集到必要的過程數(shù)據(jù)。

比如，我們發(fā)現(xiàn)，轉介紹的潛在客戶只要進店體驗，成交率就很高。

但是，很多潛在客戶在收到老客戶的優(yōu)惠券后，并沒有及時進店體驗。

在這種情況下，我們就可以通過運營手段，促進轉介紹渠道的潛在客戶進店體驗，并監(jiān)控轉化效果。

3、用數(shù)據(jù)指導業(yè)務

不管是用數(shù)據(jù)衡量業(yè)務，還是用數(shù)據(jù)洞察業(yè)務，其形式仍然是傳統(tǒng)的報表工具。

數(shù)據(jù)分析的效果也主要體現(xiàn)為事后判斷，并不能實時指導業(yè)務。

在數(shù)據(jù)分析的第三個階段，我們要跳出“報表工具”的形式，把數(shù)據(jù)分析融入到業(yè)務流程和系統(tǒng)功能。

同時，通過“前置”數(shù)據(jù)分析，起到實時（real time）、適時（right time）指導業(yè)務的作用。

比如，通過數(shù)據(jù)分析，我們發(fā)現(xiàn)天氣對便利店飲料的銷量有很大影響。

太陽天的飲料銷量，是雨天銷量的2倍。

那么，當業(yè)務員在拜訪便利店時，我們就可以結合天氣預報等數(shù)據(jù)，提醒業(yè)務員加大飲料的推銷的力度。

再比如，線下門店的案例中，當有潛在客戶進店體驗，在輸入客戶的手機號后，APP就可以提醒服務人員：

該客戶來自張姐的轉介紹，成交概率很大。

而且推薦張姐評價最高的X項目最有可能成交。

對于B端業(yè)務來說，這個階段最難的一點，在于業(yè)務流程的在線化不足。

這就導致我們很難拿到全面、準確的過程數(shù)據(jù)，以達到“指導業(yè)務”的效果。

就是我們常說的：B端沒有“大數(shù)據(jù)”，只有“小數(shù)據(jù)”。

不過，“數(shù)據(jù)指導業(yè)務”是數(shù)據(jù)分析的必然發(fā)展方向，B端業(yè)務也不例外。

我相信，B端產(chǎn)品在這個方向有著巨大機會。

02 如何培養(yǎng)數(shù)據(jù)分析能力

阿里巴巴前數(shù)據(jù)委員會會長車品覺老師，曾經(jīng)提出過一個“混、通、曬”的能力框架，我覺得也非常適合B端產(chǎn)品經(jīng)理提升數(shù)據(jù)分析能力。

• 所謂“混”，就是和業(yè)務混在一起；
• 所謂“通”，就是打通數(shù)據(jù)孤島；
• 所謂“曬”，就是展示數(shù)據(jù)分析成果。

1、混

和業(yè)務混在一起，一方面是混“業(yè)務知識”，另一方面則是混“人際關系”。

不懂業(yè)務玩法，不了解業(yè)務痛點，就不可能有的放矢的分析數(shù)據(jù)；

和業(yè)務部門關系不好，就很難充分協(xié)作，合力攻克難題。

很多時候，我們?yōu)槭裁慈狈ι虡I(yè)敏感、數(shù)據(jù)敏感，就是和業(yè)務混得不夠。

曾經(jīng)，SaaS星球有一位甲方B端產(chǎn)品經(jīng)理提問：

剛入職新公司，領導安排她去業(yè)務部門輪崗1個月，但是她覺得自己身為產(chǎn)品經(jīng)理，天天做的工作卻和產(chǎn)品設計沒有關系。

她想知道自己應該怎么做，才能體現(xiàn)出一位產(chǎn)品經(jīng)理應有的價值。

我提醒她：你做產(chǎn)品設計的機會很多，但是你到業(yè)務部門輪崗1個月的機會卻不多。

抓住這個機會，切身感受業(yè)務的難點和痛點，同時和業(yè)務部門同事搞好關系，對今后的工作開展會有很大的好處。

這位員工其實很幸運，遇到一位懂行的領導。

我曾經(jīng)見到一種情況，某領導安排一位產(chǎn)品經(jīng)理牽頭設計SaaS產(chǎn)品，并且同意他出差拜訪客戶。

但是，僅僅在拜訪過一次客戶后，領導就要求產(chǎn)出成果！

很顯然，該領導低估了“混”所需要的時間和頻次。

我在負責SaaS產(chǎn)品的時候，經(jīng)常和客戶成功部門負責人、銷售部門負責人混在一起。

這不但讓我了解到更多業(yè)務數(shù)據(jù)，也讓我有機會與其他部門一起推動產(chǎn)品的發(fā)展。

比如，我曾經(jīng)和客戶成功部門負責人一起分析“活躍度”與“續(xù)約率”的關系。

我們發(fā)現(xiàn)：

非核心功能的活躍度，與續(xù)約率不存在相關關系；

核心功能的活躍度，與續(xù)約率存在強相關關系。

同時還發(fā)現(xiàn)：

只要在3個月內(nèi)，新上線客戶的核心功能實現(xiàn)了活躍，那么這個客戶的存活幾率就很大，而且續(xù)費率也很高。

反之，如果3個月未實現(xiàn)核心功能活躍，這個客戶就很可能流失。

這些數(shù)據(jù)洞察，對我的產(chǎn)品設計工作，以及客戶成功部門的服務工作都有很大的啟發(fā)。

在負責甲方產(chǎn)品團隊的時候，我也要求產(chǎn)品經(jīng)理每個月必須有2天時間外出，和業(yè)務同事一起去拜訪客戶。

實際上，我并沒有指望幾次拜訪能夠產(chǎn)生了不起的突破。

但是，外出拜訪可以讓產(chǎn)品經(jīng)理更多的與業(yè)務同事、與客戶混在一期，這對于他們的工作和成長會有很大幫助。

2、通

在實際工作中，由于業(yè)務分工明確，也由于部門墻的存在，商業(yè)與數(shù)據(jù)之間、數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)之間存在很多阻斷。

比如，市場部門購買了很多線索，認為自己功勞很大。

銷售部門卻覺得這些線索質(zhì)量不高，不但很難成交，還無謂占用了自己的時間。

解決的關鍵是市場和銷售的數(shù)據(jù)要打通，同時兩個部門坐到一起來討論：

哪些線索的轉化率低？

為什么轉換率低？

是市場部門的線索質(zhì)量把關不嚴，還是銷售部門的跟進存在問題？

曾經(jīng)，某門店連鎖企業(yè)把線下活動作為主要的獲客方式。

這種拓客方式最大的問題，就是線索質(zhì)量不高。

同時，由于活動拓客帶來的客戶進店很集中，這就大量擠壓了服務人員服務老客戶的時間。

即便服務人員和部分客戶都怨聲載道——受限于過去的成功經(jīng)驗——市場負責人一直堅持這種獲客方式，以至于忽略了其他可能性。

于是，我讓產(chǎn)品部門對所有獲客、成交和復購數(shù)據(jù)拉通進行分析，計算各渠道線索的獲客成本、轉化率、客單價以及復購率。

結果發(fā)現(xiàn)線下活動是最低效的獲客方式。

同時，產(chǎn)品部門還發(fā)現(xiàn)轉介紹的效率是最高的。

但是市場部門卻從來沒有系統(tǒng)運營過轉介紹活動。

最終，經(jīng)過協(xié)商，市場部門同意拿出一個月時間來主打轉介紹。

結果，運營活動取得巨大成功。

不久，市場部門開始常態(tài)化運營轉介紹活動，僅僅第一年，就給公司帶來了30%的收入增長。

在這個案例中，產(chǎn)品經(jīng)理其實就起到了“通”的作用，不但將業(yè)務與數(shù)據(jù)打通，實現(xiàn)通過數(shù)據(jù)驅動業(yè)務，還打通了部門墻，促進了部門之間的協(xié)作。

提升“通”的能力，需要產(chǎn)品經(jīng)理有系統(tǒng)化的思考。

很多B端產(chǎn)品經(jīng)理工作了十幾年，經(jīng)驗積累了很多，但是只能解決一些單點問題，無法站在全局去梳理業(yè)務和發(fā)現(xiàn)問題。

這就是他們平時只是被動應付工作，很少主動去思考，從而形成系統(tǒng)化的思考框架。

比如，營銷相關的產(chǎn)品經(jīng)理，就應該熟悉客戶的全生命周期階段，包括：

潛客-新客-老客-沉默客-流失客

這些類型的客戶如何定義？

有哪些衡量指標？

有哪些運營策略？

有哪些實踐案例？

只有拉通理解了整個過程，在工作中去實際應用，才能提升“通”的能力。

3、曬

所謂“曬”，是通過展示數(shù)據(jù)分析的成果，讓用戶愛上數(shù)據(jù)工具，愛上數(shù)據(jù)分析。

比如，梳理出對業(yè)務最重要的核心數(shù)據(jù)，在APP首頁進行展現(xiàn)，就可以顯著提高用戶使用數(shù)據(jù)的頻率。

曾經(jīng)，我咨詢的一家公司所有數(shù)據(jù)報表都在PC端。

雖然報表功能強大，但是管理者的使用率并不高，更不要說門店員工了。

后來，我們梳理了報表的核心數(shù)據(jù)，把那些影響門店業(yè)績、影響個人收入的指標提取出來，放在員工端APP首頁，并確保數(shù)據(jù)的準確性和實時性。

結果，公司CEO告訴我：門店店長每天都要刷十幾遍APP數(shù)據(jù)，晚上睡覺前還必須刷一次，如果業(yè)績不好還會影響睡眠。

除了店長，下至一線員工，上至總部領導也都養(yǎng)成了刷APP的習慣。

“曬”數(shù)據(jù)的關鍵，是要把數(shù)據(jù)分析“產(chǎn)品化”，或者說，像設計產(chǎn)品一樣設計數(shù)據(jù)分析。

這樣才能讓用戶高頻使用數(shù)據(jù)，甚至讓用戶愛上使用數(shù)據(jù)。

首先，“曬”數(shù)據(jù)要從痛點出發(fā)。

對用戶沒有價值的數(shù)據(jù)，哪怕你做得再精美、使用再方便，都不會用人查看。

第二，要確保數(shù)據(jù)工具的高可用、可解釋

高可用，就是用戶可以通過簡單的操作進行數(shù)據(jù)分析；

可解釋，則是當用戶對某個數(shù)據(jù)產(chǎn)生疑問，系統(tǒng)能做好數(shù)據(jù)定義的解釋工作，同時提供源頭數(shù)據(jù)，方便用戶追溯與核對。

第三，數(shù)據(jù)分析要嵌入業(yè)務流程，融入日常業(yè)務

“曬”的最終目標是脫離報表的形式，讓數(shù)據(jù)分析融入到產(chǎn)品功能中，融入到日常業(yè)務中。

比如前面提到的“根據(jù)天氣預報，提醒業(yè)務員加大飲料推銷力度”的案例，就是通過數(shù)據(jù)解決了業(yè)務問題，但用戶并不需要刻意使用數(shù)據(jù)工具。

產(chǎn)品經(jīng)理平時要有“曬”的意識，時刻思考數(shù)據(jù)分析可以應用于哪些場景？如何設計數(shù)據(jù)分析功能，才能讓用戶愛上數(shù)據(jù)分析？

帶著這樣的思考去工作，就可以提升我們“曬”的能力。

03 數(shù)據(jù)分析無處不在

很多B端產(chǎn)品經(jīng)理會抱怨沒有數(shù)據(jù)，無法進行數(shù)據(jù)分析。

但有時候我們?nèi)钡牟皇菙?shù)據(jù)，而是思路。

比如，給CEO匯報方案，如何預判CEO的態(tài)度？

我的經(jīng)驗是：

如果CEO微微點頭，那說明方案得到了CEO的認可；

如果CEO開始翻閱iPad，那說明他認為這部分內(nèi)容不是重點；

如果CEO開始記筆記，那說明他可能就會對這部分內(nèi)容提問。

只要我們有心，到處都是有價值的數(shù)據(jù)，人人都是數(shù)據(jù)分析師。