可能很多人都會(huì)有一個(gè)困惑：做運(yùn)營(yíng)是關(guān)注增長(zhǎng)策略的學(xué)習(xí)還是埋點(diǎn)的學(xué)習(xí)？本文以此為出發(fā)點(diǎn)，探討增長(zhǎng)的策略。本文總結(jié)了團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)需要的六個(gè)步驟，希望對(duì)你有所幫助。

做運(yùn)營(yíng)是關(guān)注增長(zhǎng)策略的學(xué)習(xí)還是埋點(diǎn)的學(xué)習(xí)？

這讓我想到了很多事情你深度思考后的出來(lái)結(jié)果和大眾認(rèn)知往往是不一樣的。通常我們認(rèn)為增長(zhǎng)的策略是非常重要的。

俞軍老師講過(guò)稀缺度的問(wèn)題，找產(chǎn)品經(jīng)理是找邏輯嚴(yán)密的，因?yàn)檫壿媷?yán)密是比較稀缺的。

相比較基礎(chǔ)的產(chǎn)品知識(shí)是好學(xué)的。所以同樣的邏輯大家面試時(shí)候多半會(huì)找懂運(yùn)營(yíng)策略和分析的。因?yàn)檫@樣的人更加稀缺。

但是這里面有一個(gè)隱含的假設(shè)：獲取數(shù)據(jù)環(huán)境也很好。所以有了很好的增長(zhǎng)策略運(yùn)營(yíng)，你只要不斷的獲取數(shù)據(jù)，不斷的分析就可以持續(xù)的產(chǎn)生非常好的策略。

很多管理者認(rèn)為招聘到好的策略分析者（本身他們很稀缺）就認(rèn)為可以做數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)了。但是任何事情都是團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。好的分析者只是冰山一角。只有整個(gè)組織鏈條都開(kāi)始數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)化，不斷賦能業(yè)務(wù)人員，才能保證有持續(xù)的策略產(chǎn)出。

招聘到好的增長(zhǎng)策略的運(yùn)營(yíng)其實(shí)只是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的開(kāi)始。

因?yàn)槲易罱稍兊墓径蓟蚨嗷蛏僖驗(yàn)檫@些因素?zé)o法數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。通常造成這種阻力的原因：他們都只看到了無(wú)法數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的某個(gè)切片問(wèn)題，或者某個(gè)節(jié)點(diǎn)問(wèn)題。但是按照我上一篇文章寫(xiě)的大處著眼小處著手。

往往找到的解法都是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳的方案。如果真的想把團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)化為一個(gè)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的團(tuán)隊(duì)，就要從整體梳理清楚阻礙團(tuán)隊(duì)無(wú)法數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的點(diǎn)有哪些。這個(gè)過(guò)程非常像解開(kāi)一堆非常亂的線頭，你要先從整體梳理好，然后再一個(gè)一個(gè)解開(kāi)。除此之外別無(wú)辦法。

其次任何團(tuán)隊(duì)的改革都是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，這里面拋開(kāi)利益關(guān)系的問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)成員能力模型，工作流程，工作習(xí)慣都是需要逐步引導(dǎo)的。貿(mào)然大動(dòng)都會(huì)導(dǎo)致團(tuán)體排異（如果我們把組織看作一個(gè)有機(jī)體）

所以我會(huì)給到您一個(gè)查驗(yàn)清單按照這個(gè)邏輯，找到冰山以下「水面下」影響增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)的因素。

希望你的組織也能夠轉(zhuǎn)化到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的流程上來(lái)。

數(shù)據(jù)獲取是整個(gè)團(tuán)隊(duì)和多個(gè)系統(tǒng)持續(xù)向業(yè)務(wù)賦能，通常我們只能看到數(shù)據(jù)分析師。

一、啟動(dòng)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)前你要思考什么

1.1 為什么要數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)

美國(guó)科學(xué)家做過(guò)一個(gè)思想實(shí)驗(yàn)：把魔方打亂，交由一個(gè)盲人還原，假設(shè)盲人永生且不需要休息，每秒轉(zhuǎn)動(dòng)一次，理論上他需要多久才能將魔方復(fù)原？

答案是一百幾十億年，也就是從宇宙大爆炸到現(xiàn)在，還需要再等幾十億年才能實(shí)現(xiàn)。

如果加入一個(gè)變量——每轉(zhuǎn)動(dòng)一次魔方，就有人向他反饋一個(gè)信息，告訴他是更接近目標(biāo)了，還是更遠(yuǎn)離目標(biāo)了，請(qǐng)問(wèn)盲人需要多久才能把魔方還原？答案是兩分半！

這個(gè)思想實(shí)驗(yàn)揭示了一個(gè)秘密：迭代反饋是一種強(qiáng)大的宇宙法則。

我們做數(shù)據(jù)化就是為了讓我們所有的策略變得可視，可以看到結(jié)果的量化，就意味著每次轉(zhuǎn)動(dòng)魔方知道是轉(zhuǎn)對(duì)了還是轉(zhuǎn)錯(cuò)了，就可以提升迭代的速度。

1.2 數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)能做什么

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)就是讓結(jié)果可以被量化，整體的業(yè)務(wù)可以被量化，數(shù)據(jù)只能告訴你現(xiàn)狀，好比病人去醫(yī)院看病，醫(yī)生告訴你高血壓，他不能給你開(kāi)降壓藥，如果我們把人的身體比作業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)只能告訴你當(dāng)前你的業(yè)務(wù)狀態(tài)，他并不能告訴你造成這個(gè)狀態(tài)的原因。

當(dāng)然如果你的數(shù)據(jù)基數(shù)非常大的時(shí)候，這種情況下你通過(guò)做一些策略，一些修改迭代找到策略和結(jié)果的相關(guān)度就是可以的。但是我們依然不鼓勵(lì)這么做，最好還是需要你做數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，還需要做用戶調(diào)研和需求分析。

所以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)只能做到正確的做事兒。正確地轉(zhuǎn)動(dòng)魔方。

事實(shí)上我們的業(yè)務(wù)比轉(zhuǎn)動(dòng)魔方要復(fù)雜的多，因?yàn)檗D(zhuǎn)動(dòng)魔方包含的隱含下設(shè)是：錯(cuò)誤和正確的信息反饋本身就包含了策略解決方案。即你不向著錯(cuò)誤的方向旋轉(zhuǎn)魔方，你就一定向著正確的方向旋轉(zhuǎn)他。

但是大多數(shù)現(xiàn)實(shí)情況，現(xiàn)實(shí)的狀態(tài)反饋不會(huì)直接給到你解決方案。（這種邊的變化量復(fù)雜度，我會(huì)再寫(xiě)一篇文章。）

但是長(zhǎng)期正確的做事可以極大地提升做正確的事情的概率。

我們最終的訴求是把事情做正確，但是這并不是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)必然的結(jié)果，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)是做正確的事情的基礎(chǔ)。

1.3 你的業(yè)務(wù)是否可以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)

在啟動(dòng)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)前，還需要了解的是那么就需要去思考三個(gè)問(wèn)題看下看你的業(yè)務(wù)是否可以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。

這也就引出了我們的第二章節(jié)，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的三個(gè)問(wèn)題：

1. 第一個(gè)問(wèn)題，你的行業(yè)是否是一個(gè)增長(zhǎng)的行業(yè)？
2. 第二個(gè)問(wèn)題，你的業(yè)務(wù)是否用戶量和商業(yè)價(jià)值非常大，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)價(jià)值可以支撐團(tuán)隊(duì)成本。
3. 第三個(gè)問(wèn)題，你的業(yè)務(wù)是不是一個(gè)可以被拆解為多個(gè)獨(dú)立小閉環(huán)的業(yè)務(wù)。

二、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)需要滿足的條件

2.1 增長(zhǎng)產(chǎn)生了策略

第1問(wèn)：你的行業(yè)是否是一個(gè)增長(zhǎng)的行業(yè)？

用戶量和數(shù)據(jù)量是策略產(chǎn)生的原因，而不是策略產(chǎn)生的結(jié)果。

很多老板認(rèn)為當(dāng)前業(yè)務(wù)不增長(zhǎng)，我去找增長(zhǎng)類的人才，是不是就解決了這個(gè)問(wèn)題了。這就是我說(shuō)的頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳。

首先你要想的是這個(gè)行業(yè)是否在增長(zhǎng)。你把張小龍放到教育行業(yè)他也很難讓他增長(zhǎng)。

所以增長(zhǎng)的最底層是你的業(yè)務(wù)本來(lái)可以在現(xiàn)有的渠道下增長(zhǎng)，或者尋找新的渠道把用戶轉(zhuǎn)化過(guò)來(lái)。

本來(lái)就是用戶有需求沒(méi)有發(fā)現(xiàn)渠道，或者說(shuō)外部環(huán)境使得用戶會(huì)變得越來(lái)越多。增長(zhǎng)的第一層天花板就是市場(chǎng)的用戶到底有多少。但是很多老板大邏輯沒(méi)有想清楚。就去找人去獲客。認(rèn)為只要我有策略就會(huì)有用戶。

依照這個(gè)例子，我請(qǐng)來(lái)張小龍就會(huì)產(chǎn)生增長(zhǎng)，不一定的。

2.2 有價(jià)值才有組織結(jié)構(gòu)

第2問(wèn)：你的業(yè)務(wù)是否用戶量和商業(yè)價(jià)值非常大，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)價(jià)值可以支撐團(tuán)隊(duì)成本？

接著第一條講解，就是你預(yù)估這個(gè)行業(yè)有多少用戶量，越大的用戶量，你做優(yōu)化產(chǎn)生的價(jià)值越大，可以提供的薪資和職位就會(huì)多。

業(yè)務(wù)體量決定組織結(jié)構(gòu)，你們用戶量每天千萬(wàn)，你做個(gè)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的算法和策略才有價(jià)值，你提升個(gè)百分之一ARPU值，你用戶基數(shù)這么大。一年下來(lái)你創(chuàng)造的價(jià)值足夠養(yǎng)活你們這些算法工程師了，可能他們創(chuàng)造的收益還遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他們的工資（通常業(yè)務(wù)體量大的公司一定是這樣的）。如果你的業(yè)務(wù)天花板很小，不會(huì)有很大量用戶的可能，那么你就不需要做數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)，這些人才，他們創(chuàng)造不了這個(gè)價(jià)值，也就意味著這個(gè)業(yè)務(wù)也養(yǎng)活不起這樣的團(tuán)隊(duì)。

如果還有疑問(wèn)可以看這篇文章：哪類公司適合無(wú)埋點(diǎn)分析工具 Growing IO

2.3 業(yè)務(wù)可以被拆分獨(dú)立閉環(huán)迭代

第3問(wèn)：你的業(yè)務(wù)是不是一個(gè)可以被拆解為多個(gè)獨(dú)立小閉環(huán)的業(yè)務(wù)？

數(shù)據(jù)一直在服務(wù)商業(yè)：傳統(tǒng)企業(yè)用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，長(zhǎng)周期的業(yè)務(wù)結(jié)果數(shù)據(jù)做商業(yè)分析，也是數(shù)據(jù)服務(wù)于商業(yè)。所以從這角度看業(yè)務(wù)并不能說(shuō)傳統(tǒng)企業(yè)不是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的。

互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的本質(zhì)是線上化：今天互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，根本變化在于業(yè)務(wù)發(fā)生的主體過(guò)程線上化了，業(yè)務(wù)動(dòng)作線上化了，衍生出來(lái)快速迭代和重視流量等新的特點(diǎn)。因?yàn)橛脩羲械男袨槎肌妇€上閉環(huán)」的。其次最好支持你的業(yè)務(wù)的系統(tǒng)都是線上化的這樣方便你把業(yè)務(wù)切分成獨(dú)立閉環(huán)。刨除用戶量你還需要考慮三個(gè)要素：

1. SKU量大：SKU量大說(shuō)白了就是內(nèi)容分發(fā)，策略推薦，如果你業(yè)務(wù)的內(nèi)容非常少，那么對(duì)于內(nèi)容。你就比較難找到數(shù)據(jù)化的意義，主要是通過(guò)數(shù)據(jù)化過(guò)高效的撮合交易產(chǎn)生杠桿，要知道內(nèi)容也是符合冪律分布的。品類管理和內(nèi)容供給是「增長(zhǎng)黑客」中很重要的一部分。
2. 交易高頻：交易單價(jià)和交易頻次是成反比的。越是價(jià)格高，交易的人也越少，頻次也越低。越是依靠銷售團(tuán)隊(duì)。交易頻次越高，就意味著用戶的反饋越多。真正用戶價(jià)值=活躍用戶數(shù)*賬戶平均交易量。
3. 供應(yīng)生產(chǎn)端反饋周期短：也就是說(shuō)對(duì)于需求的供給也一定要能夠快速迭代，因?yàn)楣?yīng)鏈的迭代速度決定了你可以提供的「內(nèi)容」以及用戶價(jià)值。這樣才能夠快速迭代產(chǎn)生更大的價(jià)值。

三、如何讓團(tuán)隊(duì)啟動(dòng)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)

整體上我們會(huì)從數(shù)據(jù)，工作流程，產(chǎn)品架構(gòu)，組織分工，組織動(dòng)員這五個(gè)方向來(lái)做逐步的講解可以讓你做到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。我們會(huì)先講如何把你的業(yè)務(wù)短期需求數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。會(huì)涉及幾個(gè)業(yè)務(wù)方。

如果讀者們覺(jué)得同時(shí)推動(dòng)幾個(gè)業(yè)務(wù)方?jīng)]有話語(yǔ)權(quán)，我會(huì)再講如何把內(nèi)部團(tuán)隊(duì)做到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。

3.1 核心邏輯是矩陣式分工

因?yàn)槟愕臉I(yè)務(wù)可以被拆分成多個(gè)獨(dú)立迭代的小閉環(huán)，也就意味著你的核心指標(biāo)可以被劃分成很多獨(dú)立的小指標(biāo)，下發(fā)給各個(gè)團(tuán)隊(duì)。這就是一個(gè)還原論的邏輯，我的大系統(tǒng)可以被拆分成小系統(tǒng)。我的小系統(tǒng)可以加總等于我的大系統(tǒng)，如果我的小系統(tǒng)增長(zhǎng)了， 那么我的大系統(tǒng)就增長(zhǎng)了。

所以我們單看一個(gè)指標(biāo)如下圖：

Facebook把自己的業(yè)務(wù)拆分成了200多個(gè)獨(dú)立閉環(huán)迭代的團(tuán)隊(duì)

拆分到單一指標(biāo)后，給這個(gè)指標(biāo)配置團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)大面上不依靠外部迭代起來(lái)，考慮到軟件開(kāi)發(fā)有些系統(tǒng)不是這些工程師開(kāi)發(fā)的。

但是一個(gè)需求的獨(dú)立承接肯定是可以的。我們看這個(gè)指標(biāo)下包含了，數(shù)據(jù)分析師，工程師，產(chǎn)品經(jīng)理，設(shè)計(jì)師，所以他們接了需求就是可以自己做需求評(píng)估，或者自己做需求迭代。而不依靠「外部資源」。只要包含越多的支持方，你數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)失敗的可能性就會(huì)越大。

下面我們看下針對(duì)多個(gè)指標(biāo)的團(tuán)隊(duì)矩陣。

指標(biāo)和角色以及部門關(guān)聯(lián)關(guān)系

當(dāng)你給多個(gè)指標(biāo)分發(fā)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，就形成了指標(biāo)和管理的矩陣。

每個(gè)指標(biāo)由橫向的崗位來(lái)驅(qū)動(dòng)他的增長(zhǎng)。

注意這里說(shuō)的是崗位，因?yàn)楫?dāng)指標(biāo)多的時(shí)候，不一定會(huì)有足夠的自然人，但是崗位必須要按照指標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)。如果你業(yè)務(wù)足夠大，每個(gè)指標(biāo)都可以養(yǎng)活一個(gè)團(tuán)隊(duì)，那么每個(gè)崗位下都有一個(gè)。

還是我上面說(shuō)的那個(gè)問(wèn)題。用戶量，用戶價(jià)值決定支撐你多少人的團(tuán)隊(duì)。

可能看到這里您不太明白如何劃分，您只要知道可以按照指標(biāo)橫向搭建分工角色，縱向進(jìn)行管理即可。切分還有很多種方案，我們?cè)诤罄m(xù)的文章中再去解答。

3.2 成事者以找替身為第一要?jiǎng)?wù)

無(wú)論您再怎么想做數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)上面說(shuō)的小團(tuán)隊(duì)里面的人是不能或缺的。找對(duì)人后就能把一個(gè)方向或者部門的業(yè)務(wù)做好。畢竟管理者不能親自擼起袖子去做所有的事兒。在繁瑣的日常中活活累死。所以找對(duì)人是非常重要的。其次還是我昨天說(shuō)的。

• 業(yè)務(wù)上他要做什么
• 你們配合的邊界在哪里
• 這個(gè)人的能力邊界在哪里
• 從什么角度上考核這個(gè)人
• 如何判斷這個(gè)人能力行不行

這些問(wèn)題要想清楚。所以既然找替身是第一重要的事情，我所以我們先從找人說(shuō)起。

3.3 啟動(dòng)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的核心要點(diǎn)

我們覺(jué)得招聘人員來(lái)做數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)事情。那么招聘來(lái)的人，要做什么呢，我們總結(jié)了以下六個(gè)方向的事情。從數(shù)據(jù)，工作流程，產(chǎn)品架構(gòu)，組織分工，只有把這四個(gè)方向都做好了才能做到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。

3.3.1 數(shù)據(jù)可獲取能力

數(shù)據(jù)可獲取能力是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的基礎(chǔ)，任何業(yè)務(wù)維度，如果我們連數(shù)據(jù)都無(wú)法獲取，那么這個(gè)業(yè)務(wù)維度就無(wú)法做到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。通常情況行業(yè)管這個(gè)團(tuán)隊(duì)叫做數(shù)倉(cāng)團(tuán)隊(duì)。數(shù)倉(cāng)團(tuán)隊(duì)核心聚焦于「數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策賦能」「數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品增長(zhǎng)」這兩個(gè)部分。

數(shù)據(jù)獲取的能力絕非簡(jiǎn)單的讀取與展示，它是一個(gè)系統(tǒng)獲取數(shù)據(jù)的架構(gòu)。很多管理者想當(dāng)然的認(rèn)為我找一個(gè)會(huì)寫(xiě)SQL的人來(lái)獲取數(shù)據(jù)不就行了。

但是這樣會(huì)導(dǎo)致未來(lái)某個(gè)時(shí)間段你的數(shù)據(jù)獲取遇到瓶頸，你業(yè)務(wù)發(fā)展速度越快，這個(gè)瓶頸越快的來(lái)臨。我的建議最好還是有專人負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)系統(tǒng)的搭建和前期輕量化的數(shù)據(jù)提取工作。

就算是初始啟動(dòng)期也要有相應(yīng)的數(shù)據(jù)架構(gòu)來(lái)滿足獲取數(shù)據(jù)的需求。從「數(shù)據(jù)采集」「?jìng)鬏敗埂复鎯?chǔ)」「處理」「應(yīng)用」六個(gè)維度來(lái)思考最終賦能業(yè)務(wù)方。有一個(gè)初始團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)賦能的架構(gòu)，后續(xù)從這六個(gè)維度上來(lái)逐步豐富整個(gè)數(shù)據(jù)賦能的架構(gòu)。

數(shù)據(jù)獲取的成本和范圍，品類，很大程度上取決于數(shù)據(jù)系統(tǒng)體系。

大部分我們覺(jué)得數(shù)據(jù)分析成本過(guò)高，很大程度上都是冰山理論事實(shí)上是水面下的數(shù)據(jù)獲取架構(gòu)做的不行，不能夠提供低成本的獲取數(shù)據(jù)的方案。

初始數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容

業(yè)務(wù)的初始時(shí)候，我們更多的是以報(bào)表的形式來(lái)提供，比如說(shuō)你的數(shù)倉(cāng)團(tuán)隊(duì)剛剛成立的時(shí)候，業(yè)務(wù)也在初步的發(fā)展也在持續(xù)的一個(gè)發(fā)展初期，你的人員的構(gòu)成都屬于在一個(gè)磨合期，這業(yè)務(wù)其實(shí)也是在一個(gè)相當(dāng)于一個(gè)探索期，所以在這里邊其實(shí)數(shù)倉(cāng)團(tuán)隊(duì)更多的是你提供報(bào)表。

比如說(shuō)其實(shí)我們最開(kāi)始我們可能只需要關(guān)注的是流量數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，以及他們之間的關(guān)聯(lián)先把流量和留存兩部分關(guān)聯(lián)起來(lái)即知道流量的價(jià)值，也知道當(dāng)前產(chǎn)品留存的情況，等到業(yè)務(wù)方發(fā)展到一定的階段，我們慢慢就開(kāi)始做安全體驗(yàn)相關(guān)的數(shù)據(jù)建設(shè)。

其實(shí)它是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展而逐步迭代的，還有一個(gè)整個(gè)重心的變化，數(shù)倉(cāng)整個(gè)建設(shè)也會(huì)逐步迭代。所以你要去關(guān)注你的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，在某個(gè)階段，它的關(guān)鍵業(yè)務(wù)是什么？

對(duì)應(yīng)的就是我們的關(guān)鍵數(shù)據(jù)源，因?yàn)槟阒滥阈枰裁?，才知道說(shuō)你去采集什么，比如產(chǎn)品和研發(fā)有上萬(wàn)張表，我們不可能什么把所有的表都可以采集到「數(shù)倉(cāng)」里面，所以你要有一定的就是相對(duì)要有一定的范圍，所以在這里邊其實(shí)就是通過(guò)關(guān)鍵業(yè)務(wù)為抓手，來(lái)去做對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)源的采集。

在這時(shí)候我們同時(shí)要做元數(shù)據(jù)的一個(gè)規(guī)范化的管理，數(shù)倉(cāng)產(chǎn)出一張表，表的comment(每個(gè)字段說(shuō)明)是空的，或者說(shuō)不準(zhǔn)確的，你的表的特征它也是不準(zhǔn)的。所以當(dāng)數(shù)據(jù)分析師去用的時(shí)候，或者說(shuō)相關(guān)同學(xué)去用的時(shí)候，就發(fā)現(xiàn)你做這個(gè)事情，你做這個(gè)產(chǎn)出物是沒(méi)有什么太大的價(jià)值。

因?yàn)檎麄€(gè)的數(shù)據(jù)不是很規(guī)范，大家也不理解。比如下單，又有很多種命名，很多的業(yè)務(wù)線都有記錄，很多的表上都有這個(gè)字段的名稱。有五六種其實(shí)大家不知道到底哪個(gè)是下單的字段。其實(shí)這個(gè)就是一個(gè)很痛的點(diǎn)，所以元數(shù)據(jù)的規(guī)范化，在數(shù)倉(cāng)的一個(gè)初始階段就要去做，

業(yè)務(wù)圖譜，對(duì)于數(shù)倉(cāng)團(tuán)隊(duì)，他首先要去理解業(yè)務(wù)，才能去做對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)建設(shè)，還有指標(biāo)化的建設(shè)。所以我們最開(kāi)始比如說(shuō)做訂單的時(shí)候，我們就會(huì)先去做整個(gè)交易主鏈路的流程，從開(kāi)始他的發(fā)單和接單到整個(gè)鏈路支付完成，我們是把整個(gè)的主鏈路去梳理出來(lái)，然后針對(duì)于每個(gè)主鏈路，它里面具體的一些業(yè)務(wù)過(guò)程是什么，其實(shí)這個(gè)就是數(shù)倉(cāng)團(tuán)隊(duì)在整個(gè)業(yè)務(wù)圖中怎么去梳理出來(lái)，在這里面我們才能提煉出哪些關(guān)鍵的點(diǎn)。

所以這個(gè)就是業(yè)務(wù)統(tǒng)籌，其實(shí)也是通過(guò)這個(gè)層面來(lái)讓數(shù)倉(cāng)的同學(xué)更好地去理解業(yè)務(wù)，更加站在業(yè)務(wù)的視角，用戶的視角去理解數(shù)據(jù)能去做什么。

然后統(tǒng)一的需求把控。這個(gè)在初始階段其實(shí)也是一個(gè)很重要。

大家會(huì)講煙囪式的建設(shè)，其實(shí)煙囪式建設(shè)要兩面性來(lái)看，不是煙囪式建設(shè)就不好，特別是在業(yè)務(wù)發(fā)展初期，它的驗(yàn)證式建設(shè)，其實(shí)它能快速的去迭代去發(fā)展，如果你的整個(gè)規(guī)范性，你的很多流程其實(shí)OK的。

其實(shí)煙囪式建設(shè)其實(shí)還是在一個(gè)可控的范圍內(nèi)了，但在這個(gè)層面我們就要做整體的需求把控，其實(shí)是做一些適當(dāng)?shù)娜哂嗍荗K的，因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)候，其實(shí)我們的相關(guān)的數(shù)據(jù)的口徑是不確定的，其實(shí)業(yè)務(wù)也不清楚說(shuō)我們的口徑到底是什么樣，其實(shí)也是在一個(gè)探索的過(guò)程。

這就要講到一個(gè)統(tǒng)一的指標(biāo)體系，統(tǒng)一的指標(biāo)體系是所有的數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)，或者說(shuō)我們對(duì)用戶都是一個(gè)非常痛的點(diǎn)，其實(shí)我們后面會(huì)講一下。

所以在這個(gè)初始階段，核心的關(guān)注是這些內(nèi)容等到了發(fā)展階段，收藏團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段，當(dāng)時(shí)我們收藏團(tuán)隊(duì)讓那個(gè)看的是人的能力，還有整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同，已經(jīng)有了一定的默契，然后同時(shí)呢業(yè)務(wù)的發(fā)展我們也有一定的沉淀和積累，所以在這個(gè)里面我們會(huì)幫助用戶去做對(duì)應(yīng)的一些分析跟應(yīng)用應(yīng)用型的一些產(chǎn)品。

所以在這個(gè)層面上，比如我們初始階段更多是幫助用戶快速的看數(shù)據(jù)去去做決策，所以這里面更多的是以核心的報(bào)表和看板為主，等到你的發(fā)展階段的時(shí)候，用戶要做一些精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)，所以在這里面我們要提供一些相關(guān)的一些分析類的產(chǎn)品。啊，還有一些策略診斷類的行為，或者評(píng)估類的一些產(chǎn)品。

3.3.2 指標(biāo)拆解能力

可以理解業(yè)務(wù)，反饋領(lǐng)導(dǎo)側(cè)，可以測(cè)算收益，對(duì)需求可以權(quán)衡

如果我們有了獲取數(shù)據(jù)的能力，具備對(duì)用戶，交易，獲客渠道的基本分析，我們就要針對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行指標(biāo)拆解。渠道端做到每個(gè)渠道流量數(shù)據(jù)清晰，包含每個(gè)渠道帶來(lái)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，例如GMV等等?？梢栽u(píng)估渠道價(jià)值的數(shù)據(jù)。

交易側(cè)可以看清留存，激活，對(duì)于活躍的構(gòu)成，交易的品類，對(duì)于用戶側(cè)可以看清高價(jià)值用戶。

這個(gè)過(guò)程需要一個(gè)可以拆解業(yè)務(wù)指標(biāo)的人，有拆解能力的。但是建議核心管理層都要嘗試拆解一下?；蛘哌€有能力快速理解這個(gè)拆解邏輯。拆解指標(biāo)主要是為了對(duì)核心業(yè)務(wù)的主要影響因素有一個(gè)理性的數(shù)據(jù)上，「劑量」上的認(rèn)知，而不是感性的，例如我知道它的影響很大。

這可以給到領(lǐng)導(dǎo)側(cè)方便領(lǐng)導(dǎo)側(cè)看清業(yè)務(wù)。同時(shí)我自己工作的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)很多領(lǐng)導(dǎo)要看數(shù)，事實(shí)上是上一個(gè)環(huán)節(jié)沒(méi)有搞懂，就是他自己對(duì)于要看哪些指標(biāo)他們反應(yīng)了什么并不是很清楚。導(dǎo)致每次給到他們數(shù)據(jù)，他們還是覺(jué)得數(shù)據(jù)不夠。但是豐富哪些又說(shuō)不出來(lái)。

最后一個(gè)邏輯是你有了數(shù)據(jù)，就可以評(píng)估大概一個(gè)功能的轉(zhuǎn)化率。就可以測(cè)算收益，以及數(shù)據(jù)評(píng)估可以預(yù)估這個(gè)需求的用戶，有了收益預(yù)估，又有了用戶價(jià)值你就可以權(quán)衡需求的優(yōu)先級(jí)。所以就具備了基本的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的環(huán)境。

3.3.3 需求開(kāi)發(fā)流程

一切從源頭開(kāi)始，互聯(lián)網(wǎng)公司大部分核心價(jià)值是通過(guò)線上產(chǎn)品或者軟件產(chǎn)品把價(jià)值傳達(dá)給用戶的。那么需求的量化管理是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)真正的開(kāi)始。

如果說(shuō)之前的兩步：獲取數(shù)據(jù)能力，以及拆解數(shù)據(jù)能力是打掃家門，那么從量化需求開(kāi)始數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，則真正做到了迎接客人。

即后續(xù)的新增需求都會(huì)按照量化權(quán)衡優(yōu)先級(jí)的方式來(lái)判斷先開(kāi)發(fā)哪些功能，后開(kāi)發(fā)哪些功能。就能夠真正做到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，有效通過(guò)量化來(lái)權(quán)衡優(yōu)先級(jí)，逐步釋放業(yè)務(wù)壓力。

同時(shí)能夠很大程度上激勵(lì)開(kāi)發(fā)人員，反向管理業(yè)務(wù)方，在這里我要論證一下為什么要業(yè)務(wù)方提需求寫(xiě)需求文檔，我之前也在小的公司工作過(guò)，這些公司很多時(shí)候都是一句話需求，和真正完善的需求文檔也是有差別的，差別不在字?jǐn)?shù)上，而是要把問(wèn)題講明白。我們認(rèn)為撰寫(xiě)文檔有如下好處：

1. 有利于業(yè)務(wù)方整理需求內(nèi)容。寫(xiě)作本身是一種思考和反向輸出，所以在寫(xiě)的過(guò)程中就助于整理業(yè)務(wù)方的思路。需求背景，針對(duì)的用戶，現(xiàn)狀，痛點(diǎn)，因此要做哪些功能，解決的問(wèn)題，預(yù)估收益都有一個(gè)很好的梳理思考。
2. 有利于業(yè)務(wù)方圈定需求范圍。通常業(yè)務(wù)方會(huì)頻發(fā)的改需求，除了上面沒(méi)有梳理好自己的想要什么之外，通常的情況是雙方并沒(méi)有針對(duì)需求達(dá)成范圍。業(yè)務(wù)方和產(chǎn)品對(duì)于解決方案的功能范圍認(rèn)知存在偏差。所以寫(xiě)出來(lái)流程和大體規(guī)則與功能有助于產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè)務(wù)方在認(rèn)知上快速達(dá)成一致。
3. 有利于產(chǎn)品經(jīng)理理解業(yè)務(wù)方需求。就算是業(yè)務(wù)方自己確定要什么，隨著時(shí)間的推移可能也會(huì)產(chǎn)生偏差。以及如果是口述的需求需要被迫產(chǎn)品經(jīng)理記住。這樣的溝通是非常低效的。
4. 文檔存在本身就是有價(jià)值的。無(wú)論通過(guò)的，還是沒(méi)有通過(guò)的需求。對(duì)于通過(guò)的需求后續(xù)的產(chǎn)品經(jīng)理接手后知道在之前什么情況下迭代了什么需求。同時(shí)需求方也可以明白，哪些用戶的需求做到什么樣了。新來(lái)的人知道過(guò)去哪些需求被否定過(guò)了，為什么被否定了，是不是現(xiàn)在條件還不成立，那就不用再次浪費(fèi)時(shí)間提出了?；蛘哒f(shuō)條件有變化了，也可以在原來(lái)被駁回的需求上思考。

很多人會(huì)反駁說(shuō)業(yè)務(wù)方都很忙沒(méi)有時(shí)間寫(xiě)需求文檔，我的看法是一個(gè)需求啟動(dòng)后，要經(jīng)歷產(chǎn)品，設(shè)計(jì)，研發(fā)，測(cè)試，數(shù)據(jù)等等多種人員的環(huán)節(jié)，要花費(fèi)這些人員的時(shí)間，相比較這些人員的成本來(lái)說(shuō)，把需求描述清晰，量化了反而是一個(gè)提高效率的方法。

有一種說(shuō)法是提錯(cuò)誤需求的人還不如不提需求，因?yàn)樗€占用了資源。對(duì)于這種人發(fā)工資什么都不做，都好過(guò)這些人提需求。

其次一個(gè)需求如果不值得寫(xiě)，基本上它并不值得開(kāi)發(fā)。因?yàn)槊總€(gè)節(jié)點(diǎn)的撰寫(xiě)量是成倍增加的，從需求文檔，到產(chǎn)品需求文檔，再到代碼。

最后也不建議上來(lái)就讓業(yè)務(wù)方量化提需求文檔，最好是有產(chǎn)品和數(shù)據(jù)分析師輔助，注意是輔助而不是帶寫(xiě)。在產(chǎn)品和數(shù)據(jù)分析師充分了解需求后可以在固定的文檔格式上給予業(yè)務(wù)方一些撰寫(xiě)建議，包括數(shù)據(jù)提取，哪些數(shù)據(jù)輔證需求的一些建議。最終目標(biāo)都是為了可以讓業(yè)務(wù)方獨(dú)立完成數(shù)據(jù)提取的求證以及獨(dú)立撰寫(xiě)需求文檔。

3.3.4 產(chǎn)品和研發(fā)剝離

如果前三項(xiàng)基本滿足那么第四項(xiàng)是一個(gè)邏輯必然推導(dǎo)的結(jié)果，如果你的需求方可以量化的提需求，你可以量化的評(píng)估需求，評(píng)估過(guò)后就要有產(chǎn)品和開(kāi)發(fā)能夠?qū)崿F(xiàn)需求，同時(shí)也能夠做好這些需求的數(shù)據(jù)監(jiān)控。

所以說(shuō)如果想做到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，最好對(duì)組織結(jié)構(gòu)做相應(yīng)的改造，核心的思路是讓運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)類需求和長(zhǎng)期用戶價(jià)值的需求走兩個(gè)堆棧。逐步實(shí)現(xiàn)研發(fā)側(cè)逐步小閉環(huán)分工化。

我們認(rèn)為指標(biāo)，功能，以及對(duì)應(yīng)的開(kāi)發(fā)是有相關(guān)度的。當(dāng)然并不是絕對(duì)的。但是盡量我們要做到可以切分成獨(dú)立的閉環(huán)（盡管可能存在藕斷絲連的情況）但是大體趨勢(shì)上是獨(dú)立的。

整體的切割邏輯在3.1章節(jié)核心邏輯是矩陣式分工那節(jié)已經(jīng)進(jìn)行了講解，我這里做另外一個(gè)角度的陳述就是大體思路可以把偏向營(yíng)銷的如落地頁(yè)工具，運(yùn)營(yíng)引擎，投放引擎，消息觸達(dá)中心等等這些屬于偏向與運(yùn)營(yíng)和銷售類的功能并攏到增長(zhǎng)產(chǎn)品方研發(fā)團(tuán)隊(duì)，另外一類會(huì)偏向于用戶價(jià)值長(zhǎng)期建設(shè)，我們以電商舉例比如類目，品類，商鋪管理，偏向于核心價(jià)值的作為另外一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的內(nèi)容。

當(dāng)然這個(gè)過(guò)程最重要的就是和研發(fā)leader和產(chǎn)品leader規(guī)劃好產(chǎn)品的架構(gòu)圖，因?yàn)橛辛思軜?gòu)圖才能知道哪些功能可以合并給到相似的開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。

從數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的角度上講優(yōu)先把業(yè)務(wù)方需求量化和需求上線后的結(jié)果量化是核心，因?yàn)闃I(yè)務(wù)需求方通常涉及到的需求范圍是有限的。

當(dāng)然他們也會(huì)提出偏向長(zhǎng)期用戶價(jià)值側(cè)的需求，在《運(yùn)營(yíng)之光：我的互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)方法論與自白》一書(shū)里作者談道：產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)界定和提供長(zhǎng)期用戶價(jià)值；而運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)創(chuàng)造短期用戶價(jià)值和協(xié)助產(chǎn)品完善長(zhǎng)期價(jià)值。在團(tuán)隊(duì)劃分上基本上業(yè)務(wù)方短期迭代的需求會(huì)高很多。

3.3.5 團(tuán)隊(duì)配合工具抓手

團(tuán)隊(duì)之間如何合作，驅(qū)動(dòng)需求實(shí)現(xiàn)。

前四項(xiàng)如果滿足的話，業(yè)務(wù)方也愿意用數(shù)據(jù)量化的提需求，產(chǎn)品研發(fā)也愿意承接這些需求。那么剩下的問(wèn)題就是需求如何自始至終的通過(guò)系統(tǒng)傳導(dǎo)到需求同步需求的狀態(tài)，團(tuán)隊(duì)之間如何同步信息。就這涉及到團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作的工具，這些工具包括但不限于以下：

需求管理工具：主要是負(fù)責(zé)記錄業(yè)務(wù)方提出的需求文檔。包含需求后續(xù)啟動(dòng)后的狀態(tài)。

文檔同步：產(chǎn)品經(jīng)理需求文檔，研發(fā)的文檔，數(shù)據(jù)文檔等等。

IM工具，郵件工具，研發(fā)需求跟進(jìn)工具，測(cè)試管理工具等等我就不在這里贅述了，總之管理工具要遵循的就是最小可用原則。其次是團(tuán)隊(duì)盡可能的使用相似的系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行溝通，能夠合并就進(jìn)行合并，這樣能夠最大程度上降低信息傳播的門檻。

我之前工作過(guò)的一家中型公司會(huì)發(fā)現(xiàn)公司有些人習(xí)慣用QQ，有些人習(xí)慣用釘釘，有些人習(xí)慣用微信，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)彼此找不到對(duì)方。需求UI維護(hù)在tower上，產(chǎn)品有些人維護(hù)在Excel，有些人維護(hù)在禪道上。需求是分散的，當(dāng)然就無(wú)法做到統(tǒng)一的評(píng)審。

所以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)可以盡量讓大家的信息一致，同時(shí)需求的量化和一個(gè)好的評(píng)審流程可以讓團(tuán)隊(duì)工作效率提高，大家千萬(wàn)不要覺(jué)得這種流程化方式是低效的，遠(yuǎn)不如業(yè)務(wù)方直接拉著產(chǎn)品和研發(fā)開(kāi)發(fā)高效。但是這個(gè)流程可以保證有價(jià)值的需求可以持續(xù)的優(yōu)先被開(kāi)發(fā)。

走得對(duì)，走得穩(wěn)，比走得快重要。

而有了流程之后，通過(guò)整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)于流程的熟悉可以做到走得又快又穩(wěn)。

3.3.6 組織能力

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)涉及部門多，要有極高的組織動(dòng)員力

最后我們會(huì)發(fā)現(xiàn)推動(dòng)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)需要從需求方到產(chǎn)品，UI，研發(fā)，數(shù)據(jù)工程師，分析師的配合。所以邏輯順下來(lái)，按照矩陣式的管理方式，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)人要可以影響或者管理：需求方到產(chǎn)品，UI，研發(fā)，數(shù)據(jù)工程師，分析師等很多部門，這也就是說(shuō)職級(jí)越高越容易推動(dòng)這個(gè)事情。

因?yàn)樗梢葬槍?duì)每個(gè)總監(jiān)下面的組能夠獨(dú)立出部分人員來(lái)針對(duì)增長(zhǎng)或者業(yè)務(wù)方形成獨(dú)立的小閉環(huán)才能做這個(gè)事情。

下面我們說(shuō)一下如果你沒(méi)有這么大的行政權(quán)力，又想影響你的團(tuán)隊(duì)去做數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，或者我們說(shuō)的直白點(diǎn)，你想做的專業(yè)一些，讓自己起碼數(shù)據(jù)量化一起來(lái)，提升一下職場(chǎng)身價(jià)，你只需要兩個(gè)人的支持，或者只需要一個(gè)人。

那么你只需要一個(gè)工程師來(lái)接受你量化的需求，以及一個(gè)數(shù)據(jù)分析師來(lái)幫你提取數(shù)據(jù)就可以了。

不過(guò)這個(gè)環(huán)境是否可行，極大程度上，取決于你和團(tuán)隊(duì)的關(guān)系以及，團(tuán)隊(duì)的管理是否有這樣的空間。極端的情況在沒(méi)有數(shù)據(jù)分析師的情況下，如果工程師很配合的話，他也是可以幫你獲取一些業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的，但是這樣的問(wèn)題是，因?yàn)檫@樣拉新的需求由于沒(méi)有投放的追蹤工具，你還是沒(méi)有辦法量化。

但是你可以先把產(chǎn)品上的用戶進(jìn)行分析。同時(shí)考慮到?jīng)]有埋點(diǎn)工具你可能也沒(méi)法分析行為和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間的關(guān)系。這種情況最好的辦法就是學(xué)會(huì)數(shù)據(jù)分析能力，以及通過(guò)這個(gè)小團(tuán)隊(duì)做出一些成果，盡快換一家成熟的公司。

最后我們總結(jié)一下團(tuán)隊(duì)無(wú)法數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的六個(gè)原因，他們是有邏輯關(guān)系的，如果你的公司團(tuán)隊(duì)無(wú)法數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，并不是找一個(gè)增長(zhǎng)官或者找一個(gè)分析師就可以讓您的團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，他是一個(gè)系統(tǒng)的問(wèn)題，只有每個(gè)環(huán)節(jié)都向數(shù)據(jù)賦能才能夠讓最終的業(yè)務(wù)進(jìn)入到數(shù)據(jù)的軌道上來(lái)。

這個(gè)流程好似拆線團(tuán)，需要你從整體上看清問(wèn)題的癥結(jié)，然后明白先解開(kāi)哪個(gè)線頭，后解開(kāi)哪個(gè)線頭，直接上剪刀或者解開(kāi)最大的線頭（數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)最大的卡點(diǎn)）是沒(méi)有用的！

難點(diǎn)在于規(guī)劃路徑，逐步拆解，要相信每個(gè)果都是因產(chǎn)生的，那么這個(gè)因又是由它上一個(gè)因產(chǎn)生的，逐層找因，逐步解決才行。所以我們按照邏輯在順以下如何數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)：

1. 第一步：你要有數(shù)據(jù)，可以看到數(shù)據(jù)，這是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的基礎(chǔ)。你需要一個(gè)數(shù)據(jù)倉(cāng)的同學(xué)來(lái)持續(xù)維護(hù)數(shù)據(jù)的采集到可視化的賦能。
2. 第二步：有了數(shù)據(jù)，你就需要逐步明白看哪些數(shù)據(jù)，他們的變化意味著什么，他們彼此之間的關(guān)系是什么。這些前期可以通過(guò)增長(zhǎng)產(chǎn)品經(jīng)理，或者產(chǎn)品負(fù)責(zé)人代為拆解，后期由分析師持續(xù)維護(hù)，當(dāng)然如果你一開(kāi)始就有了數(shù)據(jù)分析師那也很好，但是一定要在數(shù)據(jù)倉(cāng)基本搭建完畢，再請(qǐng)數(shù)據(jù)分析師，否則他也沒(méi)有什么數(shù)據(jù)可以獲取。
3. 第三步：你就要讓需求逐步量化，上線后的效果逐步量化，通過(guò)量化評(píng)估需求的優(yōu)先級(jí)，通過(guò)量化需求調(diào)度資源。所以你需要集中評(píng)審需求，管理需求。
4. 第四步：基于需求評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后要快速響應(yīng)業(yè)務(wù)方，就需要一個(gè)單獨(dú)的堆棧來(lái)解決業(yè)務(wù)方的需求。這樣能夠快速得實(shí)現(xiàn)需求的量化，效果量化。其次畢竟業(yè)務(wù)方辛苦的寫(xiě)完文檔，告訴他要等排期會(huì)極大的打擊整體驅(qū)動(dòng)的動(dòng)力。
5. 第五步：這個(gè)過(guò)程中大家如何工作你需要在啟動(dòng)需求之前鋪設(shè)好大家協(xié)同信息的工具，包括需求自始至終管理的工具。這五步完成以后基本上你可以從業(yè)務(wù)方那里接受到量化的需求了。

但是這些都要建立在一個(gè)基礎(chǔ)上就是領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)意識(shí)到數(shù)據(jù)量化的重要度，愿意自上而下推進(jìn)這個(gè)事情。因?yàn)樯婕暗讲块T太多所以自上而下的推進(jìn)是最快的。

這五步就是邏輯上因果推演下來(lái)的。每一個(gè)下一層要處理的需求，是因?yàn)樯弦粚拥倪壿媽?dǎo)致的。這像不像拆線團(tuán)。只有都解決了，才能夠讓那個(gè)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)起來(lái)。

如果兩輛速度為光速的車迎面開(kāi)來(lái)，那么根據(jù)相對(duì)速度他們應(yīng)該是2倍的光速，但是任何速度不會(huì)超過(guò)光速，那么只有時(shí)間變變了這個(gè)才成立。

引用這個(gè)思考是想說(shuō)明，邏輯上事情推理的必然也是一種令人愉悅的事情。做團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)要做好邏輯上的推導(dǎo)，對(duì)，就是拆線團(tuán)。