數(shù)據(jù)治理團隊如何組成，有幾個小組，職責(zé)是什么？誰為治理結(jié)果負責(zé)，又是誰來推動治理？數(shù)據(jù)治理是否能夠落地需要關(guān)注哪些問題？作者對以上問題進行了一個總結(jié)，并分享了一些自己的感悟探索和認知迭代。

前言

這是我數(shù)據(jù)治理系列文章的最后一期，回顧1-4期內(nèi)容，我們分別以數(shù)據(jù)治理的完整性、規(guī)范性、唯一性、及時性、準確性和安全性這6性為目標，然后介紹資產(chǎn)中心、DQC、SLA和安全中心這四大治理工具，按理數(shù)據(jù)治理也就這些內(nèi)容，沒有它途，但為什么我還想再開一期話題，這主要是我在參加各家單位組織的數(shù)據(jù)治理分享的時候發(fā)現(xiàn)，大家的治理方法、策略、手段和工具基本都是一致的，但卻很少有分享數(shù)據(jù)治理的落地核心問題，即組織問題。

我每次參與這類分享的時候，我必問的一個問題，就是你們數(shù)據(jù)治理團隊，產(chǎn)研是如何組成的，分成幾個小組，各自什么定位和職責(zé)？我問這些問題，本質(zhì)不是我想挖他們的組織架構(gòu)，我其實是關(guān)心，數(shù)據(jù)治理在對方團隊內(nèi)是如何定位和落地的，需求方是誰？供給方是誰？平臺方又是誰？誰為治理結(jié)果負責(zé)，又是誰來推動治理？這些問題，才是數(shù)據(jù)治理能否落地最核心的問題，反而治理工具倒相對是簡單的了。

因此，針對以上靈魂拷問，簡單聊一聊我自己的一些感悟探索和認知迭代，作為我數(shù)據(jù)治理系列文章的收官吧。

01 核心結(jié)論

第一，數(shù)據(jù)治理是一個系統(tǒng)性工程，需要解決用戶心智、組織保障和生產(chǎn)管理提效問題，如果僅靠組織授權(quán)往往曲高和寡，調(diào)子起的高但往往陷入運動式治理，領(lǐng)導(dǎo)問到哪就治理哪，業(yè)務(wù)感知上可能覺得問題非但沒解決，還徒然增加各類做表統(tǒng)計、應(yīng)對調(diào)研等的工作負擔(dān)；如果僅靠運營case by case跟進，短期雖然容易見效果，但投入大、戰(zhàn)線長，往往只能頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，長期陷入被動，無法根本解決問題；如果僅靠開發(fā)工具或者購買第三方治理套件，則短期成本暴增，但見效慢，業(yè)務(wù)可能會因短期看不到效果而失去耐心，且誰來使用工具也是一個問題。

因此，數(shù)據(jù)治理是一個需要組織保障、運營實施和工具建設(shè)三位一體跟進的工作。

第二，數(shù)據(jù)治理又是一個抓大放小的工程。世界本質(zhì)是一個熵增的過程，即任何事物本質(zhì)是一個自發(fā)的由有序向無序發(fā)展的過程，這個既是人性也是客觀規(guī)律，而數(shù)據(jù)治理本質(zhì)是減熵的過程，也就是要建立秩序，但任何秩序的建立本身都是逆人性和逆客觀規(guī)律的，需要源源不斷投入能量（資源）才能維持熵值平衡。

但問題就在于，人性天然有建設(shè)性和破壞性兩面，想要秩序的存在并維持下去，本身就是需要投入非常大的建設(shè)精力和成本的，而且這個成本還不是一成不變的，它是隨著公司資產(chǎn)的累加而增加的，也是會隨著公司戰(zhàn)略、制度和文化的革新變化而變化的。

因此，數(shù)據(jù)治理工程中追求完美主義是不可取的，我們要學(xué)會分類分級，學(xué)會判斷優(yōu)先級，學(xué)會抓大放小，允許有序和無序的并存。

第三，數(shù)據(jù)也是一種商品，是商品，自然就存在生產(chǎn)商品的供給側(cè)，消費商品的需求側(cè)，以及提供商品售賣的貨架，也就是平臺側(cè)。類比現(xiàn)實生活，如果消費者投訴一家超市售賣變質(zhì)蔬菜，那市場監(jiān)管部門處罰的應(yīng)該是超市而不是菜農(nóng)，菜農(nóng)，或者蔬菜運輸和倉儲物流環(huán)節(jié)應(yīng)該由誰來監(jiān)管和處罰呢，應(yīng)該由超市來處罰，怎么處罰，可以退貨，可以要求賠款，可以中斷合作選擇其他供應(yīng)商，但無論這樣，消費者只關(guān)心花錢買到的蔬菜是新鮮的，市場監(jiān)管部門只關(guān)心超市沒有售賣劣質(zhì)食品。

如果數(shù)據(jù)是蔬菜，那生產(chǎn)“蔬菜”的菜農(nóng)，應(yīng)該指的就是數(shù)據(jù)采集和開發(fā)團隊，自然售賣“蔬菜”的超市就應(yīng)該是數(shù)據(jù)應(yīng)用開發(fā)團隊，這些團隊平時負責(zé)提供的工具有報表工具、畫像工具、AB工具等分析工具，最后，消費“蔬菜”的自然就是我們的業(yè)務(wù)運營、分析師、銷售等業(yè)務(wù)團隊了。

因此，與現(xiàn)實生活類似，如果數(shù)據(jù)出現(xiàn)質(zhì)量問題，首要負責(zé)團隊是平臺團隊，但最后真正為數(shù)據(jù)質(zhì)量負責(zé)的，卻應(yīng)該是數(shù)據(jù)生產(chǎn)團隊。

02 問題分析

結(jié)論部分，第一個結(jié)論和第二個結(jié)論，相信大家也比較好理解，我就不進行進一步拆分分析了，但第三個結(jié)論，卻實實在在涉及到數(shù)據(jù)治理是否能夠落地，還涉及到各方應(yīng)該如何分工合作，因此，我就針對結(jié)論部分的第三個結(jié)論，做一個詳細的問題分析。

數(shù)據(jù)不是憑空產(chǎn)生，需要經(jīng)過埋點采集——加工生產(chǎn)——指標定義——分析應(yīng)用，最后才會呈現(xiàn)到業(yè)務(wù)手上作為可參考的分析依據(jù)，甚至可以直接應(yīng)用于業(yè)務(wù)流程，正因為數(shù)據(jù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)鏈條長，涉及多方團隊。

因此，數(shù)據(jù)質(zhì)量出現(xiàn)問題，從全局看，不單單只是某一方的責(zé)任，但實際運行過程中，我們應(yīng)當(dāng)理解，業(yè)務(wù)其實并無法知道數(shù)據(jù)背后這么長的生產(chǎn)邏輯，用戶在哪消費的數(shù)據(jù)，就認為誰應(yīng)該為數(shù)據(jù)負責(zé)！

所以，無論數(shù)據(jù)的口徑定義、計算統(tǒng)計是否由平臺方來負責(zé)，最終為數(shù)據(jù)指標負責(zé)的，一定首先是平臺方，這個是怎么也脫不掉干系的，如果平臺方遇到用戶反饋數(shù)據(jù)問題，只是簡單的做工單轉(zhuǎn)移，或者做問題匯總，都無法解決數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，這就好比超市只是把顧客對蔬菜變質(zhì)的投訴傳達給供應(yīng)商或者菜農(nóng)一樣，這次出現(xiàn)質(zhì)量問題，下次一定也會繼續(xù)出現(xiàn)。

那平臺方到底應(yīng)該是一個什么角色？目前部分公司將平臺方定義為數(shù)據(jù)治理的主R，主要手段就是開發(fā)和提供相關(guān)治理、監(jiān)管工具，以期通過治理和監(jiān)管工具達到數(shù)據(jù)治理的目的，但落地效果往往不佳。

為什么數(shù)據(jù)治理落地不佳，這里我們就要看另外一個問題了，平臺側(cè)不推卸責(zé)任，主動主R起治理的職能，也投入資源去開發(fā)治理工具，但為什么最后還是難落地？

超市買了很多檢測蔬菜是否新鮮的測試儀，確實是可以檢測出蔬菜是否可以售賣，但數(shù)據(jù)平臺與超市的區(qū)別在于，超市檢測出不合規(guī)蔬菜，是可以退貨的，強勢的是超市方，但數(shù)據(jù)平臺因為不生產(chǎn)數(shù)據(jù)，且公司內(nèi)基本不可能有存在可替代的其他數(shù)據(jù)生產(chǎn)團隊。

所以平臺側(cè)光靠數(shù)據(jù)監(jiān)控工具，數(shù)據(jù)治理工具，但你缺乏數(shù)據(jù)內(nèi)容，你沒有治理抓手，就算你有組織保障，你也很難持續(xù)性去從根本上解決質(zhì)量問題，最后只能落不著好，生產(chǎn)團隊會抱怨你不干實事，只會拋問題。

因此，此時，我們發(fā)現(xiàn)，就因為公司內(nèi)部，平臺側(cè)不負責(zé)數(shù)據(jù)生產(chǎn)，不負責(zé)數(shù)據(jù)內(nèi)容本身的建設(shè)，如果只負責(zé)制定標準和監(jiān)管標準執(zhí)行的話，其實是很難有抓手去持續(xù)推動數(shù)據(jù)質(zhì)量優(yōu)化的。

最后，讓我們來看一張圖，以數(shù)據(jù)質(zhì)量的好壞為飛輪的起點，數(shù)據(jù)質(zhì)量一旦無法得到及時保證，會慢慢的開始侵蝕供給團隊和平臺團隊在用戶群體中的口碑，進而產(chǎn)生信任危機。

如果要讓數(shù)據(jù)正向流轉(zhuǎn)起來，核心本質(zhì)就是要首先保障數(shù)據(jù)質(zhì)量，先讓用戶對數(shù)據(jù)產(chǎn)生信任和依賴，進而再去挖掘供給，不斷豐富供給才是有意義的，那數(shù)據(jù)質(zhì)量的好壞，對誰有核心利益的相關(guān)信性，我認為是對數(shù)據(jù)生產(chǎn)團隊。

因此，這就是我結(jié)論三里說的，如果數(shù)據(jù)出現(xiàn)質(zhì)量問題，首要負責(zé)團隊是平臺團隊，但最后真正為數(shù)據(jù)質(zhì)量負責(zé)的，卻應(yīng)該是數(shù)據(jù)生產(chǎn)團隊，這也就是部分公司做數(shù)據(jù)治理，方向跑偏了的原因，為了解決質(zhì)量問題，成立中臺團隊，開發(fā)很多治理工具，但只要數(shù)據(jù)內(nèi)容不在中臺手里，中臺其實很難對質(zhì)量治理的落地最終負責(zé)。

03 策略概述

核心就一句話，數(shù)據(jù)治理，首先應(yīng)該圍繞數(shù)據(jù)內(nèi)容生產(chǎn)建設(shè)才能玩得轉(zhuǎn)！也就是，做數(shù)據(jù)治理，核心還是要抓住數(shù)據(jù)內(nèi)容生產(chǎn)建設(shè)，如果公司規(guī)模較小， 不存在多個生產(chǎn)團隊，或者數(shù)據(jù)內(nèi)容并不是分散在多個部門中，則直接由數(shù)據(jù)生產(chǎn)團隊做數(shù)據(jù)治理比較合適。

如果是公司規(guī)模較大，數(shù)據(jù)內(nèi)容分散在不同的數(shù)倉團隊，或者分散中不同的部門中，則應(yīng)該成立一個數(shù)據(jù)中臺團隊，由這個中臺團隊負責(zé)匯總各個分散團隊的數(shù)據(jù)內(nèi)容，然后統(tǒng)一進行加工、定義和認證，平臺為經(jīng)過認證的數(shù)據(jù)質(zhì)量負責(zé)。

這樣，數(shù)據(jù)的出處，以及數(shù)據(jù)內(nèi)容的定義全部統(tǒng)一到中臺團隊，此時中臺團隊自身就是一個數(shù)據(jù)生產(chǎn)和服務(wù)團隊，自然有動力去豐富數(shù)據(jù)供給，去保證數(shù)據(jù)質(zhì)量，也能從全局的視野去管控數(shù)據(jù)流程。