編輯導語：數(shù)據(jù)分析的重要性不言而喻，然而也有很多人認為數(shù)據(jù)分析師就是一個“拉數(shù)工具”。對數(shù)據(jù)分析師來說，要想避免淪為取數(shù)、跑數(shù)的工具人命運，就必須明確并鞏固自己的優(yōu)勢與價值。作者從自己實際工作實踐出發(fā)，總結分享了相關經(jīng)驗，希望能夠給你帶來一定的啟發(fā)。

“就光會拉個數(shù)，要你數(shù)據(jù)分析師有什么用？”

這句話是一個數(shù)據(jù)分析師朋友告訴我的。聽到這句話的時候，他感到非常冒犯。為此他很沮喪，不知道該如何應對。

正好，上周末聽了宋世君大佬做的一次內(nèi)部分享。分享前，收集了一些共性的問題，有些也與我朋友的訴苦類似。就比如這個：

感覺自己快撐不住了，每天都很”擰巴”，周圍身邊的同事都在言必談分析，自己這個專門做分析的人卻做不了分析，與同事的交付基本都是中間態(tài)，比如這個報表什么口徑，那個地方有沒有上報，這么計算有沒有問題，總不能像唐僧似的，逢人便說“你別做分析，還是讓我來”，既不能勸退，又不能主動，那就等待，可是想等別人分析出問題（非惡意），似乎一直也等不來。

一、企業(yè)的數(shù)據(jù)分析文化

很多數(shù)據(jù)分析師都以“SQL Boy”、“SQL Girl”自嘲，這個外號其實透露著非常多的無奈。很多數(shù)據(jù)分析師都感嘆，每天都是在寫SQL、拉數(shù)、出報表。運營和業(yè)務拿走數(shù)據(jù)之后也不知道干了些啥，然后就一個大鍋扔過來，說數(shù)據(jù)錯了。

還有就像上面那位朋友描述的場景一樣的，言必論“分析”，但是數(shù)據(jù)分析師卻做不了分析，實在是太擰巴了，根本體現(xiàn)不出數(shù)據(jù)分析的價值感。

宋世君大佬其實講的很透徹，這就是企業(yè)數(shù)據(jù)分析文化導致的。甚至，絕大多數(shù)公司給數(shù)據(jù)分析師安排的崗位目標就是這個，保證有數(shù)，數(shù)據(jù)對。工作任務自然就變成了每天都處理數(shù)據(jù)、做報表、背鍋。

誠然，很多人對數(shù)據(jù)分析的理解不一樣，當然結果就不一樣。我一直就跟很多人表達一個觀點，工作最重要的不是把事情做好，而是是教育。用“教育”這個詞不太好聽，換個詞可能比較合適“拉平認知”。因為只有理解一樣了，對一個問題的難易、解決的時長才能有理性的認知，才能坐下來一起好好商量對策，才能把事情順順利利的做好。我理解，這也是宋世君大佬所說的企業(yè)數(shù)據(jù)分析文化。

二、數(shù)據(jù)分析師生存之道

在宋世君大佬的位置上，當然可以去推動數(shù)據(jù)分析文化的發(fā)展了，但是我等“SQL Boy”、“SQL Girl”面對這種：

【有問題又不細說，說問題只讓提數(shù)，提了數(shù)又不讓分析，分析了也不聽結論，聽了結論又說早知道，知道了結論又要策略，給了策略又不用，用了策略又不好好執(zhí)行，執(zhí)行不好又甩鍋過來】的情況，你說我們能干啥？

我們還能抱著“數(shù)據(jù)分析是一種藝術”這樣高高在上的感覺繼續(xù)自嗨嗎？給你一個3.25信不信？

所以啊，我們真得好好盤算盤算一下，看看數(shù)據(jù)分析師都能從哪些方面體現(xiàn)自己的價值，都能在那些方面使勁。這樣也好規(guī)劃出進化的方向不是？

其實體現(xiàn)自己價值也就這幾個方面：

1. 我懂，你不懂，這是認知差，體現(xiàn)知識的價值；
2. 我會，你不會，這是能力差，體現(xiàn)技能的價值；
3. 我快，你很慢，這是效率差，體現(xiàn)高效的價值；
4. 我有，你沒有，這是資源差，體現(xiàn)獨特資源的價值；
5. 我知，你不知，這是信息差，體現(xiàn)掌握信息的價值。

這些是從哪里來的呢？當然不是我瞎編的了。我是參考生產(chǎn)要素整理出來的。核心的生產(chǎn)要素就是勞動、資本、土地。勞動又分為工作時間、知識智慧等，資本又可以分為資金資本、人脈資本、設備資本等等。反向梳理一下，上面的5點就出來了。

當然啊，按照這個邏輯，你還可羅列出來更多。但是我覺得有這么多，就已經(jīng)足夠我們分析了。我們挨個來分析哈：

跟運營、業(yè)務比，其實信息差優(yōu)勢不大。我們是對數(shù)據(jù)更了解，但是他們對業(yè)務更了解，細節(jié)知道的更多。所以信息差沒啥優(yōu)勢。

對于我們數(shù)據(jù)分析師個人來說，設備、數(shù)據(jù)等資源都是公司的，雖然我們的權限會大些，但肯定不能當做我們的核心奮斗目標。而且你越是藏著掖著，到最后這些繞不過去的活肯定就都成了你的。而人脈這個東西，誰加個數(shù)據(jù)分析群群還不是分分鐘的事情啊？資源差不可取。

至于工作時間，誰還不想早點下班??！凡是用瘋狂加班體現(xiàn)自己價值的，我個人是不太建議的。工作效率咱倒是有自信的，但是架不住N多的需求，和不斷的改需求啊！效率越快，成為SQL Boy的可能性越高。效率差策略完??！

至于技能，這是最讓我們哭笑不得的地方?，F(xiàn)在那個運營還不會寫幾個Select??？就算不會SQL，放excel里也一樣做分析啊，看看趨勢、各種對比、細分，數(shù)據(jù)分析的方式方法其實也就那么多。啥？你說指標體系？正規(guī)公司那會老規(guī)劃?。吭僬f了，誰都見過指標體系，從上家公司抄幾個過來也能糊弄事。更不用說現(xiàn)在各大廠都在全力推進數(shù)據(jù)產(chǎn)品建設，數(shù)據(jù)分析這種事情變得門檻越來越低了。能力差越來越小了。這也是數(shù)據(jù)分析師們越來越恐慌的核心原因。

唉，我們這么盤算下來，也只有認知差這一條路了。知識、智慧、洞察力，才是我們的核心價值所在。那該怎么做呢？

三、奧義·大分析術

前面嘮叨的夠多的了，下面就直接上干貨了。

提升知識、智慧和洞察力，首先第一條就是不能下牌桌

什么數(shù)據(jù)分析要懂業(yè)務這種廢話就沒必要再強調(diào)了。你再懂，不跟運營一起開會，也就是不在一張桌子上打牌，他們就不會聽你的。不信你看，牌桌上的人聽誰的，不聽誰的？他們對旁觀者的言論是最討厭的，在牌桌上的牌友罵他都得認，因為他知道是真的打錯了。

不下牌桌這個比喻不太好聽，那我們換個詞吧，叫“共生”。數(shù)據(jù)分析和業(yè)務運營一定要在一個體系上共生，否則數(shù)據(jù)分析師就會因為分工，變成SQL Boy了。個人可以通過參與某個項目的方式加入進去；數(shù)據(jù)分析團隊可以通過建立“DABP 數(shù)據(jù)分析商業(yè)伙伴”的形式散播人員到運營團隊去。

別以為我是在瞎扯啊，阿里之前就這么玩過，我自己也這么安排過，效果非常好，這樣我們就能跟整個組織緊密的“共生”。

第二條原則就是一起面對難題

有些牌品不好的人，贏錢了就跑，輸錢了不讓人下桌，非得回本不可。這種人最后的下場都不咋地。作為一個合格的“DABP”，我們必須得有與運營、業(yè)務共同面對難題的勇氣和擔當。

當然啊，“運營”、“業(yè)務”也不是一個整體，也有管理層和執(zhí)行層的區(qū)別，也有產(chǎn)品線、分工的區(qū)別。同時呢，難題和難題也是不一樣的，有需求導向的，有問題導向的，有KPI導向的，有任務導向的。我們肯定是要細化思考、區(qū)別對待的。篇幅有限，我只舉一個例子展開分享一下。

我之前在電商公司擔任數(shù)據(jù)負責人的時候跟業(yè)務聯(lián)系很緊密。有一次，廣東省地推負責人在微信上跟我吐槽，說廣東是新開的區(qū)，運營又不給政策，業(yè)務拓展太難了。我對運營也比較了解，新區(qū)的紅包政策是有的啊，了解之后才知道，新區(qū)的紅包給的都是小額的紅包。但是廣東都是二批商居多，小門店基本都從二批商那邊進貨。那我做了一個什么事？跟運營負責人聊，兩邊搭橋，把廣東的小額紅包改成大額紅包，但是總體優(yōu)惠力度不變。這樣瞄準的目標就從小門店轉(zhuǎn)向二批商，切口變了，效果自然就好了。當然，這種事情不能一直干，否則就離公司拉攏門店的目標越來越遠了。

什么是精細化管理？這就是啊，面對具體的問題，制定具體的策略。之前看貝殼的管理，他們都是一城一策，有些特殊城市甚至是一區(qū)一策。如果我們數(shù)據(jù)分析師不能跟運營、業(yè)務一起了解細節(jié)、面對問題，出來的方案肯定讓人嗤之以鼻??！這個我稱之為“共死”。

第三條原則就是一起搞建設

各種數(shù)據(jù)產(chǎn)品肯定是要搞的，有些數(shù)據(jù)分析師很抗拒，認為數(shù)據(jù)產(chǎn)品搶了自己的飯碗，讓自己提數(shù)的需求變少了。

這個想法很可笑，就像那個“高速收費員”罵政府一樣。不過好歹高速收費員還能罵罵政府，10年前的“打字員”連個罵的對象都沒有。各種多維分析、即席查詢的數(shù)據(jù)分析工具讓數(shù)據(jù)分析的門檻變低了是不錯，但是技術的發(fā)展是必然的趨勢，個人是無法阻擋歷史的腳步的。

所以我們必須要端正心態(tài)，要跟運營、業(yè)務一起搞建設，讓我們從“對數(shù)據(jù)、核口徑、出報表”的重復勞動中解脫出來，投入到商業(yè)問題思考、策略制定、活動復盤、方案建模等更有價值的事情上去。這就是“共建”。

四、總結

很多數(shù)據(jù)分析師面對“人人都是數(shù)據(jù)分析師”的浪潮，變得越來越焦慮、恐慌。盤點下來，我們在資源、信息、效率、能力等方面的價值感越來越少，唯一讓我們持久和堅挺的，是我們的知識和智慧。

我整理了三個能放大知識和智慧的原則及其具體方法：共生、共死和共建。

• 共生：不下牌桌，個人通過加入項目的方式與運營、業(yè)務在一個牌桌上；團隊可以用”DABP“的制度達到同樣的目的。
• 共死：一起抗下困難，解決問題。必須細化思考、深度思考、case by case的直面問題，解決問題。
• 共建：接受技術必然不斷發(fā)展的事實，與各方共同建設數(shù)據(jù)產(chǎn)品，提升效率，把自己從重復勞動中解脫出來，騰出時間創(chuàng)造更大商業(yè)價值。

作者：大數(shù)據(jù)架構師，公眾號：大數(shù)據(jù)架構師，國藥國華大數(shù)據(jù)總監(jiān)，擅長BI、數(shù)倉、數(shù)據(jù)中臺產(chǎn)品規(guī)劃領域

本文由 @大數(shù)據(jù)架構師 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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