這是一篇專門寫給所有產(chǎn)品技術(shù)型CEO的文章，希望對(duì)你有所思考~enjoy~

各位產(chǎn)品技術(shù)型CEO，大家好！

一直想給你們寫點(diǎn)東西，因?yàn)槲易龉韫人{(lán)圖這件事很大原因是想幫助你們這群人走的更遠(yuǎn)。

做企業(yè)一定要有產(chǎn)品，產(chǎn)品要有核心技術(shù)，很多CEO是技術(shù)理工男，憑著對(duì)技術(shù)的執(zhí)著和熱情走上了創(chuàng)業(yè)之路。很多產(chǎn)品很優(yōu)秀，也打開了一定市場(chǎng)有了初步的成功。但是公司馬上就進(jìn)入了發(fā)展的平臺(tái)期，或者只是曇花一現(xiàn)。

這是因?yàn)楫a(chǎn)品從MVP達(dá)到PMF（產(chǎn)品市場(chǎng)契合）之后，有一個(gè)Go To Market Fit(營(yíng)銷契合)的商業(yè)化窗口期。市場(chǎng)銷售，特別是如何踩對(duì)點(diǎn)做好規(guī)?；?，對(duì)再好的產(chǎn)品都是過不去的坎。這個(gè)點(diǎn)踩不好，這個(gè)產(chǎn)品的平臺(tái)期就會(huì)一眼望不到頭。

由于競(jìng)爭(zhēng)和資金消耗等等原因，這個(gè)窗口期是有限的。沒有市場(chǎng)銷售的總體設(shè)計(jì)能力，或者不把市場(chǎng)銷售設(shè)計(jì)作為產(chǎn)品設(shè)計(jì)的主要部分，產(chǎn)品就不會(huì)成功。

你之后的其他產(chǎn)品還是會(huì)有從MVP到PMF到GTMF的過程，每個(gè)GTMF也都有窗口期。抓住了，做對(duì)了，產(chǎn)品就起來了。這就是為什么很多公司商標(biāo)雖然幾十年沒變，其實(shí)賣的產(chǎn)品完全不同。

但這個(gè)并不是在說你會(huì)有很多次機(jī)會(huì)。很多產(chǎn)品沒到PMF就死掉了。因?yàn)镻MF很難，你必須珍惜GTMF。

所以我想對(duì)你說的第一句話是：必須把市場(chǎng)銷售設(shè)計(jì)包括到產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，而不是碰巧產(chǎn)品達(dá)到PMF之后才思考的東西。最起碼要把銷售管理擺到產(chǎn)品設(shè)計(jì)一樣的高度來重視。?

還有一種產(chǎn)品型的CEO，對(duì)銷售管理采取的是外包的策略，即完全包給所謂的銷售合伙人/VP，因?yàn)橛X得自己不是做銷售出身，所以管不了銷售，也不愿意去管。

可惜外包的結(jié)果，絕大多數(shù)都不會(huì)太好。不管銷售等同于不清楚自己的業(yè)務(wù)，會(huì)造成對(duì)業(yè)務(wù)錯(cuò)誤的樂觀，導(dǎo)致在資源投入方面的誤判和浪費(fèi)。

最終對(duì)自己公司業(yè)務(wù)的最終結(jié)果負(fù)責(zé)的只能是CEO，所以為了不在年底因?yàn)闆]有數(shù)字抓頭皮，還是要對(duì)銷售管理即便不是親力親為，也要做到知根知底，心中有數(shù)。

管銷售其實(shí)不難，訣竅找我就可以了:)，或者我以后再專門寫一篇文章。關(guān)鍵是你一定要對(duì)自己的業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)實(shí)時(shí)全盤了解。而且要是對(duì)的數(shù)據(jù)，對(duì)的細(xì)節(jié)。這樣你才能全局考慮，做出最有利于公司整體利益的決定。

今天我們只談兩點(diǎn)：

1. 為什么產(chǎn)品設(shè)計(jì)必須包括銷售設(shè)計(jì)
2. 如何把主營(yíng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)到極致

為什么產(chǎn)品設(shè)計(jì)必須包括銷售設(shè)計(jì)

很多公司經(jīng)過多年發(fā)展之后，整個(gè)銷售架構(gòu)是長(zhǎng)這個(gè)樣子的：

為什么，因?yàn)闆]有搭建體系的一個(gè)核心邏輯，所以這么多年都是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。看到“內(nèi)容營(yíng)銷”趕緊做內(nèi)容，聽說“增長(zhǎng)黑客”又把這個(gè)放進(jìn)市場(chǎng)提升獲客，結(jié)果也都不怎么好，但是大家都是這么過來的，習(xí)慣了，也沒什么不對(duì)。這些理念都是“舶來品”，國(guó)外有用到中國(guó)來本來就不一定有用。

所以“硅谷藍(lán)圖”中提到的每個(gè)公司都會(huì)經(jīng)歷三屆銷售VP的故事我們?cè)谥袊?guó)也是經(jīng)常遇到。

“我們的客戶幾乎都會(huì)面臨這樣一個(gè)問題：由于在組建銷售團(tuán)隊(duì)時(shí)沒有配備可應(yīng)對(duì)規(guī)模化增長(zhǎng)的流程，他們很容易掉入行業(yè)的老套模式中去，而要掙脫這個(gè)模式，則要至少犧牲2-3個(gè)銷售副總（VP）才行。

招聘第一個(gè)VP一般需要3-6個(gè)月的時(shí)間。到位后，他要根據(jù)預(yù)算專門采購(gòu)一些工作所需的工具以及建立年度培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)范圍包括客戶資源開發(fā)、關(guān)單技巧和談判技巧等等。此時(shí)往往因?yàn)殇N售任務(wù)無法達(dá)成，銷售人員也開始出現(xiàn)流失。一般直到這時(shí)，公司請(qǐng)來的VP才會(huì)意識(shí)到應(yīng)當(dāng)對(duì)公司銷售流程做一個(gè)認(rèn)真的部署，但可惜為時(shí)已晚。

于是公司又請(qǐng)來第二個(gè)VP來接任工作，這個(gè)VP可能來自流程復(fù)雜的大公司，或許曾在甲骨文、IBM或Salesforce這類企業(yè)擔(dān)任業(yè)務(wù)主管。這次VP的任務(wù)是為公司建立起一個(gè)可實(shí)現(xiàn)規(guī)?；鲩L(zhǎng)的銷售流程，只可惜，他/她所引入的各種銷售工具和系統(tǒng)卻是四年前才時(shí)興的舊物…但至少，公司的銷售重點(diǎn)已經(jīng)被重新轉(zhuǎn)移到內(nèi)部銷售問題上來了，雖然此時(shí)公司的效益仍然沒有增長(zhǎng)。

第三個(gè)VP則會(huì)擯棄之前的大部分銷售流程并把重心放在銷售業(yè)績(jī)的提高上。此時(shí)公司的服務(wù)體系已經(jīng)基本成熟，同時(shí)也有能力加大投入培養(yǎng)更多優(yōu)秀的銷售人員，于是公司的收益開始出現(xiàn)增長(zhǎng)。但是這種增長(zhǎng)基本都是建立在銷售人員的個(gè)人努力之上，而不是公司追求的可規(guī)模化的增長(zhǎng)。另外，要想達(dá)到銷售中心模式和流程中心模式間的平衡，公司還需投入2-3輪甚至更多輪次的資金才行。

由于許多公司發(fā)展過程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這類階段性的問題，所以每年的二三月間，大量的SaaS企業(yè)銷售VP都要更換工作。

銷售領(lǐng)導(dǎo)的變更通常每2-5年發(fā)生一次，許多公司會(huì)因?yàn)轭l繁的領(lǐng)導(dǎo)變更而無法形成快速有效的銷售響應(yīng)體系，也因此錯(cuò)失了快速增長(zhǎng)的窗口期。很多公司在發(fā)展初期一直缺乏合理的銷售設(shè)計(jì)，于是不得不長(zhǎng)期通過組建、試驗(yàn)、再重建的方式建立銷售組織，直至找到正確的組織發(fā)展發(fā)向。而“硅谷藍(lán)圖”則是想告訴大家，如何從一開始就能把事情做對(duì)?！?/p>

所以為了避免資源和時(shí)間上的巨大浪費(fèi)，你得從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始就要考慮銷售設(shè)計(jì)。

用什么方法論做基礎(chǔ)，搭建怎么樣的數(shù)據(jù)架構(gòu)，配以什么樣的流程，需要什么樣的組織架構(gòu)，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑的蘿卜長(zhǎng)啥樣，用什么技術(shù)作為業(yè)績(jī)的放大器，執(zhí)行需要注意什么，我想讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有什么樣的文化。

這一切的建立，都是從深度理解客戶痛點(diǎn)開始的，都是關(guān)聯(lián)，有邏輯的。?

這就是我們的設(shè)計(jì)金字塔。

不這樣做，商業(yè)化的機(jī)會(huì)窗稍縱即逝。

很多產(chǎn)品型CEO 會(huì)說，經(jīng)過這么多年的發(fā)展，我的主營(yíng)產(chǎn)品就是長(zhǎng)這個(gè)樣子了。我知道我的銷售效率不高，有問題，但是這是普遍現(xiàn)象，大家都有問題，也都沒有解決方法。大家都在談“連接”，“跨界”，我不如也去湊下熱鬧。

但是對(duì)做產(chǎn)品的人而言，自己的核心產(chǎn)品不想辦法做到極致，而想著從新/舊BAT控制的“跨界”“連接”中找到能夠支撐公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，這應(yīng)該不是一條正確的路。

正確的路應(yīng)該是對(duì)自己再狠一點(diǎn)，把主營(yíng)產(chǎn)品做到極致，再上一個(gè)臺(tái)階。因?yàn)橹鳡I(yíng)產(chǎn)品應(yīng)該是你的現(xiàn)金流大本營(yíng)，你所有將來的“連接”“跨界”的基礎(chǔ)。

如何把主營(yíng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)到極致

很多CEO是網(wǎng)紅，朋友圈動(dòng)輒5，6千，微信號(hào)也有好幾個(gè)，既是商機(jī)主要來源，也是公司最大銷售。但是他累，也是公司發(fā)展的最大瓶頸。他的成功沒法復(fù)制，所有的事情都要他親力親為，即便找了銷售VP總監(jiān)來幫忙也沒用。

很多公司是項(xiàng)目型銷售，銷售周期長(zhǎng)，過程很難管理，銷售團(tuán)隊(duì)不小但是利用率極低，又必須配置這個(gè)門面。

這些困擾B2B公司的老問題其實(shí)只是問題的表面。表面下面每個(gè)公司問題的實(shí)質(zhì)都不一樣，但是不外乎產(chǎn)品定位，聚焦層級(jí)，商機(jī)獲客，銷售管理，和客戶成功。?

只是如果沒有核心邏輯和體系，很難基于數(shù)據(jù)去做決定。結(jié)果就是每個(gè)決定都很難。

大家一個(gè)普遍的問題，就是沒有建立一套完整的業(yè)績(jī)監(jiān)控體系。沒有數(shù)據(jù)基準(zhǔn)線，做的所有事情結(jié)果好壞都無法評(píng)估。

這里我先放一張圖：

第一步

把主營(yíng)業(yè)務(wù)做到極致的第一步是，銷售管理必須搭建一套符合你們公司實(shí)際情況的數(shù)據(jù)體系標(biāo)準(zhǔn)。有了基準(zhǔn)點(diǎn)和線，你才能做些實(shí)實(shí)在在的事來提高公司運(yùn)營(yíng)效率，向極致發(fā)展。

然后你才能和全球最佳公司比較你的差距，才能有提高的動(dòng)力和可能。

這里我們提供一個(gè)我們統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，把銷售團(tuán)隊(duì)通過專業(yè)程度比較各自結(jié)果，你們可以看看自己在那個(gè)區(qū)間:)

同樣的1000個(gè)預(yù)期客戶作為商機(jī)進(jìn)入流程，僅僅由于三個(gè)轉(zhuǎn)化率的不同造成最終贏單數(shù)量和折扣的很大差別，導(dǎo)致專業(yè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)可以達(dá)到業(yè)余團(tuán)隊(duì)的6倍之多！

注：預(yù)期贏單率是預(yù)期客戶到贏單的轉(zhuǎn)化率。

所以真的不要小看每一小步的進(jìn)步，幾個(gè)小步疊加一起來其實(shí)有巨大的“復(fù)合效果”。

我們私董會(huì)的一個(gè)保留環(huán)節(jié)，就是用與會(huì)CEO的實(shí)際數(shù)字，計(jì)算出這個(gè)“復(fù)合效果”的驚人之處。

第二步

把主營(yíng)業(yè)務(wù)做到極致的第二步是，找到你團(tuán)隊(duì)銷售效率的問題核心。

再好的團(tuán)隊(duì)都希望把業(yè)績(jī)?cè)偕弦粋€(gè)臺(tái)階。前提是要有一套合適的，能夠發(fā)現(xiàn)問題的數(shù)據(jù)體系。

有了體系才是科學(xué)管理的開始。

然后你會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的體系都是通的，因?yàn)榈鬃邮菙?shù)字，而數(shù)字最客觀，最直觀。

對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)字及其背后邏輯進(jìn)行分析之后，一般就能找出業(yè)務(wù)脫節(jié)的地方，那就是你問題的核心。

沒有數(shù)據(jù)支撐，一切只能靠猜，靠直覺。比如說，所有人都認(rèn)為商機(jī)數(shù)量不夠，但很多時(shí)候數(shù)據(jù)提示是商機(jī)質(zhì)量不行。有時(shí)候你認(rèn)為商機(jī)數(shù)量質(zhì)量都不行，但事實(shí)上問題出在你的銷售售前沒有配夠。

有人說我商機(jī)不夠，我買唄。但這個(gè)又是一個(gè)坑。

出售商機(jī)為業(yè)的公司，他的池子就那么大，向你提供服務(wù)的前面三個(gè)月他會(huì)把最合適的商機(jī)打出來給你，讓你感覺商機(jī)這塊終于上了正軌。但是他池子里的合適商機(jī)就那么多，三個(gè)月過去商機(jī)質(zhì)量會(huì)直線下降。這就是為什么他可以讓你試用他的服務(wù)，但是一定要和你一定要簽長(zhǎng)期協(xié)議的原因。

有CEO朋友會(huì)說，我有2018年規(guī)劃，做的很好，我們今年一定能完成200%的增長(zhǎng)。

殊不知很多時(shí)候，從上而下拍腦袋搞出來的數(shù)字，你以為壓到每個(gè)銷售頭上就大功告成，其實(shí)背后邏輯是經(jīng)不起推敲的。銷售接受并不是因?yàn)樗麄冇X得可以做到，而是覺得所有人都做不到，所以大家都不及格，到Q4公司自然會(huì)調(diào)整。

這樣的規(guī)劃只是做給CEO看的，讓老大年初的時(shí)候high一把，到年底還得他來抓頭皮。

所以數(shù)據(jù)體系不僅是你科學(xué)規(guī)劃的基礎(chǔ)，更是你公司生存發(fā)展的核心要素。

我之后會(huì)發(fā)一篇我們給硅谷CEO做的“硅谷藍(lán)圖|如何搭建銷售管理數(shù)據(jù)體系”，把這部分邏輯講清楚。

第三步

第三步，也是很多人忽略的，就是你銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬設(shè)計(jì)問題。突出體現(xiàn)是用15萬(wàn)年薪的人做200萬(wàn)的事情。我們上篇講POD的時(shí)候提到過，整個(gè)POD的成本不建議大于其指標(biāo)的一半。另外一個(gè)我們沒有提到的是對(duì)一線銷售的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是不建議低于其指標(biāo)的1/5，即對(duì)應(yīng)200萬(wàn)指標(biāo)你需要配年度OTE在40萬(wàn)的銷售。

把主營(yíng)業(yè)務(wù)做到極致的還有許多方方面面。如果把本文開始的那個(gè)胡亂搭起來的房子用一套完整邏輯重新搭一遍，你的投入才能看到可以量化的產(chǎn)出，你的主營(yíng)業(yè)務(wù)才有機(jī)會(huì)做到極致，你的成功才可以復(fù)制。

可以復(fù)制的成功在投資人眼里才值錢。

這個(gè)轉(zhuǎn)型其實(shí)不容易，因?yàn)樾枰忻^過河的勇氣和決心。但是這是把公司做大的必經(jīng)之路。

作者：Patrick（蔡勇），微信公眾號(hào)：硅谷銷售研究院

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