資本追捧的獨角獸公司,必須滿足的兩個關鍵要素

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🔗 产品经理的不可取代的价值是能够准确发现和满足用户需求,把需求转化为产品,并协调资源推动产品落地,创造商业价值。

一個項目是否具備潛力和投資價值,受到多個維度的影響,文中分享了兩個重要的基礎要素,一起來看看。

最近,我們接觸了一些初次創(chuàng)業(yè)者的項目,發(fā)現(xiàn)存在一些共同的缺點,明顯缺乏投資價值。這些項目要取得好的開端,或希望獲得資本的青睞,無疑是非常困難的。

那么,作為創(chuàng)業(yè)者,必須要弄清楚哪些基礎問題,才能判斷自身項目的價值,以增加獲得投資的可能性?

應該說,衡量上述問題,有很多不同的標準,包括一些復雜無比的模型。本文Allen希望能跟讀者分享兩個簡潔的、用作關鍵衡量的基礎要素。

用戶生命周期價值CLV(Customer Lifetime Value)

這個周期,包括用戶從建立關系開始到徹底脫離關系的整個過程,CLV指的是在這個過程中,用戶所帶來的價值總和。

這里面包括兩個關鍵要素:

  • 一,是用戶單次消費的價值(設為 P)
  • 二,是交易頻率(設為 T)。

他們的關系可用以下模型來體現(xiàn):

如果以這個模型去衡量摩拜單車和滴滴出行,可以看到,摩拜的P值低,其一次短途騎行消費在1元左右,但其消費頻率即T值較高;而滴滴的P值高,T值相對低。從這個意義上來說,滴滴的用戶生命周期價值比摩拜高。

如果我們換一個例子,以汽車和快餐做比較的話,兩者的CLV差異就更為明顯。以這個模型去比較騰訊和阿里,也能得到一個宏觀的觀察結果。

騰訊以社交起家,社交工具的T值很高,但P值顯然相對低,所以,騰訊盡量去提高用戶每次與產(chǎn)品接觸時,用戶可以支付的價值。我們看到騰訊做QQ秀、游戲、紅包、購物、支付、理財?shù)认M對接,來提升客戶的P值。

而阿里,因用戶與其產(chǎn)品接觸時,具有顯著的消費目標,其每次與用戶接觸的P值要高于騰訊,但其T值比較低,這就解釋了,為什么阿里一直希望在社交領域做出突破,目的就是要提升與用戶接觸的頻率,進而提升用戶生命周期價值。

所以,評估一個項目,我們建議首先衡量一下,該項目所在的行業(yè)普遍的CLV處在什么區(qū)間,再對比回自身項目CLV是否存在優(yōu)勢,就能得到第一步的參考。

邊際成本

大家可能會問,為什么像阿里和騰訊這種互聯(lián)網(wǎng)公司的CLV比不上汽車公司,但市值卻遠高于很多汽車公司?騰訊的市值高達22000億,而比亞迪市值僅1400億,差距巨大。

這里面有一個關鍵要素,即,邊際成本在起作用。邊際成本指的是,每新增一單位的產(chǎn)品/服務,帶來的總成本的增量。

如果這里以摩拜和OFO做一個比較,根據(jù)公開報道,摩拜每增加一輛單車投放,其成本數(shù)以千計,而ofo是數(shù)以百計,其邊際成本比摩拜要低。

由于這兩家公司是同一行業(yè)內(nèi)高度近似的模式,他們的P值幾無差異,所以,兩家主要拼的是T和邊際成本。這也就解釋了,為什么兩家公司要瘋狂融資圈地。因為有了錢,才能大規(guī)模投放單車,只有投放量更大,覆蓋的人和地域更多,與用戶接觸的頻率(T值)才能得到更高保障。假使兩家公司的P和T基本一致,那么就要看誰的邊際成本控制得更好,才有更大機會勝出。

回到騰訊和比亞迪的比較,明顯地,前者的邊際成本遠遠低于后者。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有一個共同特點,就是邊際成本比較低。

這里面還有一個經(jīng)濟學原理是無法忽視的:當邊際收益>邊際成本時,企業(yè)有利可圖;當邊際成本>邊際收益時,企業(yè)發(fā)生虧損,也就是到達了我們所謂的一個行業(yè)的天花板。只有當邊際收益=邊際成本時,才能實現(xiàn)利潤最大化。

小 結

總而言之,一個項目的CLV值越大越好,而邊際成本則越低越好,項目規(guī)模處在什么水平,可以用CLV除以邊際成本得到一個系數(shù),來做一個大體衡量。

這些基礎要素結合在一起來判斷,我們就能大體了解,為什么有一些項目在早期就受到資本的追捧,而有一些項目即使已經(jīng)盈利也很難得到融資,為什么一些項目具備成為獨角獸的潛力,而一些項目卻注定要走下坡路。

當然,本文提到的,只是一個第一步的思路,投資者不會僅僅憑借這個簡單的衡量,就完全否決一個項目。作為看待問題的方式之一,這些基礎要素的分析,在某種程度上為我們提供了解答問題的思路。

一個項目是否具備潛力和投資價值,還會受到多個維度的影響,我們接下來將會繼續(xù)分享,敬請關注。

 

Allen,個人微信:qq1186974614 偉朋創(chuàng)投行業(yè)分析師,歡迎交流。

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