創(chuàng)業(yè)團隊在初期起步毫無疑問是艱難的，在員工體驗與業(yè)務穩(wěn)定上如何平衡？以及如何培養(yǎng)員工，在做決策時應該注意些什么？作者的答案或許能給你一些幫助。

各位讀者，咱們今天不聊業(yè)務，聊聊創(chuàng)業(yè)小公司，聊聊草臺班子的團隊管理。

那在聊之前，我先糾正這方面的一些誤區(qū)：

第一個那就是咱們創(chuàng)業(yè)，一定要業(yè)務和管理兩手都要抓。

業(yè)務主要幫助公司活下來，生存下來，而管理呢，則是帶領(lǐng)團隊穩(wěn)定的支撐業(yè)務，保持業(yè)務有序進行，幫助公司發(fā)展壯大。

那我身邊的一些朋友創(chuàng)業(yè)之后呢，就會陷入一個誤區(qū)，就是覺得公司太小，只抓業(yè)務，不抓管理，結(jié)果就造成公司業(yè)務一旦出現(xiàn)一點問題，老板就很著急，罵員工，吼員工，管理方式很粗暴，天天東搞西搞，最后員工紛紛離職；

員工離職之后呢，又得重新招人，各種動蕩，業(yè)務又開始變得不穩(wěn)定，老板更焦躁，天天反思為什么招不到人才，員工呢，也是天天心理罵老板SB，小公司果然還是不能待，最后老板心灰意冷，裁掉所有人，自己干，重新變成了個體戶，也失去了公司做大的可能。

所以大家千萬不要覺得公司小，就不注重管理，公司業(yè)務的穩(wěn)定和發(fā)展，都是要靠好的管理去支撐。

那第二個點呢，就是關(guān)于團隊管理的內(nèi)容，相信大家看過很多書，很多理論，很多課程，有些朋友也在大公司經(jīng)歷過很專業(yè)的培訓，什么周報日報，OKR，KPI，360度環(huán)評，性格分析，二級管理，績效考評，員工心理評估等等。

但我親自實踐下來，我認為很多手段不一定適用于咱們3~10人的創(chuàng)業(yè)小公司，因為這時候公司很小，老板的管理半徑完全可以覆蓋，可以點對點的直接指揮，你去用大公司的管理方法，反而會把事情搞復雜化。

其次呢小公司業(yè)務很不穩(wěn)定，數(shù)據(jù)指標，增長關(guān)鍵因素時刻在變?？赡苓@個階段你希望員工承擔這個指標，結(jié)果過了一段時間，業(yè)務不順，就發(fā)現(xiàn)這個指標完全不重要，為此設(shè)的各種考核統(tǒng)統(tǒng)作廢，搞來搞去，員工就懵逼了，倒不如以靈活性為主，指哪打哪，所以整個管理就要彈性一些，抓大放小，反而會適合咱們創(chuàng)業(yè)小公司每天朝不保夕的生存環(huán)境。

那接下來我們進入正文。

首先創(chuàng)業(yè)小老板要貴有自知之明。

那想做好咱們創(chuàng)業(yè)公司草臺班子的團隊管理，首先各位小老板一定要有自知之明。

就是我們大部分創(chuàng)業(yè)公司，是很難吸引到優(yōu)秀人才的。

因為咱們公司小，薪資也不高，發(fā)展空間也不明朗，辦公環(huán)境也不是特別好，做的業(yè)務也不是特別大，公司還隨時都有可能死掉。

所以那些海龜，985，211，一本的那些優(yōu)秀人才，白領(lǐng)精英，是不會來咱們公司應聘的，甚至二本，三本，大專生，也不愿意到你這樣的小公司來工作，或者來了之后，他們只會把這里當成一個跳板，一有風吹草動可能就跳槽走掉。

所以各位老板最好在創(chuàng)業(yè)前，能積累有一些人脈資源，有一些好兄弟，好姐妹，好同事，在你創(chuàng)業(yè)之后可以支持你；

或者讓你自己有一些獨特的個人魅力（比如說我），可以吸引到優(yōu)秀的人才追隨你，不然得話，你在公開市場上招聘的人，一定就是普通人，普通員工。

不過換句話來說，普通人怎么了？普通人同樣也可以成為優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀的員工。

所有那些成功人士，都是從普通人開始，經(jīng)歷一層層難關(guān)才成為優(yōu)秀的人才，所以各位小老板，小創(chuàng)業(yè)者，也不要抗拒普通人，不要瞧不起普通員工，而是要學會挖掘出普通人中的好苗子，培養(yǎng)他們成為優(yōu)秀人才，以及留住已經(jīng)成為優(yōu)秀人才的普通人。

一、招有一定經(jīng)驗的踏實者和沒有經(jīng)驗的干勁者

那咱們小公司招人，我覺得學歷什么的其實并不重要，既然大概率招的都是普通人，那就英雄不問出處。

我一般喜歡從有1~2年工作經(jīng)驗，踏實穩(wěn)定；

或者沒有相關(guān)經(jīng)驗，但簡歷看起來蠻有趣味，蠻有干勁，蠻有闖頭的應聘者里面招聘。

你問我為什么不招工作經(jīng)驗年限更久，或者更加有經(jīng)驗的人？

難道是我不想么？是我招不起?。?/p>

我要招的起，他也不愿意來啊。

但凡在某個領(lǐng)域有3~5年工作經(jīng)驗的人，誰會屈尊來一家朝不保夕的小公司呢？

總之要么你有一定的經(jīng)驗，但經(jīng)驗不多；要么你就是純白紙，沒有經(jīng)驗，我?guī)?，教你，留住你，總之這兩類人，薪資都不會太高。

所以寫到這，我想在這里重點強調(diào)下：

就是小公司的老板，既要能通過業(yè)務賺錢，也要學會賺員工能力升值的錢。

這個員工到你公司，啥也不會，你帶他半年，會了很多東西，成為了有經(jīng)驗的員工，你就可以賺到員工的升值溢價。

如果員工能在你的公司待一年甚至兩年，經(jīng)驗越來越醇熟，那你就賺大發(fā)了。

大家不要覺得這是壓榨員工，這是互惠互利，互相成長??！

員工以前沒有經(jīng)驗，想入行屢屢碰壁，你給了他一個入行機會，他可以切入到這個行業(yè)，在你這積攢經(jīng)驗，對他來說這就是機遇，未來有一天他跳槽到新的公司了，薪水增加了，成為行業(yè)專家了，起點都是從你這開始的；

那你也不虧，作為回報，員工付出他的勞動，為公司創(chuàng)造價值，大家是雙贏。

最慘的是什么？

最慘的就是員工在你這得到了學習，得到了成長，然后公司管理粗暴，同事們勾心斗角，老板天天瞎搞，有追求的員工吸收完他想要的東西之后就跳槽走人了，等于你這是在為其他公司培養(yǎng)人才。

我們大部分公司每天都在做這樣的事情，在為其他公司培養(yǎng)人才，最后損失的都是自己。

那你說，我不招普通人，我招豐富有經(jīng)驗的人行不行？

那你就要付出更多的錢才能請到這些人，這不僅會讓你的成本支出增加，同時很多富有經(jīng)驗的人，來你這之后，公司太小，你承接不住，又是大量的人力浪費。

總之小公司，不僅要學會在市場上尋找突破口，找到業(yè)績的增長洼地，也要學會去在人才市場發(fā)現(xiàn)隱藏的好苗子，通過低人力成本+人才高速成長，來賺取其中的價值空間。

只是這些好苗子的外表都是平平無奇的普通人。

二、普通員工的培養(yǎng)路線

很多創(chuàng)業(yè)的朋友和我抱怨，說員工水平不行，做的事情太平庸，這是很正常的事情，他要不平庸，怎么會來你這個小婆公司呢？

他要但凡牛X一點，肯定就動動腦子跑去更好的公司了。

我們大家應該都玩過一些戰(zhàn)爭類的游戲，這些游戲里我們最開始招募的小兵，都是很普通的能力，但隨著一次次戰(zhàn)斗，小兵沒死，就會升級成有經(jīng)驗的老兵，或者你給他增加技能，讓他變成高等級的戰(zhàn)士。

所以創(chuàng)業(yè)公司之間的競爭，不僅是比誰能把業(yè)務做起來，也要比誰能把一群普通的草臺班子團隊培養(yǎng)成優(yōu)秀團隊。

當然了，你還是會問，為什么不直接招優(yōu)秀有經(jīng)驗的人呢？

你沒錢啊，你招不到啊，除非你自帶幾百萬資金入場，或者你有個有錢的爹，或者你拿到了筆融資。

光靠你幾十萬的資金，你是養(yǎng)不起月薪1萬以上的優(yōu)秀人才的。

那對于普通員工的培養(yǎng)，也不要搞得那么復雜，什么上課，360度能力培養(yǎng)什么的，大家只要抓住2個點就行：

普通員工，成長性不足的往寬度去培養(yǎng)，讓他能做更多的事情，??成長性足的去往深度培養(yǎng)，讓他能做更難得事情。

如果兩者都不能達成，則淘汰掉。

你比如員工最開始入職，上手工作需要一段時間，我認為一個月吧，畢竟小公司的工作一般都不是很難，再用一個月強化去練習，基本上2個月，員工以前每天要花8小時完成的工作，可能壓縮到6小時，4小時就做完了，因為他已經(jīng)越來越熟練，這時候如果他的工作輸出比較穩(wěn)定，有一定空閑時間，你可以繼續(xù)再安排一攤事交給他，如此反復，慢慢長期下去，一個員工長期做兩份事到三份事完全是沒問題的。

因為你公司太小，業(yè)務肯定不會那么高難，老板都要身兼多職，員工自然也要身兼多職。

這時候一定會有很多人氣的跳腳，出來說：

你這是純扯淡，我天天忙的要死，我的員工天天忙得要死，天天加班到很晚，哪有時間再做更多的事。

我觀察了一下，一般這種情況，就是無效工作太多，無效流程太多。沒有大公司的命，得了大公司的病。

很多老板，非常喜歡讓員工寫日報，你一個小破公司搞什么日報周報，員工天天做了哪些事情你都看不到，你這老板做的有啥意義？

一個破日報，員工至少要墨跡半個小時去寫，5個員工就浪費2.5個小時，這些折算成成本，都是你花的錢；

還有的老板，喜歡讓員工做大量的報表，整理大量的數(shù)據(jù)，一打開表格，一堆堆數(shù)據(jù)扔到你面前，很多老板瞬間懵逼，又看不下去，這就是完全的時間浪費。

不是說報表不能整，但是你一定要明白，讓員工做個報表，2個小時基本就沒了，你完全可以先讓員工做份簡單的報表，看看哪個數(shù)據(jù)是你真實需要的，確認之后，再讓員工搞那個真正需要的數(shù)據(jù)。

還有就是開會，大量的開會，開了一堆會，上午開會，下午開會，工作留到晚上做，加班做，員工怨聲載道，所以小老板們一定要讓員工做真正有效的事情，有產(chǎn)出的事情，可以穩(wěn)定業(yè)務的事情，員工做的幾個事情，都有產(chǎn)出，他也會覺得有價值，有意義。

所以如果你的員工很普通，你感覺很難把事情做的更好，只能做到60分，你也不要罵，不要吼，他水平就在那，那既然如此，你讓他多做幾件事情，承擔一些公司的基礎(chǔ)工作，解放其他人的生產(chǎn)力，同樣也是值得的。

三、每一次搞砸都是培養(yǎng)員工的好機會

那在團隊里，必然會有1~2個員工有一定冒頭的跡象，就是能把一些簡單的事情做到80分，以及有一些初步的業(yè)務思考；

那這樣的員工，你可以逐步帶他們做一些有難度的事情，讓他們逐步承擔公司核心業(yè)務以及營收指標。

但這個過程是循序漸進的，你剛上來帶他們做有難度的事情，他們大概率會搞砸，會做的不好，你不要失望，不要覺得他們不行，因為這是正常人剛開始面對復雜事情時都會遇到的問題；

你想想你自己，第一次做一些高難的事情，必然都會做砸，做的不好，但隨著逐漸上手，慢慢你就會發(fā)現(xiàn)這些事情也沒有那么難。

你的員工也是一樣，他們的反應肯定都不是很快，剛開始也是在懵逼中，這個事情沒做好，你再一上去劈頭蓋臉一頓說，換成馬云也會被你罵懵逼。

你要做的就是，趁著這樣的機會，帶著他們走一遍流程，看著他們做一遍，再指導出他們的問題，再帶著他們做一遍；

反復來了幾次之后，只要不是傻子，大概率都能上手60分。

你說我是老板，天天時間那么寶貴，要做很多事情，為什么還要教他們？

你不教他們，公司所有核心業(yè)務就得你承擔，就得把你累死，你能教更多的人去做，把更多的工作分出去，你才能真正享受到，更多人為你賺錢的快落。

你的員工最開始只能做60分，你也不要不爽，這是很正常的事情，你就要捏鼻子忍著，然后不斷地訓練他們，加速提升到65分，70分。

很多老板呢，員工剛開始做的及格，老板就擺一張臭臉，這個看的不爽，那個看不慣，然后員工也能感受到這種情緒，很受打擊，就直接離職了。

這就是何苦呢？你做生意，做公司，招人，是為了更多的人來幫你賺錢，把事業(yè)做大，不是為了你天天在那給員工甩臉子。

那在培養(yǎng)員工的過程中，你對業(yè)務的理解，也是可以不斷提高的。

比如我經(jīng)常帶著員工做一些事情，帶著帶著就發(fā)現(xiàn)，這個事情其實沒有必要這么搞，那樣搞可以更高效；

或者某個環(huán)節(jié)其實不做，也無傷大雅；

或者某個環(huán)節(jié)其實是這個業(yè)務的關(guān)鍵，一定要更加重點的投入。

所以大家不要覺得教練員工是浪費自己的時間，你在教練員工的過程中，會不斷夯實對底層業(yè)務的理解，有些老板即使公司做大了，也對基層的業(yè)務了解很扎實，不好騙，不好被蒙，這就是早年間反復帶著員工做一線動作，夯實底層。

有些老板你就會發(fā)現(xiàn)很好忽悠，經(jīng)常某個概念，某個虛假的風口就把他給忽悠了，這也是他長期脫離一線，脫離和員工一起工作的結(jié)果。

四、培育住了人才也要留住

小公司員工流動大，人來人往也倒是可以接受，員工不想在大城市混了，失戀了，想結(jié)婚了，回家繼承家業(yè)了，想生孩子了，不喜歡這份工作了，都是離開的理由，這些都是客觀原因，你決定不了。

如果確實因為這個原因走了，你也不要介懷，每個人都有每個人的追求，不必強留，安排好工作交接，大家一起吃個飯，送送行，互道珍重，后會有期就好。

但拋開這些點，員工離職的主要原因還是因為在公司不爽。

第一個不爽就是錢少。

創(chuàng)業(yè)小公司么，確實生意艱難，每天都在為生存而奔波，資金要用到產(chǎn)品研發(fā)，營銷，市場等等很多地方，必然要壓縮人力成本。

那解決辦法就是你適當加加薪，或者適當發(fā)發(fā)獎金。

員工做的好，你適當多發(fā)200元，300元獎金，員工成長了，你適當加個200元的薪水。

小公司嘛，雖然難，但也不至于因為多加個幾百元，你公司就倒閉了，你適當加個幾百元，給到員工一個激勵，一個盼頭，就能再讓他多干半年。

當然了，至少在初期，這個問題很難根本性解決，你唯有盡快把公司做起來，營收做大，員工一看公司在快速發(fā)展，只要不是傻子，都會知道留下來，以后會越來越好。

那既然錢少，我們也可以在其他地方去彌補。

第二個就是要讓員工干的開心。

這個開心呢，不是說你在公司里放些游戲機，大電視，讓員工可以天天玩，或者動不動就團建，一起出去郊游什么的，或者天天下午茶，這些不是員工的核心開心點。

很多老板動不動就搞團建，一起唱歌，一起吃飯，一起出去玩，然而員工就是想回家多休息睡覺看劇打游戲，一分鐘都不想和你待，你說你賤不賤。

所以兄弟們啊兄弟們！敲敲黑板，管理要抓重點??！

這個開心，是要尊重，多夸贊，多鼓勵。

尊重來源于什么，來源于老板對于情緒的克制，我不發(fā)火，不當眾罵員工，我不在公司亂吼，員工想說什么先聽他說完，現(xiàn)在00后都已經(jīng)進入職場了，很多大公司都很難壓得住他們，你一個小破公司，天天吼這些年輕員工，人家拍拍屁股就離職了，留著你干瞪眼。

其次要多夸贊，員工做的好，要不吝嗇夸贊，就是要大聲告訴他，這件事做的很好，非常好！

小事也要夸贊，優(yōu)化了一個小點，節(jié)省了一點成本，做了一點點微小的改善，都要夸贊，業(yè)務就是要靠著大量的小優(yōu)化，小改善，才能把事情做成。

不要怕夸贊多了變得廉價，沒有人不喜歡正向的工作氛圍，做的不好也不要緊，也多鼓勵。

沒事，再來，下次我們再看看能不能做好；

沒事，你老板當初做這個事情還沒你做的好，不用怕，咱們再來。

你要知道你的很多員工都是普通人，自卑，沒信心，忽視，缺少關(guān)愛，敏感，如果你能多多夸贊，包容，鼓勵，提供很強的精神支持，那這是金錢彌補不到的??！

如果員工就是不用心，不上心，不認真，不負責任，那就私下坦誠的聊一聊，到底是出了什么問題，是生活不順？還是態(tài)度不端正？還是不想干了？

如果確實聊完還不見效，那就安靜的換掉就好，好聚好散，江湖再見，你也不要動不動就在公司里罵人家，因為你公司太小了，稍微一點負能量的傳遞，都會波及到無辜的人，你想你的員工本來就是普通人，公司又小，天天負能量又在傳遞，這不是等著培養(yǎng)一群離職員工么。

這個開心還包括老板的決策要慎重，要循序漸進。

都說創(chuàng)業(yè)公司要擁抱變化，這話說的沒錯，可以擁抱變化，但你不能天天變化，周周變化，要做一個事情，至少要真正的持續(xù)一段時間，

有始有終，有結(jié)果，有總結(jié)，你再去變化。

你公司天天變，今天搞這個，明天搞那個，這個搞完之后無疾而終，那個搞完之后，無疾而終，慢慢員工就會感覺很喪，很無力感，這也是不開心。

所以創(chuàng)業(yè)公司的老板在業(yè)務的轉(zhuǎn)換，新開業(yè)務，新做事方面反而要更加謹慎，先安排一個人小范圍的試試，或者親自上手做做，確定有效果了，再安排全體員工推進，全體員工一推進就有效果，有效果你就鼓勵，鼓勵員工就開心，就做的更起勁，你這團隊就會愈戰(zhàn)愈勇。

還是那句話，小老板要貴有自知之明，因為你公司沒有做大，你業(yè)務沒有做大，你給員工的錢還少，你在員工心中的威信是很脆弱的，一旦你的決策連續(xù)失誤，連續(xù)無效，慢慢員工就會心里想：我這個老板是不是不太行？什么也不懂，天天就在瞎搞，我要不要看看其他公司？

等你后續(xù)一旦公司出現(xiàn)問題，你的領(lǐng)袖力就直接崩潰，員工會紛紛離開你，業(yè)務徹底崩塌。

某種意義上說，現(xiàn)在經(jīng)濟環(huán)境不好，員工離職都會很慎重，所以只要老板能做到不斷夸贊，不斷鼓勵，少發(fā)火，少罵人，少發(fā)泄，少甩臉，以及慎重決策，帶著員工一做事，就能有效果，

那整個的公司氣場，是很容易留下員工的。

五、不斷創(chuàng)造協(xié)同的工作流

創(chuàng)業(yè)公司的小老板，初期最好不要看厚黑學，什么歷史學，大公司的管理學，學習什么賽馬理論，鼓勵團隊互相競爭；學習什么兩派互斗，坐山觀望；學習什么不要把事情說的太明白，要讓員工自己琢磨不透；

我跟你說有這樣想法的小老板，精神病院可能更適合他。

初創(chuàng)小公司要做就是絕對的坦誠，絕對的信息共享，絕對的通力合作，大家團結(jié)一起，迅速把事情給做成。

在這過程中，凡是造成信息不透明，合作對接有障礙的人，或者事，或者流程，統(tǒng)統(tǒng)都要砍掉。

那老板也要學會創(chuàng)造這樣的協(xié)同環(huán)境，比如說在日常工作中，創(chuàng)造一些協(xié)同工作的機會，讓大家全都加入進來，一起完成一些基礎(chǔ)事情。

比如像我們團隊每次上新服裝產(chǎn)品，這塊工作量較大，幾十個款，大量資料信息要錄入，要定價核價，要錄尺碼，要寫文案，這些工作量就很大，光靠電商運營一個人做的話就要三四天，但這個工作就可以分分，設(shè)計師，客服，買手包括我，都一起上去做，有的人負責錄數(shù)據(jù)，有的人負責寫文案，有的人負責量尺碼，有的人負責最后的核驗，事情都不難，但是大家就可以創(chuàng)造一種協(xié)同的工作，互相配合，團結(jié)參與；

后面再有一些其他的項目，都可以迅速的鋪開，讓大家協(xié)同去做，團隊也會通過這樣的事情，建立團結(jié)配合的意識；

這是基礎(chǔ)的協(xié)同。

那有時候公司也可以以某個目標發(fā)起具體的項目沖鋒，要求全團隊一起配合去工作。

比如有個產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)較為不錯，接下來針對打造這個產(chǎn)品爆款建立一個重要項目組，全體參與進來一同戰(zhàn)斗，有的人負責聯(lián)系各種渠道強推這個款，有的同事負責對這個款再次進行設(shè)計方面的優(yōu)化，有的人負責將這個款推薦給所有顧客，有的人負責不斷和供應鏈溝通，保證供應的交付及時，然后每天團隊坐下來，簡單開個會，討論下各自的工作情況，盤一下數(shù)據(jù)，再繼續(xù)推進；

這些都是在給團隊不斷創(chuàng)造一同作戰(zhàn)的工作氛圍，增加整個公司的凝聚力。

只要能這樣持續(xù)下去，小團隊也會爆發(fā)出驚人的戰(zhàn)斗力。

六、總結(jié)

所以大家可以看到，相對有一定規(guī)模的公司，比如20人，50人，100人以上的公司。

創(chuàng)業(yè)小團隊的管理我認為只要能完成以上幾個要點，就可以取得很好的效果。

有針對性的選擇人才，重在深度和寬度的培養(yǎng)，有自知之明，降低預期，保持尊重，夸贊，鼓勵正向的工作氛圍，老板再注意下情緒控制，需求的控制，做有效的決策，再通過業(yè)務過程增強團隊的凝聚力，如果業(yè)務再有點進展，就可以得到一個穩(wěn)定性較高的團隊。

如果把注意力放在了員工打卡，KPI，日報周報這些事情上，則完全是本末倒置，這不是管理的真正意義。

當然，某種意義上來說，老板啥樣，員工基本就啥樣，你的員工要是能力不行，你也別天天火大，這相對應來說也是你水平不行的投射，你都無法把你的工作能力，工作技巧，工作思維復制到別人身上，你真的能帶領(lǐng)團隊走向勝利么？