本篇文章近距離對(duì)話美國(guó)紅杉合伙人Alfred Lin，從紅杉（Sequoia）的發(fā)展歷史出發(fā)，深入探討了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，找尋其成功的深層邏輯。推薦對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理感興趣的同學(xué)閱讀。

Alfred Lin 是美國(guó)紅杉的合伙人，在此之前也是一名連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，先后在 Zappos 創(chuàng)始人 Tony Hsieh 創(chuàng)辦或參與的 LinkExhange（在線廣告）、Zappos（在線鞋服零售）以及 Venture Frogs（孵化器） 擔(dān)任要職，前兩家先后以 2.65 億美元和 12 億美元賣(mài)給微軟和亞馬遜。

本月初，Alfred Lin 參與了海外媒體人Erik Torenberg的對(duì)話，Alfred 談到了 Sequoia 的文化和運(yùn)營(yíng)方式、Arc vs YC、決策框架 & 簡(jiǎn)化決策、面對(duì)不確定性、領(lǐng)導(dǎo)力、不同階段創(chuàng)始人角色演變、如何適應(yīng)這些變化以及對(duì)于生成式 AI 的看法，對(duì)于正有想法、正打算創(chuàng)業(yè)或者已經(jīng)在創(chuàng)業(yè)的小伙伴來(lái)說(shuō)都是非常精彩的對(duì)話。

全文如下，enjoy～

主持人

首先，我想了解一下 Sequoia 的 DNA，有些公司能夠成功運(yùn)營(yíng) 10 年是很了不起的。但能夠優(yōu)秀地運(yùn)營(yíng) 50 年的公司則非常罕見(jiàn)。給我們講講一些歷史，并解釋你們是如何做到如此出色的代際交替。

Alfred Lin

當(dāng) Don 決定將公司命名為 Sequoia Capital 而不是 Valentine Capital 時(shí)，就為我們所思考的東西設(shè)定了舞臺(tái)，他想要建立的是一個(gè)長(zhǎng)久持續(xù)的東西，這為我們文化中最重要的一點(diǎn)奠定了基礎(chǔ)，即有時(shí)不按常規(guī)出牌并且極端專(zhuān)注于長(zhǎng)期，我們文化的另一部分是我們持有并對(duì)立觀點(diǎn)的渴望。

我們經(jīng)常在 Sequoia 討論擁有兩個(gè)相反的觀點(diǎn)，并同時(shí)保持這種對(duì)立，無(wú)論是個(gè)人表現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)合作，還是重復(fù)執(zhí)行相同的事情與同時(shí)追求創(chuàng)新。這些都是我們思考的類(lèi)型。

當(dāng)然，我們對(duì)自己和我們合作的創(chuàng)始人的思考也很多，既要給予支持，同時(shí)也要求嚴(yán)格。同時(shí)，我認(rèn)為這種轉(zhuǎn)變是我經(jīng)歷過(guò)的。無(wú)論是作為一名運(yùn)營(yíng)者，因?yàn)槲以趦杉矣?Sequoia Capital 支持的公司工作，還是在內(nèi)部，我現(xiàn)在已經(jīng)在這里工作了 13 年，我目睹了從 Don Valentine 到 Michael Moritz、Doug Leone、Jim Goetz 以及 Roelof Botha 的轉(zhuǎn)變，所有這些事情都發(fā)生在比許多外界人士看來(lái)更長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)。

主持人

讓我們更深入地探討一下公司的建設(shè)，因?yàn)楣居袝r(shí)候是這種模糊不清、結(jié)構(gòu)上不明確的，就像他們的運(yùn)作方式和所有不同維度的軟實(shí)力所涉及的。您是如何培養(yǎng)自己的公司建設(shè)技能，或者在決定介入的領(lǐng)域和您能產(chǎn)生最大影響的地方做出選擇的呢？

Alfred Lin

我認(rèn)為我們最近更關(guān)注的一件事是創(chuàng)新文化。在 2019 年，Pat Grady 和我主持了美國(guó)的非正式會(huì)議，Sequoia 的方式不僅僅是舉辦一個(gè)非正式會(huì)議，然后討論事情并回顧過(guò)去一年的事情，這是一個(gè)繁忙的會(huì)議，我們實(shí)際上給了大家作業(yè)，我們要求每個(gè)人在 2019 年寫(xiě)一個(gè)商業(yè)計(jì)劃，預(yù)測(cè) 2030 年會(huì)是什么樣子。

回到長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，所以那是 2019 年的計(jì)劃，將在 2020 年實(shí)施，你認(rèn)為我們能在 10 年內(nèi)完成什么？那就是一個(gè)商業(yè)計(jì)劃。除此之外，我們還要求人們就 2030 年的前景提出他們的看法，作為預(yù)演和預(yù)先評(píng)估。而預(yù)先評(píng)估總是圍繞著自滿(mǎn)，所以那是我們最大的風(fēng)險(xiǎn)。

因此，如果自滿(mǎn)將是我們最大的風(fēng)險(xiǎn)，那么為了對(duì)抗和克服自滿(mǎn)，確保你不會(huì)滿(mǎn)足于現(xiàn)狀，但同時(shí)你也必須繼續(xù)創(chuàng)新。因此，由于那次非正式會(huì)議，我們?cè)谶^(guò)去 3～5 里非常關(guān)注創(chuàng)新方面的很多事情。其中一個(gè)例子是我們啟動(dòng)了 Arc 項(xiàng)目，我們還推出了 Sequoia Capital 基金，從某種意義上說(shuō)，我們更早介入，我們更早出現(xiàn)，也留得更久，這都是因?yàn)?Sequoia Capital 基金。

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這是我們將繼續(xù)看到我們所做的事情，我們要找出方法，繼續(xù)幫助勇敢的人從想法階段就開(kāi)始建立傳奇公司，從 Arc 一直到 IPO 甚至更遠(yuǎn)，這就是 Sequoia Capital 基金的作用。主持人 這是一個(gè)很好的概述，我們很快就會(huì)討論到這兩個(gè)產(chǎn)品，我也喜歡 2030 這個(gè)表述，但首先讓我們回顧一下過(guò)去，以便了解這里的背景。

主持人

我們談?wù)摿斯窘Y(jié)構(gòu)，討論了公司是如何構(gòu)建的，我們和一些公司談過(guò)，比如和 16 z 以及他們龐大的基金，他們基本上是垂直基金，并且選擇專(zhuān)注于基金的集合，然后我們還和 Kleiner Perkins 談過(guò)，他們?cè)噲D在許多不同領(lǐng)域大舉發(fā)展，然后又回歸到基礎(chǔ)，用未來(lái) 10 年的視角來(lái)看待。

回顧過(guò)去 10 年也很有趣，當(dāng)你想到 Sequoia 在 2012 年、2013 年的情況。您能談?wù)劰灸壳暗慕Y(jié)構(gòu)嗎？也許與我提到的一些例子相比，你們認(rèn)為哪種結(jié)構(gòu)最能為你們成功奠定基礎(chǔ)？在過(guò)去 10 年中，這種結(jié)構(gòu)是如何演變的？

Alfred Lin

早期階段的團(tuán)隊(duì)比我 2010 年加入時(shí)稍大，所以今天，我認(rèn)為我們大約有 16 名投資人。那時(shí)，我們團(tuán)隊(duì)大約有 12 名投資人，所以從某種意義上說(shuō)，結(jié)構(gòu)大致相同，我認(rèn)為這是故意的，因?yàn)槲覀兿Ｍ幸粋€(gè)小團(tuán)隊(duì)的投資人專(zhuān)注于早期投資、增長(zhǎng)階段投資，然后幫助我們的公司為長(zhǎng)期目標(biāo)打造。

主持人

我們圍繞結(jié)構(gòu)所做的就是增加。在公司建設(shè)方面。Arc 是一個(gè)公司建設(shè)項(xiàng)目，我們的許多運(yùn)營(yíng)人員、人才團(tuán)隊(duì)、營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)、合作伙伴團(tuán)隊(duì)，他們正在幫助我們的公司進(jìn)行公司建設(shè)，所以是的，我們?cè)谄渌I(lǐng)域增加了團(tuán)隊(duì)。但從某種意義上說(shuō)，Sequoia 的結(jié)構(gòu)在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)幾乎沒(méi)有變化。主持人 管理的資產(chǎn)規(guī)模也顯著增加了，對(duì)嗎？

Alfred Lin

規(guī)模可能是一樣的，但規(guī)模已經(jīng)大幅增加，我們?cè)?Sequoia 并不真正追蹤 AUM，所以這是 VC 行業(yè)中每個(gè)人似乎都在關(guān)心的事情，我們只關(guān)心我們正在投資的基金規(guī)模，我們大約有一個(gè) 2 億美元的種子基金，我們大約有一個(gè) 7 到 8 億美元的風(fēng)險(xiǎn)基金，以及大約略低于 20 億美元，15 億美元的增長(zhǎng)基金。

我們還有一個(gè)擴(kuò)張基金，用于全球范圍內(nèi)但尚未上市的公司，然后我們有 Sequoia Capital 基金，此外還有 Sequoia Capital 基金的最近增加，我們將 VC 分為 C 輪和早期團(tuán)隊(duì)的 VC ，但增長(zhǎng)已從增長(zhǎng)擴(kuò)展到擴(kuò)張。就這些。從業(yè)務(wù)和結(jié)構(gòu)的角度來(lái)看，它并不復(fù)雜。

但這個(gè)想法是，能夠從想法到 IPO 甚至更遠(yuǎn)的階段與創(chuàng)始人合作，所以我們可以從我們的種子基金中投資前種子和種子階段，我們可以從我們的風(fēng)險(xiǎn)基金中投資 A 輪，我們可以從我們的增長(zhǎng)基金中投資 B 輪和 C 輪，用于我們有長(zhǎng)期關(guān)系的非常精選的公司。

我們可能會(huì)在 IPO 前從我們的擴(kuò)張基金中投資，然后對(duì)于 Sequoia Capital 基金，這些基金中的任何一個(gè)分配的股份都可以進(jìn)入 Sequoia Capital 基金，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為這是一個(gè)我們想長(zhǎng)期持有的公司，對(duì)于 Sequoia Capital 基金來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為從某種意義上來(lái)說(shuō)，我們之前沒(méi)有考慮到這一點(diǎn)是一種犯罪。

我們沒(méi)有，我們沒(méi)有早些時(shí)候考慮到這一點(diǎn)，我的意思是，我們分配了這些股份，我們的 LP 就立即，他們中的大多數(shù)立即賣(mài)掉了這些股份。想象一下，如果你當(dāng)時(shí)持有了 Google，而不是分配出去，而是持有到今天。想象一下，如果你持有了 Nvidia 到今天。

我認(rèn)為簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)會(huì)是這樣的效果，我們?cè)?1999 年向 Google 投資了大約 1100 萬(wàn)美元，今天它可能值 1000 到 1100 億美元。這種復(fù)合增長(zhǎng)是為什么 Sequoia Capital 基金今天存在的原因，我們希望我們?cè)诠旧鲜袝r(shí)就擁有它。但對(duì) Nvidia 也是如此，Nvidia 從 1993 年開(kāi)始作為一個(gè)種子投資，我認(rèn)為我們對(duì)公司的總投資最終是 400 萬(wàn)美元，今天它的價(jià)值接近 600 億美元，所以并不是每家公司都會(huì)以同樣的方式復(fù)合增長(zhǎng)。

回到長(zhǎng)期思考，我們?cè)谶@里談?wù)摰囊患率菗碛虚L(zhǎng)期的決策時(shí)間跨度。嘿，我們與那些在 10 年時(shí)間內(nèi)可以將一個(gè)想法的種子轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，然后變成一個(gè)公司的創(chuàng)始人合作，變成一個(gè)業(yè)務(wù)，變成一家可以成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、定義類(lèi)別的公司，最終成為一家傳奇公司。

如果在 10 年的時(shí)間跨度內(nèi)實(shí)現(xiàn)，他們可以將一個(gè)想法的種子變成一個(gè)價(jià)值 10 億美元或 100 億美元的公司。如果讓他們?cè)诤线m的人手中復(fù)合增長(zhǎng) 30 年，你可以將其變成一家萬(wàn)億美元公司，這就是 Nvidia、Apple 和 Google 發(fā)生的事情。主持人 這是一個(gè)很好的概述。

在資本方面，我想深入探討 Arc 和公司前期階段，因?yàn)槲覍?duì) YC 的商業(yè)模式感到驚嘆，這也激發(fā)了我創(chuàng)立 On Deck 的靈感，即 YC 如何擁有這種令人難以置信的商業(yè)模式，他們現(xiàn)在每年吸引超過(guò) 1000 家公司，他們獲得了 7% 以上的股份，而作為交換，他們只需要幾個(gè)月的工作時(shí)間，你知道，YC 在一開(kāi)始就幫助了 Airbnb，Sequoia 在后來(lái)的輪次中進(jìn)行了投資，投入了更多的資本和工作，而 Sequoia 在這次投資中做得非常好，你領(lǐng)導(dǎo)了這次投資。

主持人

YC 也做得非常好，并且能夠用更少的工作做成數(shù)百上千家公司，這感覺(jué)像是一個(gè)令人難以置信的商業(yè)模式，我很好奇為什么像 Sequoia 這樣的公司或其他擁有足夠好品牌的公司沒(méi)有更早直接競(jìng)爭(zhēng)，我很好奇，一是你是否接受我對(duì)他們商業(yè)模式的評(píng)價(jià)，二是為什么這種情況沒(méi)有更早發(fā)生？

Alfred Lin

這是一個(gè)有趣的問(wèn)題，我想從更高的層面說(shuō)，YC 為創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)做了很多，我并不羨慕他們想出了這個(gè)主意，我覺(jué)得，我們應(yīng)該為此鼓掌。

我們確實(shí)應(yīng)該，我們與 YC 合作很多，因?yàn)樗麄兎浅?yōu)秀，為什么不與他們合作呢？所以我不認(rèn)為我們?cè)谔貏e是關(guān)于 Arc 和 YC 的方面與他們競(jìng)爭(zhēng)，我們推出 Arc 并不是因?yàn)槲覀冋J(rèn)為 YC 有更好的商業(yè)模式。事實(shí)上，我認(rèn)為 Arc 和 YC 在很多方面并不相似。

我們特別關(guān)注的是長(zhǎng)期建設(shè)公司，我們?cè)噲D傳授我們?cè)?Sequoia 過(guò)去 50 年所學(xué)到的最佳公司建設(shè)方式，所以我們的項(xiàng)目不是關(guān)于下一個(gè)季度，我們是關(guān)于下一個(gè) 10 年。

主持人

你能看到 Arc 如果現(xiàn)在每年是 10 家公司，能不能增長(zhǎng)到每年 100 家公司？Arc 的未來(lái)可能是什么？

Alfred Lin

嗯，我認(rèn)為我們一年運(yùn)行三次 Arc 期，一次在歐洲，兩次在美國(guó)，每期大約有 10 家公司，我無(wú)法想象它會(huì)擴(kuò)大得更多，這不在我們的 DNA 中，我們想要擴(kuò)大的是我們決定支持的公司的機(jī)會(huì)，而不是數(shù)量，所以擴(kuò)大的是我們決定選擇這 10～12 家。每班大約有一打公司，我們想要擴(kuò)大他們的潛力，而不是數(shù)量，這是一種不同的思考方式。

主持人

我們談?wù)摿斯?，我們談?wù)摿?Arc，因?yàn)樵谥滥闶欠癯晒Ψ矫妫答佈h(huán)是如此之長(zhǎng)。你們用什么指標(biāo)來(lái)衡量自己，以了解你們相對(duì)于最好的同行是否正在贏得勝利？或者作為一家公司，你們特別關(guān)心并跟蹤哪些前瞻性指標(biāo)，以確保你們是最好的？

在 5～10 年的末尾，你們會(huì)知道，你們會(huì)有一張你們決定合作的公司的成績(jī)單，包括我們投資了多少，然后分配的價(jià)值是多少。但在那之前，問(wèn)題總是，你們看不看漲價(jià)？

Alfred Lin

我們看，但我們對(duì)此高度打折，因?yàn)槲覀兛吹搅撕芏嗲闆r，其中漲價(jià)并沒(méi)有根據(jù)市場(chǎng)條件或公司在更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)整，所以我們并不真的看重那個(gè)。但我們確實(shí)關(guān)注公司的表現(xiàn)。每六個(gè)月，我們都會(huì)進(jìn)行一次半年度投資組合回顧，我們會(huì)回顧我們投資組合中的每一家公司，不是那些已經(jīng)上市并且分配了的公司，而是那些仍然存在于我們投資組合中的公司。

我們回顧他們告訴我們他們會(huì)做什么，并且衡量那些，這是一種看公司是否在正軌上的方式。這是關(guān)于公司建設(shè)的方面，但你特別詢(xún)問(wèn)的是，如何拆分這個(gè)業(yè)務(wù)？這個(gè)業(yè)務(wù)有很多不同的部分，比如資源獲取。你是否在獲取正確機(jī)會(huì)方面做得很好，這些都是容易定義和衡量的，比如你關(guān)注了多少有趣的公司。

在你決定關(guān)注的所有有趣公司中，你選擇了哪一家，以及為什么選擇，你的備忘錄或盡職調(diào)查有多清晰？你在幫助贊助人提出好問(wèn)題、讓他們思考時(shí)，你做得有多好。

所以這并不一定是我作為贊助人，我完全負(fù)責(zé)，我的合作伙伴也幫助我更清晰地看到這家公司的機(jī)會(huì)。你在盡職調(diào)查中如何幫助和協(xié)助選擇？你是否通過(guò)打電話給一些客戶(hù)和創(chuàng)始人的推薦，成為一個(gè)好伙伴？

然后，一旦你選擇了，你就必須贏得它，這很容易衡量，我們作為合伙人決定要進(jìn)行這項(xiàng)投資，我們贏了還是沒(méi)贏？通常我們會(huì)贏，然后之后就是公司建設(shè)，我認(rèn)為公司建設(shè)的衡量就是我們剛才談?wù)摰?，也就是投資組合回顧，看看公司的進(jìn)展，你是否在董事會(huì)上發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，改變那家公司的軌跡，我們與之合作的許多公司，我們判斷自己是否是創(chuàng)始人在有事情要討論時(shí)的第一個(gè)電話，衡量這些事情很容易，我們也衡量創(chuàng)始人的滿(mǎn)意度等，但非常簡(jiǎn)單地說(shuō)，你是否是第一個(gè)電話。

主持人

在 GP 結(jié)構(gòu)之外，當(dāng)你考慮公司建設(shè)時(shí)，你們學(xué)到了什么，關(guān)于在哪里可以獲得最大的投資回報(bào)，比如投資哪些平臺(tái)服務(wù)或其他方面，而不是僅僅是個(gè)別合伙人做出投資決策，這些對(duì)創(chuàng)始人增加了最大的價(jià)值？

Alfred Lin

創(chuàng)始人會(huì)告訴我們他們認(rèn)為哪些是有價(jià)值的，我們?cè)谕饷娌皇呛芨哒{(diào)，但偶爾我們會(huì)說(shuō)些什么。比如黑天鵝備忘錄就是在 Covid 封鎖前和我們從 Covid 中恢復(fù)出來(lái)時(shí)發(fā)出的。它是關(guān)于適應(yīng)以持久。

因?yàn)槭袌?chǎng)條件有點(diǎn)有趣。利率在非常快的速度上升，所以資本成本增加了。廉價(jià)資本已經(jīng)消失，你需要改變你的投資姿態(tài)。

我們大聲發(fā)聲的情況很少，但我們不僅是對(duì)我們的創(chuàng)始人說(shuō)話，我們也在對(duì)生態(tài)系統(tǒng)說(shuō)我們認(rèn)為正確的事情。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，偶爾我們會(huì)做出一些重大變化。Arc 兩年前推出。

因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)種子公司，我們一直在創(chuàng)新這個(gè)項(xiàng)目，它始于 Roelof Botha 推出的一項(xiàng)名為 amp 的活動(dòng)，實(shí)際上是針對(duì)后 A 輪公司的，我們共同教授公司建設(shè)，這樣如果我想引用我的合作伙伴之一的話，我只需讓我的合作伙伴上去談?wù)撍?。如果我需要?/p>

如果我想談?wù)摬呗?，只需?Botha 和他們談?wù)摬呗?，他喜歡談?wù)摬呗浴Ｈ绻蚁胝務(wù)撛鲩L(zhǎng)投資人會(huì)如何?？紤]如何給你的公司估值，因?yàn)槟闾幱谠鲩L(zhǎng)階段，只需讓帕特上去教授估值和他如何看待財(cái)務(wù)，我也可以做到，因?yàn)槲沂乔?CFO。但你只需考慮。每個(gè)人都有他們非常強(qiáng)的能力，并利用我們每位合作伙伴的能力，做他們最擅長(zhǎng)的事情。

隨著時(shí)間的推移，我們聽(tīng)到的反饋是人們真正想要的是更早一點(diǎn)，不是針對(duì)已經(jīng)有了 PMF，而是在 PMF 之后，我們創(chuàng)立了一個(gè)名為“公司設(shè)計(jì)計(jì)劃”的東西，因?yàn)槲覀兺顿Y的許多種子公司希望有這樣的計(jì)劃，但他們。希望更改，以便更早一點(diǎn)，然后我們將公司設(shè)計(jì)計(jì)劃更改為 Arc。

因?yàn)檫@是我們的創(chuàng)始人希望我們。去做的，所以我們不斷地提出新想法，但我們也在不斷迭代，所以我們?cè)?Sequoia 有這樣一個(gè)概念，從想法到影響。很多人有想法卻沒(méi)有采取行動(dòng)，所以你有一個(gè)想法就要采取行動(dòng)，嘗試去實(shí)現(xiàn)，它不必是完美的，但是你采取行動(dòng)，然后你迭代，使其達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)，符合我們的創(chuàng)始人的要求，最終你會(huì)從中獲得影響，所以它是這樣一個(gè)過(guò)程：想法、主動(dòng)、迭代，然后影響。

主持人

在這些維度上，有很多關(guān)鍵點(diǎn)，你可以專(zhuān)注或嘗試在那里增加最大的價(jià)值，比如提出想法，幫助他們接觸客戶(hù)或介紹客戶(hù)，幫助他們?cè)谠缙趫F(tuán)隊(duì)招聘以將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，幫助他們籌集資金，我假設(shè)你們?cè)谒芯S度上都提供幫助。但你們有發(fā)現(xiàn)一些，有些關(guān)鍵點(diǎn)或者甜蜜點(diǎn)，你認(rèn)為投資人可以提供最大的價(jià)值，而其他方面，嘿，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該真正負(fù)責(zé)這些事情，投資人不應(yīng)過(guò)于關(guān)注？或者你是如何看待初創(chuàng)企業(yè)需要的不同事物，以及投資人應(yīng)該在哪里提供最大的價(jià)值？

Alfred Lin

我們考慮的一件事是團(tuán)隊(duì)間的平衡。如果你看看 Airbnb，Brian、Jonathan，他們非常不同，但彼此互補(bǔ)，所以我們尋找非凡的團(tuán)隊(duì)，但有時(shí)候非凡的團(tuán)隊(duì)并不完全平衡，你需要在這里或那里或其他地方填補(bǔ)，所以我認(rèn)為從定制的角度來(lái)看你能提供什么幫助是很重要的。

我們通常喜歡給人們框架，展示其他公司可能是如何做的，但然后他們必須自己去做這項(xiàng)工作，所以你可以教人們?nèi)绾握衅敢约捌渌咀隽耸裁矗麄冃枰H自實(shí)踐，所以也許這就是我們劃線的地方。

主持人

我想回到你幾年前與合作伙伴們談?wù)?2030 年的對(duì)話，你提到了那次非正式會(huì)議的一些收獲，比如你們啟動(dòng)了 Arc，你們投資了早期階段，也投資了晚期階段的資本基金。你認(rèn)為在 2030 年， VC 可能會(huì)有什么不同？就像你說(shuō)的 Sequoia 在過(guò)去 10 年里在結(jié)構(gòu)上并沒(méi)有太大不同。你認(rèn)為從現(xiàn)在起 10 年后會(huì)很相似嗎？也許還有一些像 Arc 和資本基金這樣的大產(chǎn)品，因?yàn)閹啄昵坝羞@樣一個(gè)想法，即 VC 將進(jìn)化，變得更加數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，或有新類(lèi)型的產(chǎn)品或新類(lèi)型的平臺(tái)，而不僅僅是過(guò)去幾十年里看起來(lái)的那樣，你對(duì) VC 未來(lái)的發(fā)展有何看法？

Alfred Lin

你應(yīng)該期待這個(gè)行業(yè)始終如此。在幾乎任何行業(yè)和任何業(yè)務(wù)中都是這樣，存在一些真理，它們不會(huì)消失，所以在某種意義上它不會(huì)改變，然后你不斷地創(chuàng)新，因?yàn)楦信d趣的投資領(lǐng)域在變化，找到新投資的方式也在變化，但在創(chuàng)新方面，你的工作是不斷地弄清楚什么新想法是你需要繼續(xù)保持在前沿的。

一件始終需要考慮的事情就是要對(duì)客戶(hù)保持關(guān)注，我們?cè)?Sequoia 有一句話，首先是客戶(hù)癡迷，然后才是關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，然后我們從亞馬遜那里學(xué)到了一些。貝索斯總是談?wù)撐覀冎宦?tīng)從我們的客戶(hù)，這不完全正確。他確實(shí)有一個(gè)基準(zhǔn)測(cè)試小組，所以他知道他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么。但真的，如果你聽(tīng)從你的客戶(hù)，他們會(huì)告訴你他們想要什么。做到這一點(diǎn)是工作的一半。另一半工作是代表你的客戶(hù)發(fā)明。

主持人

我們談?wù)摿斯緫?zhàn)略，但當(dāng)然，公司戰(zhàn)略與合伙人戰(zhàn)略是同義的。談?wù)勅绾纬蔀榻裉斓?Sequoia 合伙人。隨著時(shí)間的推移，這是如何變化的，以及它可能與其他公司有何不同？我聽(tīng)說(shuō) Sequoia 的合伙人被形容為石冷殺手，是積極意義上的，我很好奇你是如何看待這種獨(dú)特的 Sequoia 合伙人的。

Alfred Lin

嗯，我的合作伙伴 Pat Grady 喜歡用“高度競(jìng)爭(zhēng)力與一顆金心”這個(gè)術(shù)語(yǔ)，我認(rèn)為這很好地概括了我們對(duì)自己以及我們對(duì)創(chuàng)始人的要求，那就是既支持又要求嚴(yán)格。

我認(rèn)為這些詞是非常有意的選擇，因?yàn)楦叨雀?jìng)爭(zhēng)意味著他們是有動(dòng)力的人，他們每天都去健身房，每天都鍛煉，但他們不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

競(jìng)爭(zhēng)意味著你會(huì)上場(chǎng)并嘗試投籃，高度競(jìng)爭(zhēng)部分是，時(shí)鐘只剩三秒，好的，你會(huì)嘗試投籃嗎？有多少人會(huì)想，算了，時(shí)鐘只剩三秒，我不知道能不能投中，我不會(huì)嘗試。那時(shí)，有一些人會(huì)嘗試，然后有些人會(huì)投籃，然后接下來(lái)的問(wèn)題是，你能投中嗎？你不可能每次都投中，但你全場(chǎng)比賽的勝算是多少？還有三秒鐘，你仍然非常專(zhuān)注于確保你得到球，嘗試投籃并投中，然后第二部分。

有一顆赤子之心，我認(rèn)為如果你不在乎，你無(wú)法做這項(xiàng)工作。你得關(guān)心你的創(chuàng)始人，你得關(guān)心公司。你得關(guān)心它的員工。當(dāng)你關(guān)心最終結(jié)果時(shí)，一切都會(huì)變得更容易，而且不是關(guān)于錢(qián)，不是關(guān)于 IPO，不是關(guān)于賺到的錢(qián)，而是關(guān)于你幫助建造了以前不存在的東西這個(gè)事實(shí)。

我們支持的許多創(chuàng)始人開(kāi)始他們的公司，是因?yàn)樗麄兛吹搅耸澜缟系囊粋€(gè)問(wèn)題。他們想去解決它，我們想幫助他們解決它，我們想和他們一起改變世界，我認(rèn)為這就是我們?cè)诤献骰锇橹袑ふ业?，所以，可以這樣想，如果你在這個(gè)行業(yè)工作 20～30 年，你將在職業(yè)生涯中嘗試大約 30～60 次。

主持人

那些空缺是什么？你用哪些創(chuàng)始人的名字來(lái)填補(bǔ)這些空缺？你用哪些公司的名字來(lái)填補(bǔ)這些空缺？你對(duì)此感到滿(mǎn)意嗎？你在意嗎？你在意決定哪些名字來(lái)填充每個(gè)空格嗎？

Alfred Lin

我認(rèn)為對(duì)于想成為優(yōu)秀創(chuàng)始人的人來(lái)說(shuō)，專(zhuān)注于自己的手藝是很重要的，如果你想在 Sequoia 取得成功，你也需要專(zhuān)注于你的手藝。而這里的手藝涉及資源獲取、選擇和公司建設(shè)，涵蓋所有這些維度。并不是每個(gè)人在加入時(shí)都能勾選所有這些項(xiàng)目，但愿意從合作伙伴那里學(xué)習(xí)，愿意利用合作伙伴的資源，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為自己是作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)取勝的，我們通過(guò)相互協(xié)助進(jìn)行資源獲取、選擇和公司建設(shè)，共同取勝。

回到一些例子，我們?yōu)槭裁词褂?Arc？因?yàn)槊總€(gè)人都可能在他們的特殊領(lǐng)域中有很好的教學(xué)能力。有些特定領(lǐng)域我就不擅長(zhǎng)。在 Airbnb 和 Doordash，如果沒(méi)有 Bill Corn，我不知道我們是否能為這些公司的每個(gè)階段找到最佳的工程副總裁和 CTO。正是因?yàn)槲依昧宋业暮献骰锇?Bill，我才能幫助 Tony 和 Brian 為他們當(dāng)時(shí)的公司階段選擇最佳的 CTO。

我從合作伙伴那里得到了很多關(guān)于公司建設(shè)的問(wèn)題，因?yàn)樗麄冮喿x了備忘錄，并提出了非常重要的問(wèn)題。這些問(wèn)題在董事會(huì)會(huì)議上成為了首要議題。

這使我能夠與 Doordash、Airbnb 和其他地方的創(chuàng)始人一起專(zhuān)注于這些問(wèn)題，所以，我們喜歡的是，將不同的人聚集在一起。

我們喜歡的是，讓他們作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)聚集在一起，能夠?qū)徱曇粋€(gè)問(wèn)題，在這個(gè)案例中是評(píng)估一家公司?；蛘咴谕顿Y組合評(píng)估中，評(píng)估該公司的表現(xiàn)，從 360 度的角度進(jìn)行觀察，有些人會(huì)從財(cái)務(wù)的角度看問(wèn)題，有些人會(huì)從運(yùn)營(yíng)的角度，有些人會(huì)從銷(xiāo)售的角度，有些人會(huì)從產(chǎn)品的角度，我們可以從 360 度的視角來(lái)審視問(wèn)題，我們經(jīng)常告訴我們支持的創(chuàng)始人，如果你得到我們中的任何一個(gè)人，你就得到了我們所有人。這和許多基金和公司的運(yùn)作方式非常不同。

主持人

我很好奇，既然你們從早期到晚期都涉獵，為什么不考慮孵化階段？我們一般聽(tīng)到 Calacanis 談?wù)撽P(guān)于孵化的十億美元?jiǎng)?chuàng)造基金，我很好奇你對(duì) VC 公司孵化公司的看法，你如何看待 Square？

Alfred Lin

但我們的辦公室里也孵化過(guò)一些公司，我相信 Palo Alto 很大程度上是在 Sequoia 孵化的，YouTube 在成為一個(gè)想法時(shí)就在 Sequoia 的辦公室工作了很長(zhǎng)一段時(shí)間，我們會(huì)看到我們稱(chēng)之為“行動(dòng)中的企業(yè)家”，我們不喜歡 EIR（駐場(chǎng)企業(yè)家）這個(gè)詞，因?yàn)槲覀儾幌矚g“駐場(chǎng)”這個(gè)詞，所以我們偶爾會(huì)在 Sequoia 有“行動(dòng)中的企業(yè)家”。

所以，在這里也有一定程度的孵化，這目前還不是我們的重點(diǎn)，我還想指出，孵化有兩種類(lèi)型，一種是部分是你的想法，部分是某個(gè)創(chuàng)始人的想法，你們一起在做，我們喜歡這種形式的孵化，而不是我們想出了想法，然后雇傭某人成為那家公司的 CEO，我認(rèn)為后者的成功率較低，因?yàn)槿绻闶钦嬲膭?chuàng)始人，它是你的想法，除非你全身心投入，沒(méi)有人能像你一樣理解你的愿景。如果你是那個(gè)想出想法的人。

主持人

這是一個(gè)很好的區(qū)分，我們談?wù)摿四銈冋谶M(jìn)行的一些轉(zhuǎn)變。在確定基金策略時(shí)，你們會(huì)多大程度上考慮宏觀因素？我們看到 Founders Fund 因?yàn)楹暧^形勢(shì)減少了基金規(guī)模。當(dāng)然，你們總是會(huì)告訴創(chuàng)業(yè)者，偉大的公司可以在任何市場(chǎng)中建立。但就你們作為一個(gè)基金的運(yùn)作方式而言，宏觀形勢(shì)如何決定并影響策略或決策？

Alfred Lin

回答這個(gè)問(wèn)題有非常簡(jiǎn)單的方法。就宏觀而言，我們不是宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)家，所以我們盡量不過(guò)多地糾結(jié)于宏觀，我們有關(guān)于基金規(guī)模的非常簡(jiǎn)單的看法，比如，我們即將啟動(dòng)一個(gè)新的種子基金，我們認(rèn)為在接下來(lái)的兩到三年中會(huì)進(jìn)行多少次投資？每家公司的平均投資額是多少？

我們認(rèn)為投資這些公司將需要多少資金？這是一個(gè)乘法問(wèn)題，所以并不復(fù)雜。關(guān)于宏觀，我會(huì)說(shuō)，如果你是為長(zhǎng)期建設(shè)的，每一家公司，每一位關(guān)心他們想法的創(chuàng)始人，都會(huì)開(kāi)始他們的公司，他們不會(huì)在乎。現(xiàn)在他們不會(huì)在乎。一個(gè)熱愛(ài)解決問(wèn)題的創(chuàng)始人不會(huì)因?yàn)檩^高的利率而停下來(lái)。

他們不會(huì)因?yàn)楂@得資本的難度略有增加而停止。在好時(shí)機(jī)是否有更多的公司成立，但也許公司的成立是由游客驅(qū)動(dòng)的。真正愿意在困難時(shí)期堅(jiān)持下去的真正創(chuàng)始人的數(shù)量，不確定會(huì)有多大變化。

如果它確實(shí)基于市場(chǎng)條件發(fā)生變化，要意識(shí)到如果你是為長(zhǎng)期建設(shè)的，你在思考幾十年的時(shí)間范圍，你將面臨。一些困難時(shí)期，一些瘋狂時(shí)期，你必須自己挖掘出這兩個(gè)極端，無(wú)論是非常熱鬧的時(shí)期還是非常冷靜的時(shí)期。你必須弄清楚，并且最好在你想開(kāi)始的時(shí)候就開(kāi)始。

主持人

我聽(tīng)到這樣的抱怨，對(duì)于那些想要謹(jǐn)慎、有挑戰(zhàn)性和節(jié)制的人來(lái)說(shuō)，基本上就是在泡沫前你賺最多的錢(qián)，所以如果你太早退出，你就會(huì)錯(cuò)過(guò)賺大錢(qián)的機(jī)會(huì)，所以時(shí)機(jī)很重要，太早就和太晚一樣糟糕，就像是在節(jié)制或撤回方面。

Alfred Lin

如果你無(wú)法判斷何時(shí)太熱或太冷，或者太早或太晚，那就每年持續(xù)投資，這一直是 Sequoia 的策略。讓人震驚的總是，Airbnb 是在全球金融危機(jī)期間成立的，或者這家公司是在 .com 泡沫破滅時(shí)成立的，Google 是在 1998 到 1999 年的熱門(mén)時(shí)期成立的，所以，始終有創(chuàng)辦公司的好時(shí)機(jī)。因此，無(wú)論是從啟動(dòng)基金的角度，還是從投資的角度，都要小心。對(duì)于創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，準(zhǔn)備好了就開(kāi)始。

主持人

完全同意。多年前，我們舉辦了一個(gè)晚宴，討論下一個(gè)偉大的平臺(tái)，我一直覺(jué)得很有趣的是，當(dāng)我們進(jìn)入一種新的平臺(tái)轉(zhuǎn)變時(shí)，某些平臺(tái)轉(zhuǎn)變中，很多價(jià)值都?xì)w于初創(chuàng)公司，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，出現(xiàn)了多家萬(wàn)億美元公司。而有些平臺(tái)轉(zhuǎn)變，則是在老牌公司和初創(chuàng)公司之間分配，有些甚至更多歸于老牌公司。在移動(dòng)領(lǐng)域，我們得到了一些偉大的公司，比如你們投資的 Doordash、Instacart 和其他公司，比如 Snap 和 Uber。但這些公司還不是萬(wàn)億美元公司。它們似乎并沒(méi)有像互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代那樣創(chuàng)造同等的價(jià)值，我很好奇你是否同意這種表述，以及當(dāng)我們考慮下一個(gè)平臺(tái)轉(zhuǎn)變，如人工智能。

Alfred Lin

我是個(gè)樂(lè)觀主義者，所以我認(rèn)為每個(gè) 10 年都會(huì)有公司被創(chuàng)造出來(lái)，這些公司會(huì)變得非常偉大。順便說(shuō)一下，你用的萬(wàn)億美元這個(gè)數(shù)字，好像現(xiàn)在是預(yù)期中的，但 10 年前我們還不談?wù)撊f(wàn)億美元的公司，對(duì)吧？所以我不認(rèn)為那時(shí)有人認(rèn)為萬(wàn)億美元的公司是可能的。

那么，一種思考方式是，也許市場(chǎng)有正向的漂移。事物自然會(huì)變得越來(lái)越大，所以，當(dāng)我們認(rèn)為 1000 億美元是一個(gè)大數(shù)字時(shí)，萬(wàn)億美元成為了一個(gè)要打破的數(shù)字，現(xiàn)在我們已經(jīng)打破了萬(wàn)億美元，有幾家公司是萬(wàn)億美元公司，所有 1000 億和 100 億美元的公司可能會(huì)想，嗯，這是可能的，所以我要繼續(xù)建設(shè)，我認(rèn)為回到關(guān)于持久的評(píng)論，部分原因是創(chuàng)始人和管理團(tuán)隊(duì)以及他們的雄心規(guī)模，我的合伙人 Roelof Botha 喜歡談?wù)撃愕男坌囊?guī)模是什么，你會(huì)滿(mǎn)足于達(dá)到 100 億美元或 1000 億美元的公司嗎？如果你滿(mǎn)意，那么公司就開(kāi)始停滯不前，或者每當(dāng)你達(dá)到某個(gè)里程碑時(shí)，你是否會(huì)擴(kuò)大你的雄心規(guī)模？

我認(rèn)為今天被認(rèn)為是萬(wàn)億美元公司的公司之間的區(qū)別就是，它們不斷地發(fā)展他們的愿景、使命和雄心規(guī)模。這并不是說(shuō)一個(gè)產(chǎn)品就能讓公司達(dá)到萬(wàn)億美元的價(jià)值，他們必須不斷地重新發(fā)明。別忘了 Nvidia 是從一個(gè)游戲卡開(kāi)始的，然后被稱(chēng)為 GPU。很長(zhǎng)一段時(shí)間我們不知道 GPU 除了圖形和特效之外還有什么用途，然后它被用于不同類(lèi)型的計(jì)算。Jensen 現(xiàn)在談?wù)摰氖羌铀儆?jì)算，而不是圖形，所以他已經(jīng)幾次重新發(fā)明了公司，Google、Microsoft 和 Apple 也是如此。記得它原來(lái)叫 Apple Computers，他們?nèi)サ袅恕癈omputers”這部分。

主持人

說(shuō)得好，就像是四分鐘英里，一旦有人達(dá)到萬(wàn)億美元的標(biāo)記，現(xiàn)在整整一代公司就認(rèn)為其他事情也是可能的。

Alfred Lin

我還想指出的是，至少在我成長(zhǎng)的時(shí)代，大多數(shù)公司只有第一幕，他們有一個(gè)業(yè)務(wù)做得非常好，他們?cè)诘诙簧蠏暝?，在第二幕被發(fā)現(xiàn)之前，股東會(huì)。告訴他們停止第二幕的工作，他們過(guò)于關(guān)注短期盈利，聽(tīng)從了公開(kāi)市場(chǎng)股東的意見(jiàn)，然后他們只有第一幕，他們停止了對(duì)第二幕的投資，無(wú)論出于什么原因，我們決定，我要感謝那些決定這在技術(shù)領(lǐng)域不會(huì)成為現(xiàn)實(shí)的創(chuàng)始人，所以你想到亞馬遜，我曾是亞馬遜的學(xué)生，因?yàn)槲以?Zappos 工作過(guò)。

他們從書(shū)籍開(kāi)始，很長(zhǎng)一段時(shí)間人們還是把他們看作是一家書(shū)店，但他們不斷擴(kuò)大他們的。類(lèi)別，但直到 10 年后，人們才開(kāi)始談?wù)摗耙磺猩痰辍薄Ｋ麄円婚_(kāi)始擴(kuò)展類(lèi)別時(shí)就在打造“一切商店”。有些人認(rèn)為這不是正確的策略，但那是一種類(lèi)別擴(kuò)展的策略，然后他們?cè)谕局邪l(fā)現(xiàn)了 AWS，因?yàn)樗麄冏约盒枰@個(gè)產(chǎn)品，然后他們決定，等一下，讓我們。不僅在亞馬遜內(nèi)部銷(xiāo)售，而且在亞馬遜之外銷(xiāo)售。

因此他們有了明確的第二幕。今天在技術(shù)領(lǐng)域取得成就的許多公司都有多個(gè)篇章。這是成為一匹獨(dú)角獸或最終成為萬(wàn)億美元公司的能力之間的區(qū)別。

主持人

最后，我們將聚焦于領(lǐng)導(dǎo)力以及你如何為創(chuàng)始人提供支持，我在準(zhǔn)備這次采訪時(shí)事先和合伙人 Danny 談了談，她提到你不僅是一位優(yōu)秀的投資人，還是一位出色的人員領(lǐng)導(dǎo)者，你的風(fēng)格非常優(yōu)雅。你主動(dòng)給予他人贊譽(yù)，將聚光燈投向他人，同時(shí)也超越了你對(duì)他人的期望。沒(méi)人能比你更努力工作，我很好奇你是如何看待你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，它是如何培養(yǎng)和隨著時(shí)間的推移而演變的。

Alfred Lin

我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不復(fù)雜。這也是 Sequoia 很多人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。Sequoia 的領(lǐng)導(dǎo)者被稱(chēng)為高級(jí)管家。你的任務(wù)是確保你離開(kāi)時(shí)這個(gè)地方比你找到它時(shí)更好。這就是非常簡(jiǎn)單的，所以我的工作是讓其他人成功，我的工作是讓其他人擁有最好的成績(jī)單。

他們可以這樣做，所以我深信仆人式領(lǐng)導(dǎo)，我認(rèn)為這是最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，我應(yīng)該，我會(huì)以身作則。大多數(shù) Sequoia 的人都喜歡這種方式，因?yàn)樗麄円惨赃@種方式領(lǐng)導(dǎo)。他們認(rèn)為這是我們建立的文化，Rolloff 是服務(wù)式領(lǐng)袖，Pat Gradys 也是。

我不認(rèn)為我們是這樣的，我認(rèn)為 Sequoia 的領(lǐng)導(dǎo)層中的每個(gè)人都始終以這種方式看待他們的領(lǐng)導(dǎo)角色，我，然后我發(fā)現(xiàn)這對(duì)與創(chuàng)始人互動(dòng)特別有幫助，因?yàn)檫@是他們的公司，我在董事會(huì)會(huì)議上，也許我對(duì)這個(gè)特定問(wèn)題了解更多，但大多數(shù)時(shí)候他們比我更了解問(wèn)題，我比創(chuàng)始人更了解的情況很少，因?yàn)樗麄兠刻於荚诮鉀Q這個(gè)問(wèn)題，他們思考著。全天候，所以我可以幫助的方式是通過(guò)向他們提問(wèn)好問(wèn)題，成為他們的拍檔，幫助他們澄清思路，進(jìn)行介紹。但歸根結(jié)底，是他們讓事情發(fā)生的，所以。自然而然地要給予他們對(duì)所取得的成就的贊揚(yáng)，我。沒(méi)有做什么。

主持人

當(dāng)你說(shuō)話時(shí)，我想到了也許是最近歷史上兩家最偉大的公司，或許是 Sequoia 和 Founders Fund。似乎風(fēng)格如此不同，創(chuàng)始人基金，我們有 Trey 加入，還有其他人也加入了。你會(huì)看到像 Delian 和 Mike、Salana 和 Trey 這樣的人在公開(kāi)場(chǎng)合爭(zhēng)論或?qū)δ承┦虑楫a(chǎn)生分歧。而對(duì)于 Sequoia 合伙人來(lái)說(shuō)，似乎是無(wú)法想象的，我認(rèn)為這表明了創(chuàng)始人基金強(qiáng)調(diào)人們做自己的事情并為此慶祝，而 Sequoia 似乎更統(tǒng)一的傳播風(fēng)格，每個(gè)人都有自己的技能，他們?yōu)橹冻隽伺Γ坪醺咏y(tǒng)一，我很好奇你是否認(rèn)為這種區(qū)別，對(duì)區(qū)別的描述是否與你產(chǎn)生共鳴。這只是一種風(fēng)格上的不同，還是在組織設(shè)計(jì)方面存在一些差異，值得了解？你如何看待這個(gè)問(wèn)題。

Alfred Lin

這是對(duì)我們自己的真實(shí)呈現(xiàn)，部分原因是。你擁有的品牌會(huì)吸引你想要招募的人，如果你選擇了符合你品牌和文化的人，你只會(huì)得到那些強(qiáng)化這一部分的人，我們必須明確地決定，當(dāng)我們想要尋找一個(gè)文化與我們現(xiàn)在稍有不同或擁有我們所需要的技能的人時(shí)，我們要去找一個(gè)擁有那種技能的人，所以在 Sequoia，我們對(duì)一些事情非常謹(jǐn)慎，因?yàn)槲艺J(rèn)為這很重要，我只是想明確一點(diǎn)，這不是一個(gè) “和睦共處 “的地方，因?yàn)槊總€(gè)人。

主持人

你們都是殺手。

Alfred Lin

我也是這么想的，但我們的思維方式不一樣，我們有分歧，我們談?wù)撍鼈儭５坏┪覀儧Q定了，我們非常果斷，一旦我們做出決定，它就是這樣，如果你必須使用亞馬遜的說(shuō)法，就是 “不同意但承諾 “，在 Sequoia，承諾的一部分非常高。

主持人

嗯，Doug 在節(jié)目上說(shuō)過(guò)，像他和 Michael 一樣，常常意見(jiàn)不合，他們不是最好的朋友，對(duì)吧？他們讓對(duì)方變得更好。

Alfred Lin

但你會(huì)聽(tīng)到 Michael 和 Doug 在外界做出決定后，基本上說(shuō)的是同樣的話。這在某種程度上對(duì)每一代 Sequoia 都成立，你可以決定也許一個(gè)好的方式來(lái)，表示那是你想要的是制作香腸，還是不要？也許這就是 Sequoia 和其他公司之間的文化差異，我們不太談?wù)撏獠康闹葡隳c過(guò)程，我們內(nèi)部一直在談?wù)撨@些事情，我們一直在辯論，這是我們磨練自己的想法以及我們要推出的東西的方式，這是我們將要辯論的文化，直到我們決定要推出某些東西，但我們并不推出很多新東西，我們不做很多新的投資。

所以，當(dāng)我們決定投資時(shí)，當(dāng)我們決定投資像 Arc 或 Discord 這樣的項(xiàng)目時(shí)，或者黑天鵝備忘錄，我們會(huì)將所有的精力都投入到那個(gè)特定的項(xiàng)目中，會(huì)有很多例子，每年，每周，我們都會(huì)提出新的想法和創(chuàng)新。主持人 說(shuō)得好，我想以一些“Alfredisms”或者你一直在思考的想法來(lái)結(jié)束，其中一個(gè)是“決策的時(shí)間跨度”，這是你與一些創(chuàng)始人分享的一個(gè)記憶，當(dāng)你談?wù)撨@個(gè)想法背后的原因時(shí)，“決策的時(shí)間跨度”是我一直在思考的東西。

如果你看一個(gè)組織。你會(huì)發(fā)現(xiàn)有人們擁有不同的決策時(shí)間跨度。如果有些人專(zhuān)注于本周需要完成的任務(wù)，那么經(jīng)理們 —— 如果你是個(gè)體貢獻(xiàn)者，你會(huì)專(zhuān)注于今天或本周需要完成的任務(wù)；如果你是經(jīng)理，你會(huì)考慮下個(gè)季度，因?yàn)槟阌屑径葘彶?；如果你是領(lǐng)導(dǎo)，你是高級(jí)副總裁或CEO，你會(huì)考慮季度，但你主要是考慮一年，我是否能夠完成一年，然后是多年。

我學(xué)到的一件事是，如果你擴(kuò)大你的決策時(shí)間跨度，你可以想象一個(gè)更長(zhǎng)的時(shí)間范圍內(nèi)的世界，這對(duì)于幫助你思考、保持耐心并專(zhuān)注于長(zhǎng)期發(fā)展非常有幫助，這也是為什么我一直覺(jué)得作為 Sequoia 的一員是非常一致的，因?yàn)檫@個(gè)地方總是思考長(zhǎng)期發(fā)展和什么將會(huì)長(zhǎng)久存在，我們努力幫助我們的創(chuàng)始人不僅僅考慮下一天或下一個(gè)季度。是的，這些事情總是重要的，以確保你的季度業(yè)績(jī)和執(zhí)行，但他們需要思考未來(lái) 10 年他們將創(chuàng)造什么。

主持人

讓我們談?wù)勀銓?xiě)過(guò)的另一份備忘錄，即創(chuàng)始人的角色以及隨著時(shí)間的推移它們是如何演變的？

Alfred Lin

當(dāng)你解開(kāi)這個(gè)問(wèn)題，關(guān)于創(chuàng)始人需要做的事情，我最喜歡的部分是他們要扮演許多不同的角色，當(dāng)只有他們和一個(gè)想法的時(shí)候，他們是創(chuàng)作者，他們?cè)噲D創(chuàng)造一些之前不存在的東西，然后他們創(chuàng)造了這個(gè)東西，然后他們必須成為運(yùn)營(yíng)者，然后，從那里開(kāi)始，他們成為了經(jīng)理，然后，再接下來(lái)，他們成為了領(lǐng)導(dǎo)。

隨著時(shí)間的推移，他們會(huì)在這些角色之間切換。關(guān)于創(chuàng)始人我寫(xiě)的備忘錄，我有這個(gè)每周的東西，我決定整理起來(lái)，就是“星期天的思考，我在想什么”。你要思考創(chuàng)始人需要扮演創(chuàng)作者、運(yùn)營(yíng)者、經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)的角色，他們不斷地在這些角色之間切換。

所以在早期，他們專(zhuān)注于調(diào)整產(chǎn)品，尋找產(chǎn)品市場(chǎng)適配度，然后他們關(guān)注客戶(hù)的需求以及當(dāng)產(chǎn)品市場(chǎng)適配度找到后，他們會(huì)將所有的精力投入到如何推向市場(chǎng)的問(wèn)題上。在這個(gè)階段，他們只關(guān)注客戶(hù)需求，并且成為創(chuàng)作者，創(chuàng)造一些之前不存在的東西，然后他們必須成為世界級(jí)的運(yùn)營(yíng)者。一旦他們有了一個(gè)有效的產(chǎn)品，他們會(huì)努力銷(xiāo)售，他們會(huì)優(yōu)化產(chǎn)品中的所有內(nèi)容以及他們的市場(chǎng)推廣，我們應(yīng)該有多少銷(xiāo)售人員？回本周期是多少？如何提高產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化率？因此，他們只是在不同領(lǐng)域的技術(shù)專(zhuān)家。

大多數(shù)時(shí)候，他們必須從自己做這份工作開(kāi)始，因?yàn)橹車(chē)鷽](méi)有其他人，然后他們會(huì)雇用某人來(lái)報(bào)告，讓他們來(lái)做，但他們必須自己做運(yùn)營(yíng)工作一段時(shí)間。他們做對(duì)了，他們意識(shí)到唯一能夠擴(kuò)展規(guī)模的方法就是成為一個(gè)真正優(yōu)秀的經(jīng)理，這涉及到我們將以多快的速度前進(jìn)，我們將在哪里投資以及卓越的定義是什么，所有這些都是關(guān)于管理的，關(guān)鍵是找到合適的人，并投入時(shí)間、精力和努力來(lái)產(chǎn)出他們期望的結(jié)果，最后，當(dāng)這個(gè)過(guò)程已經(jīng)開(kāi)始時(shí)，他們會(huì)決定，嘿，這個(gè)方法有效，但我需要打破一些東西，我需要再次成為領(lǐng)導(dǎo)。

然后。找出下一個(gè)層次，創(chuàng)建另一個(gè)愿景或使命，使人們能夠增加他們的雄心和野心的規(guī)模。他們?cè)谶@些角色之間輪換，然后有一位創(chuàng)始人給我回信說(shuō)，這真的很有趣，因?yàn)樗麄儗?shí)際上必須決定在開(kāi)會(huì)之前要戴哪頂不同的帽子。如果他們要去一個(gè)產(chǎn)品頭腦風(fēng)暴會(huì)議，他們會(huì)戴上創(chuàng)作者的帽子，如果他們要去周常業(yè)務(wù)審查會(huì)議，他們會(huì)戴上運(yùn)營(yíng)者的帽子，如果他們要討論人才戰(zhàn)略，他們會(huì)戴上經(jīng)理的帽子，我們需要從明年開(kāi)始多少人，以及如何確保我們從我們的員工中獲得最大的價(jià)值？我們?nèi)绾未_保他們學(xué)習(xí)并發(fā)展成為他們公司最好的員工？然后當(dāng)他們?cè)谌珕T大會(huì)上談?wù)撛妇昂凸奈枋繗鈺r(shí)，他們會(huì)戴上領(lǐng)導(dǎo)的帽子。

另一位創(chuàng)始人提到，我是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，我必須一直是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，這可能是真的，而我已經(jīng)決定不擅長(zhǎng)的角色，所以我必須雇傭別人來(lái)?yè)?dān)任那些角色，創(chuàng)始人必須扮演的角色真的很多，這真的很有趣。

主持人

在某種程度上，這有點(diǎn)像“讓你到這里的東西不會(huì)讓你到達(dá)那里”，因?yàn)槟惚仨氃谀硞€(gè)階段改變你的操作方式，并意識(shí)到什么時(shí)候改變思維方式是正確的時(shí)機(jī)。

Alfred Lin

讓你到這里的東西不會(huì)讓你到達(dá)那里是一個(gè)很棒的說(shuō)法，我認(rèn)為更好的說(shuō)法是，你需要不斷地創(chuàng)造自己，你將不得不不斷地改變這個(gè)創(chuàng)始人的生活。最能表達(dá)這個(gè)思想的說(shuō)法來(lái)自理查德·費(fèi)曼，他說(shuō)，你沒(méi)有義務(wù)保持與一年前、一個(gè)月前甚至一天前相同的人，你必須不斷地創(chuàng)造自己或持續(xù)不斷地創(chuàng)造自己。

主持人

我很喜歡這個(gè)說(shuō)法。讓我們?cè)谶@個(gè)話題上結(jié)束，決策在不確定性下。你有什么建議？

Alfred Lin

不確定性下的決策是我在大學(xué)最喜歡的課程之一，我本來(lái)是一個(gè)純數(shù)學(xué)專(zhuān)業(yè)，后來(lái)變成了應(yīng)用數(shù)學(xué)專(zhuān)業(yè)，我喜歡應(yīng)用數(shù)學(xué)的其中一個(gè)原因就是我上了一門(mén)關(guān)于不確定性下決策的課。

我們學(xué)到的概念非常有趣，有一天我突然站起來(lái)，走到我的論文導(dǎo)師那里問(wèn)他，我們學(xué)的所有這些東西是否真的有用，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在許多不同的方式中，它們一直在被廣泛使用，我學(xué)到的一些東西今天在AI中有一些應(yīng)用，我們使用的一些東西是在電子表格中表達(dá)的。但無(wú)論你如何在不確定性下做決策，你都必須理解生活是路徑依賴(lài)性的，你今天所做的決定將影響你的未來(lái)，所以重要的是盡力做出最好的決策，認(rèn)真對(duì)待它。還有一些人被不確定性所困擾，他們永遠(yuǎn)無(wú)法找到正確的模型，無(wú)法決定。

所以這是一件重要的事情，你必須在盡力做出最佳決策和執(zhí)行之間取得平衡。你可能在決策框架方面是正確的，但不執(zhí)行它，你在分析上是正確的并不重要，我認(rèn)為決策不確定性的迷人之處在于它可以被分解成非常簡(jiǎn)單的事情。成功的概率是多少？獎(jiǎng)勵(lì)的大小是多少？你承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是什么？

如果你把事情分解成這三個(gè)方面，它就非常簡(jiǎn)單了。一個(gè)AI算法，我們現(xiàn)在一直談?wù)撋墒?AI，所有這個(gè)算法在做的就是嘗試預(yù)測(cè)下一個(gè)字符，因?yàn)槿绻隳茴A(yù)測(cè)下一個(gè)字符，那么你就能預(yù)測(cè)下一個(gè)詞。如果你能預(yù)測(cè)下一個(gè)詞，你就能預(yù)測(cè)下一個(gè)句子。你可以預(yù)測(cè)下一個(gè)句子，你就能預(yù)測(cè)下一個(gè)段落。因此，在不確定性下的決策框架都可以簡(jiǎn)化成非常簡(jiǎn)單的事情，成功的概率是多少？獎(jiǎng)勵(lì)的大小是多少？你承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是什么？

無(wú)論你如何決策，你都必須理解生活是路徑依賴(lài)性的，今天的決定將影響你的未來(lái)，所以做出盡力做出最好的決策是很重要的，但也要去執(zhí)行它。有些人被不確定性所困擾，他們永遠(yuǎn)無(wú)法找到正確的模型，無(wú)法做出決策。

因此，你必須在盡力做出最佳決策和執(zhí)行之間取得平衡。你可能在決策框架方面是正確的，但不執(zhí)行它，你在分析上是正確的并不重要，我認(rèn)為決策不確定性的迷人之處在于它可以被分解成非常簡(jiǎn)單的事情。成功的概率是多少？獎(jiǎng)勵(lì)的大小是多少？你承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是什么？

無(wú)論你如何決策，你都必須理解生活是路徑依賴(lài)性的，今天的決定將影響你的未來(lái)，所以做出盡力做出最好的決策是很重要的，但也要去執(zhí)行它。有些人被不確定性所困擾，他們永遠(yuǎn)無(wú)法找到正確的模型，無(wú)法做出決策，所以這是一件重要的事情，你必須在盡力做出最佳決策和執(zhí)行之間取得平衡。你可能在決策框架方面是正確的，但不執(zhí)行它，你在分析上是正確的并不重要。如果你只把事情分解成這三個(gè)要素，它就非常簡(jiǎn)單，我們現(xiàn)在一直在談?wù)撋墒?AI，所有這個(gè)算法在做的就是試圖預(yù)測(cè)下一個(gè)字符，因?yàn)槿绻隳茴A(yù)測(cè)下一個(gè)字符，那么你就能預(yù)測(cè)下一個(gè)詞。如果你能預(yù)測(cè)下一個(gè)詞，你就能預(yù)測(cè)下一個(gè)句子。你可以預(yù)測(cè)下一個(gè)句子，你就能預(yù)測(cè)下一個(gè)段落。因此，在不確定性下的決策框架都可以簡(jiǎn)化成非常簡(jiǎn)單的事情。成功的概率是多少？獎(jiǎng)勵(lì)的大小是多少？你承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是什么？

我們現(xiàn)在一直在談?wù)撋墒?AI，所有這個(gè)算法在做的就是試圖預(yù)測(cè)下一個(gè)字符。如果你能預(yù)測(cè)下一個(gè)字符，那么你就能預(yù)測(cè)下一個(gè)詞；如果你能預(yù)測(cè)下一個(gè)詞，你就能預(yù)測(cè)下一個(gè)句子；你可以預(yù)測(cè)下一個(gè)句子，你就能預(yù)測(cè)下一個(gè)段落。

因此，在不確定性下的決策框架都可以簡(jiǎn)化成非常簡(jiǎn)單的事情。成功的概率是多少？獎(jiǎng)勵(lì)的大小是多少？你承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是什么？現(xiàn)在是否應(yīng)該減速？如果風(fēng)險(xiǎn)不那么大，是否可以加速？如何降低摔倒的概率，如果摔倒，后果會(huì)多嚴(yán)重？