有的門診也會(huì)跟客戶合作，聘請(qǐng)已完成的客戶到門診來做真人案例示范。

這樣咨詢端的轉(zhuǎn)化率會(huì)提高，現(xiàn)場(chǎng)的成交率也會(huì)成交，長(zhǎng)期積累下來的案例也會(huì)成為門診的競(jìng)爭(zhēng)力。

經(jīng)營(yíng)動(dòng)作不能以局部收益為考核標(biāo)準(zhǔn)，而是以長(zhǎng)期價(jià)值要素考核，這就需要我們有個(gè)新的考核指標(biāo)。

二、考核長(zhǎng)期價(jià)值

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第三步：確立長(zhǎng)期價(jià)值考核指標(biāo)。

在很多的企業(yè)經(jīng)營(yíng)里面，特別是連鎖的那種，通常會(huì)有很多家門店。

這些門店也會(huì)由一些專門的職業(yè)經(jīng)理人來管理，然后在每周或者每月的時(shí)候向總部匯報(bào)。

通常流程是這樣的，總部那邊給下來指標(biāo)，要求分店完成什么樣的業(yè)績(jī)。

然后經(jīng)理人就會(huì)做一個(gè)計(jì)劃，將指標(biāo)分發(fā)到下面的人開始干活，每個(gè)人或者每個(gè)組負(fù)責(zé)一項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)。

例如采購負(fù)責(zé)將成本降低，投放負(fù)責(zé)將成本降低，銷售則負(fù)責(zé)提升營(yíng)業(yè)額，現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)化率。

這個(gè)就是以結(jié)果為導(dǎo)向的考核指標(biāo)，大部分公司都在用。

只是這個(gè)流程忽略了一個(gè)很大的因素，足以改變?nèi)?，那就是過程管理。

采購接到的指標(biāo)是降低成本。

以芒果為例，采購找了一批又大又甜還便宜的芒果，比競(jìng)品都便宜。

但是后來發(fā)現(xiàn)，這些芒果很快就開始變黑，發(fā)爛，消費(fèi)者買回家里，基本當(dāng)天不吃就壞掉了。

于是采購的指標(biāo)完成了，數(shù)據(jù)很漂亮。

但是消費(fèi)者再也不會(huì)來買店里的芒果了。

同樣的還有投放部門，廣告投放平臺(tái)都會(huì)有一系列的選項(xiàng)勾選，要降低成本有兩個(gè)步驟。

要么就是將你的素材不斷進(jìn)行優(yōu)化，用創(chuàng)意或者優(yōu)質(zhì)內(nèi)容吸引顧客點(diǎn)擊留聯(lián)。

要么就是將投放區(qū)域放大，用相同的資源讓更多的顧客看到，這樣就能降低成本，但同時(shí)轉(zhuǎn)化難度則更高。

于是在成本高的時(shí)候，投放部門試過優(yōu)化素材沒用之后，進(jìn)而轉(zhuǎn)為第二種方法。

最后，投放的指標(biāo)也完成了，可是轉(zhuǎn)化率卻跌到新高。

同樣的考核標(biāo)準(zhǔn)，在美團(tuán)就不是這樣的。

美團(tuán)注重結(jié)果，同時(shí)也注重影響結(jié)果的過程。

這個(gè)過程在美團(tuán)里變成了影響結(jié)果的多個(gè)核心指標(biāo)，這些指標(biāo)最終構(gòu)成反映美團(tuán)長(zhǎng)期價(jià)值的組合。

例如社區(qū)團(tuán)購里，美團(tuán)認(rèn)為履約質(zhì)量，送達(dá)時(shí)間、送達(dá)時(shí)有無損壞、送錯(cuò)、GMV，這些指標(biāo)都同樣重要。

這些并列的一級(jí)指標(biāo)，最后會(huì)轉(zhuǎn)為數(shù)據(jù)指導(dǎo)業(yè)務(wù)迭代。

但GMV絕對(duì)不是這里最重要的。

也就是說，你的月度交易額完成的再好，其他指標(biāo)跟不上也是白搭。

在商家端，GMV也不是單一指標(biāo)，商品完善度，上菜單、配置減滿、活動(dòng)報(bào)名量、頁面豐富度一樣重要。

就比如說店里，如果總部只考核消費(fèi)總額，那么完全就可以做活動(dòng)，搞低價(jià)完成。

但是像客戶忠誠(chéng)度，留存率、復(fù)購、轉(zhuǎn)介紹、好評(píng)這些都沒有的話，最終一定會(huì)適得其反。

導(dǎo)致總部也不知道，為什么短期業(yè)績(jī)這么好，后來就不行了呢。

只有由多個(gè)核心指標(biāo)構(gòu)成的長(zhǎng)期價(jià)值考核，才有可能知道這個(gè)結(jié)果是怎么得來的。

這樣的多指標(biāo)考核還有一個(gè)好處，就是用數(shù)據(jù)代替人為監(jiān)控。

在公司里，大部分業(yè)績(jī)都是由部門leader直接匯報(bào)的，而以往數(shù)據(jù)中，leader只看結(jié)果不看過程。

這就導(dǎo)致各種指數(shù)好像都完成了，但是盈利卻不見增長(zhǎng)的情況。

同時(shí)分店領(lǐng)導(dǎo)也需要一些忠誠(chéng)的下屬，一旦有的下屬犯錯(cuò)，那么包容就成了拉攏下屬的好機(jī)會(huì)。

在數(shù)據(jù)匯報(bào)中，一些錯(cuò)誤的指標(biāo)就被覆蓋過去了。

而有些成功可復(fù)制的方法，單店如果想贏過其他店而刻意隱瞞，也大可不匯報(bào)上去。

這就導(dǎo)致有些方法是可以快速復(fù)制的，卻因?yàn)殡[瞞錯(cuò)過時(shí)機(jī)。

三、長(zhǎng)期價(jià)值指標(biāo)權(quán)重占比

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第四步：確立長(zhǎng)期價(jià)值考核指標(biāo)的權(quán)重占比。

長(zhǎng)期價(jià)值通常顯示出來的效果非常慢，簡(jiǎn)直是又臭又長(zhǎng)，但又能不做。

那怎么做呢？

可以試著畫出一個(gè)四象限圖，在過程中慢慢完善。

將長(zhǎng)期+收益，長(zhǎng)期+成本、短期+收益、短期+成本畫上。

當(dāng)公司有某種新動(dòng)作時(shí)，需要將它充分考慮放在合適的象限上，最終以長(zhǎng)期+收益的象限為最終考核標(biāo)準(zhǔn)。

例如做內(nèi)容營(yíng)銷，長(zhǎng)期來看有價(jià)值的內(nèi)容需要時(shí)間和資源，并且可能需要較長(zhǎng)的時(shí)間才有回報(bào)。

但是通過有益信息，可以建立信任和增強(qiáng)品牌聲譽(yù)，吸引潛在客戶促進(jìn)長(zhǎng)期銷售。

短期來看要雇一個(gè)專門提供內(nèi)容的人，消耗人力成本。

像建立私域流量池，長(zhǎng)期來看能夠降低獲客成本，減少推廣成本，提高顧客的復(fù)購率。

短期來看需要一個(gè)個(gè)添加客戶，還得有專人維護(hù)，吃力不討好。

但凡在第二象限的動(dòng)作，都應(yīng)該長(zhǎng)期的去建設(shè)，以此來形成正向循環(huán)。

并且這個(gè)過程中的數(shù)據(jù)，還要專門的去分析，畫出各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重占比，再優(yōu)化結(jié)構(gòu)。

短期與長(zhǎng)期是死對(duì)頭，一旦第三象限的影響大于第二象限，無論是方法論還是其他行為，都是不可取行為。

除非，公司真的到了要賣血生存的時(shí)候。

最后給大家總結(jié)下邏輯吧。

為什么一直在強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期價(jià)值，就是因?yàn)樗瞧髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的核心。

一個(gè)企業(yè)要長(zhǎng)期發(fā)展，必然離不開品牌，那品牌有什么作用呢？

它的作用就是要代表一個(gè)品類，這個(gè)品類之中，有著顧客選擇你而不選擇別人的理由。

我們短期和中期的所有行為，都是為了保護(hù)客戶資產(chǎn)，提供客戶價(jià)值，最終提高我們經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力，形成護(hù)城河。

這個(gè)護(hù)城河就是競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

當(dāng)我們的經(jīng)營(yíng)動(dòng)作不以長(zhǎng)期價(jià)值為導(dǎo)向時(shí)，就會(huì)偏離路線，也就產(chǎn)出不了結(jié)果。

例如前面說的，業(yè)務(wù)以人數(shù)為考核指標(biāo)時(shí)，許多業(yè)務(wù)為了完成指標(biāo)，就會(huì)先去找那些很小且容易成交的商家談合作。

把補(bǔ)貼都給這些小商家，將合作人數(shù)擴(kuò)大。

餓了么就發(fā)生過這樣的事，當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)員的考核指標(biāo)是新增商戶數(shù)量，新增商戶有多少天的營(yíng)業(yè)時(shí)間大于8/小時(shí)，成單有無大于10單，這些都完成則視為有效客戶。

而業(yè)務(wù)員發(fā)現(xiàn)，想提高新增商戶效率，將補(bǔ)貼發(fā)放給那些最低價(jià)的商家是最有效的。

也就是說，最低價(jià)像15塊錢的訂單，再減掉5塊錢，肯定很多人愿意消費(fèi)，商家提高了銷量必須跟你餓了么合作呀。

可是長(zhǎng)期來說，這些貪便宜的客戶留存率，復(fù)購率并不高。

實(shí)際上，哪怕你不發(fā)補(bǔ)貼前是12塊他們都嫌貴。

業(yè)務(wù)員倒是不慌，畢竟能夠完成自己的核心指標(biāo)，盡管這些指標(biāo)長(zhǎng)期來看并不理想。

而后來美團(tuán)就是通過慢功夫，跟那些高價(jià)值的客戶談入駐，發(fā)補(bǔ)貼，才慢慢超越了餓了么。

所以還是那句話。

無論企業(yè)的戰(zhàn)略一開始有多么的好，最終都要在經(jīng)營(yíng)上分勝負(fù)。

執(zhí)行的不到位，再好的戰(zhàn)略都會(huì)偏航，沒有過程的管理，最終也不會(huì)得到想要的結(jié)果。

文章已結(jié)束，此時(shí)關(guān)上手機(jī)，安靜讓自己思考3分鐘，思考得認(rèn)知，實(shí)踐得真知。

最后補(bǔ)充，如果覺得對(duì)你有幫助，記得做輸出，不要只輸入過過腦癮，這里的輸出就是思考后的行動(dòng)，唯有行為，才有改變。