年前某天，作者和一位上市公司高管老友交流，談到了一個思路——“打破自己的認知邊界”。既而收獲頗豐，故來分享。這個概念乍一聽有點言中無物，今天就來聊一聊在商業(yè)視角上，成功的企業(yè)是如何打破認知邊界的，僅是提供一個啟發(fā)性思路。

以前常聽創(chuàng)業(yè)圈的朋友們說：賺錢就是復制。這句話放在經濟向上發(fā)展的紅利期，也許能體會，每當有新趨勢、新概念出現(xiàn)，總會有人快速嗅到商機，短期內迅速復制，撈到一桶金，屢試不爽。

然而在近幾年，受到國際環(huán)境、疫情等因素的影響，無論是傳統(tǒng)的制造行業(yè)、消費行業(yè)，還是電商、直播帶貨等新興產業(yè)面臨的困境越來越嚴峻。不少大品牌經營狀況都愈發(fā)惡劣，別說是盈收了，連維持正常的運作都有些難。而若還想要逆勢賺錢，賺大錢，須考慮的話題依舊回到“創(chuàng)新”。創(chuàng)業(yè)也逐漸回歸了商業(yè)本質，為客戶創(chuàng)造價值。

我們知道，國內有一家跨境出海公司，在亞馬遜市場獲得極大成功，它就是Anker（安克創(chuàng)新），一家頭部出海消費3C類目企業(yè)，主打消費電子產品，如充電頭，數(shù)據線等。業(yè)務覆蓋全球146+國家和地區(qū)，是全球第一的數(shù)碼充電品牌。今天就從“創(chuàng)新”這個話題，來分析一下Anker的商業(yè)路徑。

一、從0-1逆勢增長30%，Anker如何破圈？

縱觀Anker的發(fā)展史，其商業(yè)邏輯簡而言之，可以說是一個在有一定技術門檻的類目中做到足夠透，用豐富產品矩陣滿足不同圈層客戶的需求，隨后廣拓渠道擴大市場份額，這也是不少3C企業(yè)常用增長邏輯。

1. 開拓新賽道

除了垂直賽道以外，近幾年它在安防類目取得的業(yè)務增長，也令人咋舌。它以3C產品起家，在市場站穩(wěn)腳跟后，開始拓展業(yè)務線，不斷蘊蓄新業(yè)務，于21年初，在安防類目開始猛烈發(fā)力。整個板塊從0-1快速搭建。

據安克創(chuàng)新2022年上半年年報披露顯示，其包含家庭智能安防類相關業(yè)務的智能創(chuàng)新品類半年實現(xiàn)營收16.68億，占比公司總營收30%，目前其安防類產品在歐洲等市場更是遙遙領先。那他究竟是怎么做到在短短幾年時間，在和其垂類主戰(zhàn)場完全不同的賽道，做出海外plus子產品，并以此占據品類頭部，對標國內的大華、?？低?？

2. 精準洞察需求

很有意思的一個破圈思路，Anker在做海外市場時，本身已經有一套成熟的模式和戰(zhàn)略，也可復用現(xiàn)有的安防產品海外市場商業(yè)打法。然而，他們選擇的道路，是摒棄傳統(tǒng)的“復制”思路，初期先花了半年時間，把工作重心放在調研客群市場。

洞察發(fā)現(xiàn)，這些地區(qū)有個共同痛點——往往城市的安防攝像頭安裝在樹上，無線攝像頭的好處是可以隨處安放，但同時問題也很明顯，續(xù)航是它的瓶頸。常規(guī)攝像頭一般只能續(xù)航3個月時間，所以每隔一段時間，就需要安排不同地區(qū)的工作人員定期更換，導致需頻繁從日常事項的工作人員中，調配臨時的人力物力，所花的精力更是無庸贅述。

3. EverCam安全攝像頭誕生

而安克恰恰是瞄準到了痛點，精準分析自身優(yōu)勢，研發(fā)出EverCam安全攝像頭——裝有Anker開發(fā)的13400毫安鋰離子電池的高續(xù)航攝像頭，它普通情況為待機模式,以將耗電量降至最低,察覺到異動時才開始錄像，單次充電續(xù)航12個月以上，直接提升了4倍的續(xù)航能力。

當然，該產品相較于成熟的安防攝像頭品牌，清晰度沒有特別高，但是完全能覆蓋安防監(jiān)控的需求，瑕不掩瑜。

疾風知勁草，正是這一創(chuàng)舉，造就了它在歐洲不佳的局勢下逆勢30%的額外營收增長，并一舉拿下安防類目市場的一席之地，在歐美市場遙遙領先。

二、兩大因素讓Anker悄悄獲勝，破解內卷

回望Anker的突破，正是它敢于運用跨領域的博弈戰(zhàn)術，也是其打破自身認知邊界后的戰(zhàn)果。這非常符合安克創(chuàng)新商業(yè)邏輯的第一性原則——“通過創(chuàng)新來滿足消費者未被滿足的需求?！倍皇窃谝驯或炞C和滿足的需求上造勢。最終，Anker在惡劣環(huán)境下，取得逆勢增長的成績。

達爾文《進化論》中指出：

“生存下來的物種，不是最強壯的，也非最聰明的，而是最能適應改變的?！?/p>

引而申之，《進化論》中提及的生物學概念中有三層競爭關系，用在商業(yè)世界里，就是讓我們擁抱變化，學會革新，它們對于各行業(yè)的商業(yè)活動也有很強的指導性和啟迪性。這里就用進化論的觀點，

主要拆解種內競爭、種間競爭兩層生存競爭，來講講Anker的破圈歷程：

1）種內競爭

如今，“種內競爭”是我們最熟悉不過的，就是企業(yè)與企業(yè)之間赤裸祼的斗爭，我們也稱作“內卷”，大多數(shù)企業(yè)都是選擇在優(yōu)勢領域深耕，這本質上沒有問題，但是市場環(huán)境更惡劣時，很多企業(yè)就通過低價策略等，開始無下限壓榨最后的空間或去蠶食同行業(yè)個體本就不多的生存空間，除了3C行業(yè)以外，典型的還有美妝、食品行業(yè)等等……

“劣幣驅逐良幣”現(xiàn)象反復上演，最終看不到雙贏或多贏的局面，國產大品牌不動作，就會被逼到了墻角。

在行業(yè)內，單單強調狼性和緊盯對手已經不再有效，安克作為全球第一的3C品牌定是深有所感。

2）種間競爭

而尋找全新的生存空間，并且在新的生存空間內進一步強化這種優(yōu)勢，才是制勝法寶。洞察“未被滿足的需求”背后，就是追尋新的“生態(tài)位”，進化論中的競爭并不是僅僅去競爭某個環(huán)境，將“生態(tài)位”看成在群體中自己的空間，擴展自己的生存空間。獲得更多的“生態(tài)位”才是進化的競爭詮釋。

簡而言之，作為合格的大企業(yè)不應該靠著優(yōu)勢只吃“一碗飯”，利用優(yōu)勢創(chuàng)造優(yōu)勢才是正確趨向——這就是種間競爭。

比較好理解的案例，就是生活在同一片草原的食草性動物斑馬和瞪羚卻沒有發(fā)生“你死我活”的競爭行為，因為它們一個是吃草的地上部分，一個是食用草的地下部分，所以雖然都是食草動物卻能實現(xiàn)“和平共處”。

比起我們一直誤解的“競爭”，找到更多“生態(tài)位”的能力才是進化論對于生物“競爭”之間的詮釋。生態(tài)位越多，每個物種、個體生存的空間就被擴大了，這樣才能讓種族基因得到延續(xù)，這才是“為了生存而努力”。

因此，安克為什么能在“種間戰(zhàn)爭”中取得階段性成功？

它的出海市場占量是大幅超過我們國內的安防巨頭的，這部分超額的市場就是他的優(yōu)勢之一；同時解決了其他產品無法解決的長時續(xù)航問題，是優(yōu)勢之二。

“明者因時而變，知者隨事而制?！?/p>

最終，贏得了尊嚴，又贏得了盈利。

三、多元化部署，從種內競爭轉向種間競爭，才能做大蛋糕

當然，也有很多人提出質疑，安克的3C消費電子，包括充電頭、藍牙耳機、洗地機等，這個領域更新迭代非常厲害，需要不斷地推陳出新，才能滿足消費者的欲望，否則，很容易失去品牌忠誠度?；谶@一特點，安克需要不斷跟在市場趨勢后面，不斷投入大量的研發(fā)費用才對，切勿以小失大。

可是放眼目前各個大品類，橫向對比來看，3C領域確實難以再有更大拓展。安克為什么非得把自己圈置在一定要做consumer electronics的套中？當初亞馬遜三杰，都在這個領域各賣出10億，20億，就當時來說確實是最大的行業(yè)。但是這些分散化的標品，各個工廠都能夠自己FBA，逐漸會走向飽和。

近年來，安克一直在擴張品類，希望通過多元化部署，做大蛋糕，并降低對充電頭業(yè)務的依賴，它走向了更大的市場，尋求向上生長并試圖打破固有的商業(yè)模式。這款安防產品，就是它的多元化思路成功的其一佐證。

四、最后的話

如今，企業(yè)人，睜開眼睛就面臨著競爭，在存量市場，競爭已經由原來的市場份額之爭變成生存之爭。企業(yè)也要學習進化論，想辦法要從種內競爭中跳出來，要找到更好的生態(tài)位，要變成“種間共存”。

當然，環(huán)時互動的老金曾分享過：“世上沒有什么創(chuàng)新是真正意義上的創(chuàng)新，只不過是舊元素與新元素的重新組合罷了?！边@并不無道理，企業(yè)家應注意，我們講突破認知的創(chuàng)新，并不是顛覆式的品類創(chuàng)新，應謹慎布局市場情況已經明朗的品類，以給客戶創(chuàng)造價值為最終目的，在正確的道路上持續(xù)創(chuàng)新出新產品。就像安克，牢牢抓住市場需求和痛點，一舉迭代了安防類目的新風口。

在不確定性的環(huán)境中，安克創(chuàng)新為我們清晰的展現(xiàn)了通往確定性機會的大門。德魯克說：“在一個動蕩的時代，最大的風險就是按照原有的模式前進?！痹谛碌奶魬?zhàn)面看，我們需要新的認知，新的理念和新的基礎建設。不管是企業(yè)家還是個人，都應該突破自己的認知壁壘。