SaaS公司如果想在“賽場”上獲得更大成功，它所需要具備的能力模型會更復(fù)雜，因為SaaS業(yè)務(wù)邏輯與To B業(yè)務(wù)邏輯之間存在著一定區(qū)別。那么一家SaaS公司應(yīng)該具備什么樣的能力結(jié)構(gòu)？本文作者便進行了總結(jié)，一起來看一下吧。

本年度唯一一篇閱讀量過萬的文章《再這樣干下去，大部分SaaS公司都得廢了》，引起較大的共鳴。其實這篇文章只討論到SaaS公司銷售能力，還未論及其它必要能力。

實際上，要做成一家成功的SaaS企業(yè)，除銷售能力以外，還必須具備另外的幾項不可或缺的能力。比如：

• 定價能力；
• 市場能力；
• 銷售能力；
• 伙伴能力；
• 客成能力；
• 財務(wù)能力。

這6個能力，是一家SaaS企業(yè)必須具備的能力結(jié)構(gòu)。

如果你是一家原生SaaS創(chuàng)業(yè)公司，可能這6力模型還容易理解。但如果你是從軟件轉(zhuǎn)型而來，或者招聘的主要員工來自非原生SaaS公司的話；那就很容易發(fā)現(xiàn)：這6個能力跟你以前做其它ToB業(yè)務(wù)所需能力，幾乎沒有一個是相同的。

ToB的業(yè)務(wù)邏輯是報價到收款（quote to cash），顯然SaaS這種訂閱業(yè)務(wù)沒這么簡單，所以就需要轉(zhuǎn)型。

而向SaaS模式轉(zhuǎn)型，其實就是能力的轉(zhuǎn)型或重構(gòu)。

如果能力模型不對，既跑不快、也跑不遠。

一、定價能力

大部分SaaS公司都是使用軟件的定價方式，即按照功能多少、多強來給軟件定價。

軟件可以這樣定，哪怕客戶只使用幾個功能，那也得把整個軟件打包全部都買下來。所以軟件在客戶心中就留下了大而不當(dāng)?shù)挠∠螅詢r比太低。也就是不值。

而SaaS是服務(wù)，而服務(wù)的價值是按照服務(wù)結(jié)果來衡量的，與你的產(chǎn)品功能多少、多強都沒什么關(guān)系。如果你像軟件那樣按照功能多少、能力大小來給SaaS定價，顯然客戶不會買賬。

按照交付給客戶的價值大小定價，是SaaS定價最合理的方式。無論是用戶數(shù)，還是更高階的版本，其實反映的也還是價值的大小。本質(zhì)上，在一個非壟斷性的買方市場，SaaS的定價權(quán)在客戶，而不是服務(wù)商。

價值定價的難度在于價值的量化。實際上，所謂的價值是客戶的感知價值，而探詢價值有很多方法和機會，比如客戶驗證。

其實在功能上、能力上制造不同價格版本，故意限制客戶的使用，對于SaaS來說，是一種愚蠢的做法。

而聰明的做法是，在SaaS更低的邊際成本下，讓客戶占更多便宜。

二、市場能力

市場存在的意義，相當(dāng)于一個銷售機會的制造工廠。主要市場內(nèi)容基本相同，即：

• 產(chǎn)品營銷（prodmkt），包括定位、信息傳遞、高價值內(nèi)容、銷售工具和培訓(xùn)、PR支持等。
• 需求生成（demandgen），負責(zé)創(chuàng)造機會、促進銷售。
• 企業(yè)傳播（corpcomm），負責(zé)溝通，品牌，公共關(guān)系和企業(yè)層面的信息傳遞。
• SDR，這是SaaS特有的內(nèi)容。SDR作為機會制造工廠的輸出（線索），所以放在市場部更好考核。

雖然內(nèi)容還是這些內(nèi)容，但對于SaaS業(yè)務(wù)來說，優(yōu)先級和權(quán)重是很有講究的。

很多SaaS公司砸錢在企業(yè)傳播，即品牌和PR上。這對消費品有用，但對SaaS來說作用不大。因為品牌對于簽約或許有幫助，但對于增加客戶的LTV，則起不到什么作用。同樣的投入，如果用在需求生成上，作用會更大。

因為通過發(fā)掘客戶的VBO（Value-Based Outcomes），并證明自己的解決方案可以幫助客戶達成業(yè)務(wù)目標(biāo)。讓銷售會更容易，這就達到了市場的目的。

三、伙伴能力

靠“代理商”，SaaS業(yè)務(wù)是做不好的。

代理商與partner的不同，一個是幫著賣東西；一個是向客戶提供專業(yè)服務(wù)?；锇榉?wù)有多專業(yè)呢？大部分要比平臺廠商更專業(yè)，尤其是在各個細分行業(yè)或領(lǐng)域。不信你看Salesforce的伙伴，不乏“四大”、埃森哲那樣的專業(yè)服務(wù)機構(gòu)。

二者的另一個不同是，代理商要與平臺廠商分潤；而伙伴除了拿代理傭金外，自己創(chuàng)造更多的專業(yè)服務(wù)收入。

在軟件時代，這都不是問題。但對于SaaS這種訂閱業(yè)務(wù)，這會導(dǎo)致兩個問題：因為分配問題可能導(dǎo)致代理商分手，所以需要真金白銀的“激勵”。同時，客戶的持續(xù)使用或續(xù)費會有非常大的差別，這是賣東西和提供PS的不同結(jié)果。

不過，國內(nèi)現(xiàn)實情況是：一方面找到合格的伙伴并不容易；另一方面，廠商自己收費都難，更不要說客戶再愿意為PS付費了。

選擇和合作伙伴，本來也是SaaS公司的一種能力。

四、銷售能力

我們知道，ToB的銷售形式主要分為兩種：產(chǎn)品銷售和服務(wù)銷售，比如軟件銷售和XaaS銷售。相應(yīng)地，銷售模式分為產(chǎn)品銷售模式和訂閱銷售模式。

目前SaaS行業(yè)大多用錯了銷售模式，即用銷售軟件的方式去銷售，去銷售SaaS。實際上，軟件銷售能力的增強，對于SaaS的服務(wù)銷售能力是有害的。

這讓銷售成為SaaS公司最大的經(jīng)營堵點。

所謂訂閱銷售，就是關(guān)于銷售訂閱業(yè)務(wù)的方式、方法、流程和實踐。所謂訂閱業(yè)務(wù)就是“即服務(wù)”（XaaS）類業(yè)務(wù)，比如SaaS。

服務(wù)類業(yè)務(wù)的交易標(biāo)準(zhǔn)，是服務(wù)結(jié)果的好壞，而不是服務(wù)所用的工具和形式。即軟件功能的多少和解決方案的能力，都不是客戶關(guān)注的焦點，也不是客戶買單的理由。

所以，從產(chǎn)品銷售模式向訂閱銷售模式轉(zhuǎn)型，重構(gòu)SaaS的銷售結(jié)構(gòu)、流程和方法，可以有效減少SaaS銷售的摩擦和突破銷售堵點，最終還能降低CAC。

五、客戶成功能力

客戶成功是目前國內(nèi)SaaS公司最為糾結(jié)的一件事。

至少口頭上已經(jīng)沒人再說CS沒用，那樣會被認(rèn)為對客戶成功很外行。但是實際上，國內(nèi)的CS走了一個沖高回落的曲線。即不管目前是什么階段，都毫無例外向海外標(biāo)準(zhǔn)看齊，照搬照抄海外成熟SaaS企業(yè)的全套理念和標(biāo)準(zhǔn)。

但搞了一段時間后發(fā)現(xiàn)，不但看不出什么明顯的效果，關(guān)鍵是成本還巨高。實際上，除了CAC之外，SaaS公司還要考量另一個成本項CRC（客戶留存成本）。與CAC不同的是，CRC會在客戶生命周期中持續(xù)發(fā)生。直到扛不住了，就開始減少CSM的數(shù)量了。

那么，一家SaaS公司配置多少CSM比較合適呢？看到海外有一個數(shù)據(jù)，大約200萬美元的ARR配置一名CSM；國內(nèi)有做得比較好的，大約1000萬￥ARR配置一名。

實際上，海外CS除了解決留存問題外，更重要的是增加銷售，或者說CS的業(yè)績主要體現(xiàn)在后者。而國內(nèi)情況不同，只要能減緩客戶的流失問題，就能保證SaaS業(yè)務(wù)模式能夠成立。

無論是CSM的數(shù)量配置，還是留存和增購策略，都離不開CS有效方法和增效工具。

比如在海外CS已經(jīng)普及的生產(chǎn)力工具-數(shù)字采用平臺DAP（Digital?Adoption?Platform），國內(nèi)CS應(yīng)用基本是空白，而是靠招聘大量水平參差不齊的CSM來應(yīng)對。

六、財務(wù)能力

在一次為期3天的SaaS商業(yè)化培訓(xùn)中，客戶又特別增加了半天時間：與公司CFO和財務(wù)負責(zé)人交流。

該公司的財務(wù)負責(zé)人均來自國際化企業(yè)，他們對國際通用的會計準(zhǔn)則非常熟悉。但是對于SaaS企業(yè)的收入確認(rèn)、哪些收入是訂閱收入、多年合同如何計算收入、SaaS指標(biāo)的財務(wù)計算、如何拆分OP+SaaS項目、如何預(yù)測營收，以及如何向投資人解釋“虧損”等問題，不是特別清楚。

最后，他們還提出海外運營的稅務(wù)問題。

的確，這些問題不清楚，根本沒法發(fā)揮資本和收益在經(jīng)營中的重要作用?？磥?，SaaS公司財務(wù)也需要向訂閱業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，包括重新實施現(xiàn)有的財務(wù)系統(tǒng)，以支持SaaS的會計業(yè)務(wù)。

七、寫在最后

國內(nèi)的SaaS創(chuàng)業(yè)，早已過了野蠻生長的階段?？梢哉f，整個行業(yè)已經(jīng)進入了發(fā)展的深水區(qū)，進化還是被淘汰，相信結(jié)果不遠。

原來以賽道和資本的玩兒法，當(dāng)遇上商業(yè)落地時，能力不對和能力不足的致命弱點，就很容易暴露出來。

但這些能力的轉(zhuǎn)型，絕非是一朝一夕的事，所以要趁早。