編輯導(dǎo)讀：一個(gè)創(chuàng)業(yè)者和普通的員工最大的區(qū)別在哪里呢？在于思維。普通員工只需要耕耘好自己的一畝三分地，但是創(chuàng)業(yè)者要從大局的角度出發(fā)，讓整個(gè)公司發(fā)展得更好。本文作者以自身的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，分享自己在創(chuàng)業(yè)過程中的感悟，希望對你有幫助。

目前本人處于創(chuàng)業(yè)公司體系之中，由此經(jīng)歷了多種事項(xiàng)，結(jié)合本人經(jīng)驗(yàn)與思考，頗有感想。由此以史為鑒，從“戰(zhàn)略、人、事”談?wù)剟?chuàng)業(yè)公司常遇到的問題，和應(yīng)當(dāng)遵從的準(zhǔn)則。

一、戰(zhàn)略

許多公司創(chuàng)立之初本就建立了本身的定位和未來大致目標(biāo)，但是，光盯著戰(zhàn)略，卻容易忽略戰(zhàn)略本身必然伴隨的敵人，否則，大部分公司會出現(xiàn)以下問題：

事項(xiàng)繁多，這邊處理一下，那頭又有新事項(xiàng)出現(xiàn)，事項(xiàng)永遠(yuǎn)無法完成；

一直在支出，最終復(fù)盤下來卻效益全無，次次出拳，拳拳打到棉花上；

設(shè)立虛假的“假想敵”，例如我們的目標(biāo)是某某龍頭企業(yè)，我們要做到1000%的增長等而又無根據(jù)空有自信，未開戰(zhàn)前其實(shí)部下早已全部舉手投降。

因此，創(chuàng)業(yè)發(fā)展絕對關(guān)鍵的一點(diǎn)是：

弄清你真正的敵人是誰！

不要被自己設(shè)立的“假想敵”蒙蔽了視線，更多把視線拉回到可控的內(nèi)部管理，攘外必先安內(nèi)。例如以我之見，目前我司就存在四個(gè)敵人：銷售、成本、效率、新零售。

誰是我們的敵人清晰了，集中力量解決即可。作為公司決策者，需要充分冷靜、殘酷地評估未來，做到真正的英雄主義。

二、人

前面我們既然確定了敵人，那么由誰去沖鋒陷陣，由誰去運(yùn)籌帷幄？答案當(dāng)然就是人。優(yōu)秀的決策將決定公司的上限，因此，優(yōu)秀人才能給予更多優(yōu)秀的決策，對于公司發(fā)展無疑起到致命的關(guān)鍵因素。而根據(jù)二八原則，世界上優(yōu)秀的人才大概占據(jù)二成，而這些人又大概率流向大公司，因此，中小型公司的優(yōu)秀人才將是非常關(guān)鍵的稀缺資源。

所以創(chuàng)業(yè)公司會存有以下問題：

流失率高，知識經(jīng)驗(yàn)傳承斷裂，新人培養(yǎng)成本高甚至無人培養(yǎng)；

空降外部人才，而內(nèi)部竟無人晉升，公司培養(yǎng)能力太弱；

讓羊去管羊群，將熊熊一窩，當(dāng)運(yùn)氣不錯(cuò)招來人才時(shí)，又會埋沒其中。

如圖，一個(gè)優(yōu)秀的人才（藍(lán)點(diǎn)）因其所在的圈子會無法接觸范圍外的信息與資源

很多創(chuàng)業(yè)公司都能看到這樣的一個(gè)有趣的現(xiàn)象：優(yōu)秀的員工一般都待不超過兩年。究其原因，還是公司無法給這些人一個(gè)很好的上升通道，看不到未來。而當(dāng)公司沒有對人才的激勵(lì)政策時(shí)，優(yōu)先流失的肯定是人才而非庸才。而隨著人才的流失，公司的知識儲備沒有保留的話，后來的人又把前人踩過的坑又走了一遍，甚至達(dá)不到先前的高度。因此，管理層要做的就是將人才解放出來，授予充分的地位，讓其足以認(rèn)清事物的全貌以做出正確的決策；授予充分的權(quán)力，讓其足以調(diào)配資源推進(jìn)決策執(zhí)行。

對于基層員工，每個(gè)人掌握的信息不同，高層是戰(zhàn)略型信息，低層是細(xì)節(jié)型信息（哪里有坑，哪些問題已經(jīng)暴露出來但仍未處理），如果無法整合下方的信息，公司發(fā)展留下的隱患只會越積越多，最終是有可能影響戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的。因此，不是滿負(fù)荷地讓基層員工去做執(zhí)行，一定要給予其一定的自主性時(shí)間，讓員工能提出問題，思考問題，減少信息斷層，最終掃清前進(jìn)路上的石頭，切忌只仰望星空，而忘記路在腳下。至于管人，上兵伐謀，攻心為上，但由于公司壯大無法有效“攻心”才使用“下策”制度管理，切勿本末倒置，公司初期就認(rèn)為“下策”便是“上策”。

對于高層員工，一個(gè)團(tuán)隊(duì)還必須存有“主心骨”的存在，做出最終決策和優(yōu)化團(tuán)隊(duì)的作用。所謂人無完人，這個(gè)人可能優(yōu)點(diǎn)是懂業(yè)務(wù)，懂架構(gòu)，但必然也存在著缺點(diǎn)，例如，不會項(xiàng)目管理，不會培養(yǎng)用人，這時(shí)，團(tuán)隊(duì)“主心骨”的作用來了，他會對團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的缺點(diǎn)提出改善意見，達(dá)到優(yōu)化整個(gè)團(tuán)隊(duì)的作用。否則，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的缺點(diǎn)會持續(xù)存在，長期來看影響是很沉重的，對于管理層團(tuán)隊(duì)而言更是如此。

最后，提出公司穩(wěn)定理論：當(dāng)外界環(huán)境穩(wěn)定時(shí)，公司核心人員無重大變化，則公司發(fā)展程度不變化。

意思就是，當(dāng)公司發(fā)展緩慢時(shí)，假若沒有新的“刺激”出現(xiàn)，無論做出怎么的改變，公司仍然保持著發(fā)展緩慢的程度。所以，公司要想求變，其核心人員團(tuán)隊(duì)必須發(fā)生變化，否則，換湯不換藥，還是老樣子。古語云，窮則變，變則通，通則久。

因此，即使創(chuàng)始人很優(yōu)秀，卻沒培養(yǎng)出一個(gè)善戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)，大家還是各自為戰(zhàn)，無法形成1+1>2的超級戰(zhàn)力。假若用一人投入核心團(tuán)隊(duì)引起“刺激”，從而發(fā)生“變革”，便是關(guān)鍵。

三、事

所謂萬事具備，只欠東風(fēng)（時(shí)機(jī)），便可扶搖直上九萬里。但萬事如何管如何備，是許多公司至今仍為解決的大難題：

上級決定要做什么，下面的人就跟著做，不問緣故，結(jié)果甚微，浪費(fèi)團(tuán)隊(duì)資源；

問題早就暴露卻長時(shí)間仍未解決，效率低下，商品銷售定價(jià)以控制虧損于三月立項(xiàng)，至今仍未有完善方案，效率低下；

每個(gè)人都做了很多事，但又像什么事都沒做，原因是在流程、溝通、會議上產(chǎn)生了過多消耗，實(shí)際有效工作時(shí)間、產(chǎn)生效益時(shí)間幾乎沒有；

空降一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的高管，學(xué)習(xí)大公司的管理方法等，卻不考慮是否匹配當(dāng)前公司現(xiàn)狀，大公司是因?yàn)槠涔芾砟Ｊ蕉l(fā)展壯大的，還是因?yàn)橄劝l(fā)展壯大了才更換合適的管理模式，過往的經(jīng)驗(yàn)是否該事項(xiàng)的必要因素，還是錦上添花的作用。

1. 快與慢

公司事項(xiàng)盲目求快，就會承擔(dān)快帶來的風(fēng)險(xiǎn)，一旦考慮不周全、匆忙上戰(zhàn)場，其實(shí)更容易走上慢的路線，為了快速達(dá)成目標(biāo)往往離目標(biāo)更遠(yuǎn)。有時(shí)候，慢即是快。

電商那年，凡客陳年大筆一揮，給2010年實(shí)現(xiàn)20億營收的凡客，定了100億的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這100億的目標(biāo)，凡客一方面在營銷上撒錢教育市場，一方面擴(kuò)大品類，積累庫存，什么都賣，甚至是拖把。最終拖垮了凡客的現(xiàn)金流。陳年查看倉庫曾怒吼：誰會上凡客買拖把？但如果不是你自己大步躍進(jìn)，下屬何必搞那么多品類沖業(yè)績？凡客有怎么會死在淘寶和京東崛起的風(fēng)口？

節(jié)奏的把控是一門藝術(shù)活，快不得，也慢不得，切忌南轅北轍。這里提共一種把控節(jié)奏思路：拆分你的快與慢。

舉個(gè)實(shí)際中的例子,電商公司因?yàn)橥茝V、獲取流量、成本控制等方面存在很大花銷，如果出現(xiàn)推廣效果不佳導(dǎo)致虧損巨大，因此管理層會急迫做推廣費(fèi)用的預(yù)算管理，以保證費(fèi)用使用的合理性，這時(shí)候就需要預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)控和統(tǒng)計(jì)。

于是快的事項(xiàng)就會變成“預(yù)算系統(tǒng)快速上線”，但是這個(gè)系統(tǒng)并非簡單，無法快速實(shí)現(xiàn)，于是技術(shù)就會被急迫地實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)，在需求調(diào)研、字段邏輯設(shè)計(jì)、功能實(shí)現(xiàn)方面都可能出現(xiàn)差錯(cuò)，最終很可能出現(xiàn)的結(jié)果就是，系統(tǒng)即使上線可用了，公司的預(yù)算還是沒有有效管理起來。

所以，在處理事項(xiàng)時(shí)，拆分快與慢的思想就顯得尤為重要，需要快的是“管理”，可以慢的是“技術(shù)”，理解技術(shù)的本質(zhì)是“提高業(yè)務(wù)的效率”，大多情況并非“業(yè)務(wù)開展的必要”，業(yè)務(wù)先行，技術(shù)根據(jù)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)系統(tǒng)提高管理效率。就如早期的支付寶一樣，由于系統(tǒng)尚未完善，都由員工們手工對賬，一天10萬筆交易紙質(zhì)賬單打印出來逐一核對，眾志成城度過了一個(gè)艱難的時(shí)期。

2. 頂層思維

創(chuàng)業(yè)成功的公司一定是擁有一個(gè)頂尖的大腦，所謂頂層思維。簡單來講，就是多問為什么，為什么這樣做，這樣做是否合理，是否有益還是有害；復(fù)雜來講，就是關(guān)注事物的本質(zhì)，擁有眼光獨(dú)到的判斷，能迅速切中要害，用有限的資源做效益最高的事情。正常人的思維極其容易關(guān)注事件本身，而導(dǎo)致忘記了為什么出發(fā)，導(dǎo)致所有事項(xiàng)都要做，不合適的事項(xiàng)擠壓正確事項(xiàng)的進(jìn)度！而優(yōu)秀的思維則時(shí)刻關(guān)注本質(zhì)，愛因斯坦也說過，要在問題之上解決問題。

舉個(gè)例子，用數(shù)據(jù)分析這一事項(xiàng)來說：

• 正常思維：統(tǒng)計(jì)出各類型的占比，再根據(jù)占比嘗試做出決策；
• 頂尖思維：是否有無需統(tǒng)計(jì)的類型也可馬上及容易解決，剩下類型即使有數(shù)據(jù)了能否幫助決策，影響該類型的關(guān)鍵因素到底是什么。

從兩者思維的差異性可看出：

正常思維是按流程、按流程做事，結(jié)果自然也是循規(guī)蹈矩，收益只能等待結(jié)果出來之后才能統(tǒng)計(jì)。

頂尖思維就是略有點(diǎn)劍走偏鋒的味道，快速思考-快速行動(dòng)，快速達(dá)成部分成果，再去考慮復(fù)雜的剩余事項(xiàng)，不浪費(fèi)時(shí)間在無益的事情上，單位時(shí)間內(nèi)效益最大化。

“數(shù)據(jù)分析”這一事項(xiàng)，許多公司都會用到，但重視數(shù)據(jù)卻不會用數(shù)據(jù)，例如可能用了大價(jià)錢幾十萬去買一些數(shù)據(jù)報(bào)表工具，最終轉(zhuǎn)化成訂單收益可能只有幾千，由此應(yīng)了網(wǎng)友的那句玩笑話：不買就純賺100%。此時(shí)最優(yōu)的策略就是，十分清楚數(shù)據(jù)情報(bào)有誤差，但并不影響大局的分析，暫不用購買工具提高百分幾的準(zhǔn)確率。一個(gè)偉大的元帥，在沒有情報(bào)的情況下就不能殺敵了嗎？

不，他銳利的眼光會穿過陰霾的烏云，剛好捕捉到那一絲初陽升起的勝利線索。

所以，一個(gè)擁有頂層思維的公司必然會快速發(fā)展，目無塵埃，心無雜念，所有時(shí)間都花在某一極點(diǎn)上，要說所有創(chuàng)業(yè)成功公司的共性，我看只有一點(diǎn)，那就是只看本質(zhì)的能力。

四、結(jié)語：山雨欲來風(fēng)滿樓

越來越多的創(chuàng)始人淡出了視野，正如字節(jié)的張一鳴辭去ceo的內(nèi)部信寫到：為了放下日常的管理工作，才能騰出時(shí)間去思考、探索遠(yuǎn)景新戰(zhàn)略，這就是先舍去才有獲得的智慧。就像古時(shí)君主一樣，初期親力親為，中后期逐漸招賢納士，內(nèi)政外站交由更擅長的將領(lǐng)去執(zhí)行。而現(xiàn)在時(shí)代最可怕的是，大多數(shù)創(chuàng)始人戎馬半生，仍未得到一位可信賴有才學(xué)的“謀士”出謀獻(xiàn)策，這種身旁空無一人的感覺也頗有點(diǎn)風(fēng)蕭蕭兮易水寒之味。

最后，用美團(tuán)的王興的一句話作為結(jié)尾吧：“多數(shù)人為了逃避真正的思考，是愿意做任何事情的?！?/strong>