編輯導(dǎo)讀：渠道建設(shè)是圍繞著產(chǎn)品和市場(chǎng)的競爭策略，所做的一種銷售實(shí)現(xiàn)手段；由此而構(gòu)建了一個(gè)內(nèi)外部銷售服務(wù)體系，來高效的為客戶服務(wù)。關(guān)于渠道，我們要知其然更要知其所以然。本文作者依據(jù)自身渠道建設(shè)和運(yùn)營的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，從定義、關(guān)鍵路徑、能力提升和運(yùn)營激勵(lì)四個(gè)方面，分享了自己關(guān)于渠道建設(shè)和運(yùn)營中的一些所思所想，并對(duì)過程中遇到的相關(guān)問題進(jìn)行了梳理總結(jié)，供大家一同參考學(xué)習(xí)。

《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》第83篇我們邀請(qǐng)到紛享銷客前高級(jí)副總裁、前渠道部總經(jīng)理王東寫了一篇建設(shè)渠道的思考框架的內(nèi)容，各通道加起來的閱讀量上萬，說明關(guān)注SaaS渠道知識(shí)的人很多。今天邀請(qǐng)這位老戰(zhàn)友返場(chǎng)，再深入談?wù)勄赖慕ㄔO(shè)和運(yùn)營。——吳昊

馬上到6月30日了，又是一年一度的半年財(cái)報(bào)時(shí)間，財(cái)務(wù)報(bào)表的表現(xiàn)對(duì)比年初預(yù)算，帶來的是幾家歡喜幾家憂。但無論歡喜還是憂愁，應(yīng)該都離不開調(diào)整一個(gè)詞，渠道業(yè)務(wù)該不該調(diào)整，調(diào)整什么？

上一篇寫了設(shè)計(jì)和建設(shè)渠道的思考框架，用5W1H法來思考和設(shè)計(jì)渠道，其中“How”的部分，只提出了如何使渠道具備可持續(xù)發(fā)展的特性這個(gè)話題。但很多實(shí)際操作的讀者，更關(guān)心如何做渠道的運(yùn)營和管理？

因?yàn)閷?shí)際運(yùn)營過程中的差異太大，所以本文沒打算把具體做法作為重點(diǎn)。在這一篇中，作者嘗試把這些年渠道建設(shè)和運(yùn)營的實(shí)踐和問題做個(gè)總結(jié)。把渠道建設(shè)和運(yùn)營的基礎(chǔ)理解，作為磚頭拋出來給大家做個(gè)靶子，以期引起更多更深入的討論和思考。

一、何為渠道建設(shè)和運(yùn)營？

渠道建設(shè)和運(yùn)營可以分開列為兩個(gè)話題，渠道建設(shè)包括從團(tuán)隊(duì)搭建、招商布局到內(nèi)外部能力建設(shè)，持續(xù)賦能或創(chuàng)新，以期持續(xù)增長或更高質(zhì)量增長；而渠道運(yùn)營則主要是渠道政策、激勵(lì)、培訓(xùn)、提升效率的方案或工具、目標(biāo)文化、渠道員工發(fā)展與關(guān)懷等事務(wù)為主。

渠道運(yùn)營是為了保障渠道建設(shè)的目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)和手段。這兩個(gè)部分有很多內(nèi)容是基于同一思路，所以合在一個(gè)主題下來講，簡單統(tǒng)稱為渠道管理。

渠道的管理，是為了實(shí)現(xiàn)渠道銷售目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)通?？煞譃闃I(yè)績或用戶增長目標(biāo)、利潤增長目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們做了很多工作：組織了渠道業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，找到代理商伙伴合作，對(duì)他們分別進(jìn)行建設(shè)和賦能，共同服務(wù)好客戶以爭取更久的持續(xù)付費(fèi)，更寄望有良好口碑帶來更多的其他客戶。

以上這些工作，都屬于渠道管理的范圍，但有沒有一個(gè)提綱挈領(lǐng)的事情，這件事情一旦能抓好，渠道的管理就有了章法，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也就理順了？這是第一個(gè)問題，請(qǐng)大家思考下自己公司抓什么？

二、渠道建設(shè)的關(guān)鍵路徑

通過做好什么事情，我們就能理順渠道這個(gè)業(yè)務(wù)體系？

1. 是招商找對(duì)伙伴，不對(duì)的話，咱繼續(xù)招？是讓多家伙伴在一個(gè)市場(chǎng)競爭，有競爭和危機(jī)感，還是在一個(gè)地方找一家志同道合的伙伴集中精力幫助他發(fā)展起來？
2. 幫助伙伴對(duì)員工進(jìn)行批量標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)？還是通過開業(yè)支持，扶上馬送一程，讓代理商伙伴能順利啟動(dòng)？或者干脆讓渠道支持的經(jīng)理總監(jiān)幫助代理商做好管理示范？
3. 或者是多給伙伴返款，讓他有錢來建設(shè)和發(fā)展？或是我鞭打快牛，讓最好的代理商承擔(dān)更多的任務(wù)，不斷發(fā)展？是采用統(tǒng)一的政策和能力輸出，還是差異化對(duì)待，做分層建設(shè)？
4. 多招商，老代理商做基本盤，重點(diǎn)支持新代理商，目標(biāo)就更容易達(dá)成？或把渠道團(tuán)隊(duì)改造或換成更有思路、更有經(jīng)驗(yàn)、更能拼的小伙伴？干脆換個(gè)渠道業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人？

每一家公司的渠道業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人或銷售老大，都會(huì)關(guān)心這件事兒，一方面為達(dá)成目標(biāo)，另一方面要提高渠道的競爭力，讓公司在同業(yè)競賽中跑的更穩(wěn)更快。但選擇哪個(gè)點(diǎn)作為突破口，這個(gè)差異非常大。不同選擇的原因經(jīng)常是跟下面幾個(gè)因素有關(guān)：經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知；業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的決策風(fēng)格；資金能力和當(dāng)下的業(yè)務(wù)邏輯和財(cái)務(wù)邏輯。

純粹從業(yè)務(wù)的角度看，個(gè)人總結(jié)最直接的路徑：讓代理商賺到錢，更好的是不太難就能賺到錢，最好還能持續(xù)賺到錢。當(dāng)然，前提是廠商和代理商伙伴財(cái)務(wù)上是共贏的。

因?yàn)榇砩套非罄麧欁钣袆?dòng)力，賺錢就足以讓他激發(fā)潛力，持續(xù)投入精力，不斷完善自身。所以，應(yīng)當(dāng)把讓代理商賺錢當(dāng)作最優(yōu)路徑來思考和設(shè)計(jì)。只要代理商賺錢，招商就是幸福的煩惱了，日常的管理和運(yùn)營也更有騰挪空間了，渠道管理就理順了。

而讓代理商賺錢，可以按多個(gè)順序來思考：順序第一的，是單純?cè)圻@個(gè)業(yè)務(wù)就能賺錢；其次的是通過咱這個(gè)業(yè)務(wù)合作，能代理商的老客戶產(chǎn)生更多的新機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)賺錢；或是幫助代理商把本來一次性的生意做成了持續(xù)合作的生意；或因業(yè)務(wù)組合，能幫助代理商原業(yè)務(wù)更低成本拓客，實(shí)現(xiàn)賺錢。

無論是哪一種賺錢，因我而產(chǎn)生的賺錢，就是雙方合作的良好基礎(chǔ)。哪怕我們的業(yè)務(wù)對(duì)代理商利潤貢獻(xiàn)還不夠大，但因?yàn)闃I(yè)務(wù)的互補(bǔ)耦合，使得代理商生意模型更優(yōu)。這是SaaS渠道當(dāng)下最應(yīng)該關(guān)注的路徑，這個(gè)又回到了上一篇“Who”的那段，誰是我們的合作伙伴？

一旦這個(gè)判斷能成為共識(shí)，如何讓代理商賺錢，就該是渠道部門重點(diǎn)去關(guān)注和達(dá)成的。另外，出現(xiàn)代理商做了互補(bǔ)性業(yè)務(wù)的時(shí)候，我們就知道是該深挖掘還是簡單的反對(duì)代理商分心了。

找什么樣的代理商能快速實(shí)現(xiàn)代理商賺錢，廠商也實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)？這件事能在設(shè)計(jì)之初就想好并驗(yàn)證是正確的，這是最優(yōu)路徑，但也很難，因?yàn)楹苌偃四芸偸且淮涡宰鰧?duì)。

那就需要在渠道體系里，伙伴有多樣性，渠道經(jīng)理隊(duì)伍的經(jīng)歷和特點(diǎn)也要有些多樣性，從利于代理商賺錢和發(fā)展的角度來做組合；同時(shí)保持開放和探索的心態(tài)，去發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的代理商業(yè)務(wù)模型，去探尋關(guān)鍵要素，然后在具備條件的代理商處來組合這些關(guān)鍵要素，使得這個(gè)模型具備可復(fù)制性。

舉個(gè)例子：由于企業(yè)決定購買SaaS類工具服務(wù)是需要個(gè)——對(duì)需求和服務(wù)的——認(rèn)知過程的，所以SaaS企業(yè)獲客成本就偏高；而同時(shí)企業(yè)還有較大的使用成本——因?yàn)楦淖儐T工習(xí)慣是一件類似變革的管理動(dòng)作，帶來了客戶使用SaaS的效率又偏低的問題，自然續(xù)費(fèi)率也就上不來了。

但如果是一個(gè)相關(guān)的咨詢公司或咨詢師是我們的合作伙伴呢？他會(huì)解決企業(yè)對(duì)需求和服務(wù)認(rèn)知的問題，因?yàn)槠髽I(yè)花錢請(qǐng)他來就是解決企業(yè)發(fā)展問題的；同時(shí)又解決了獲客成本的壓力，因?yàn)樵谧稍兎?wù)的過程中，把SaaS的服務(wù)組合進(jìn)去解決問題的；最后企業(yè)用起來的概率也會(huì)高很多，續(xù)費(fèi)概率可期。

反過來，SaaS改造了他的咨詢業(yè)務(wù)的模式短板，因?yàn)樽稍儤I(yè)務(wù)較大概率是一次性或一個(gè)周期的服務(wù)，這下子可以變成了一個(gè)每年持續(xù)收費(fèi)，且可以持續(xù)關(guān)注客戶的進(jìn)展，獲取新的咨詢項(xiàng)目機(jī)會(huì)。

類似這樣耦合特點(diǎn)的業(yè)務(wù)，是不是還有很多，需要不斷挖掘探索的。我經(jīng)歷過一個(gè)工程機(jī)械行業(yè)的拓展案例，完全在于找對(duì)了人或合作伙伴，一個(gè)人的銷售額可以頂一個(gè)10人的總監(jiān)團(tuán)隊(duì)銷售額，紛享的老兄弟們應(yīng)該都知道。原本不在自己視線范圍的客戶被開拓了，同時(shí)，銷售效率提高了5倍以上，對(duì)雙方都是賺錢的好事兒。

沿著這個(gè)思考點(diǎn)，我們可以再深度挖掘一下，應(yīng)該就是“客戶復(fù)用、業(yè)務(wù)增值”。它的前提是單一業(yè)務(wù)的獲客成本高，留存難度偏大，所以通過復(fù)用降低成本，通過價(jià)值耦合來進(jìn)行業(yè)務(wù)增值和增加交易次數(shù)。同樣，遇到滿足類似邏輯的合作機(jī)會(huì)，都值得深度挖掘、反復(fù)嘗試。

如果怎么努力，都無法實(shí)現(xiàn)客戶復(fù)用來降低獲客成本，那可能SaaS渠道的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)就已經(jīng)出現(xiàn)了。

總結(jié)一句話，想盡千方百計(jì)來管理，不如想方設(shè)法讓代理商賺錢。打造賺錢的代理商模型，就會(huì)讓建設(shè)的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)入正向循環(huán)；反之，總是在泥沼里掙扎，整個(gè)生態(tài)凋零，互相博弈，不斷下滑，不斷招新，互相都苦不堪言。

三、關(guān)于渠道業(yè)績?cè)鲩L和能力提升

業(yè)績?cè)鲩L有不同的路徑，用不同的銷售公式可以看到不同的增長機(jī)會(huì)：

• 銷售額=人均單產(chǎn)*士兵數(shù)=人均單產(chǎn)（不含2個(gè)月新人）*成熟士兵數(shù)+新兵收入（2個(gè)月內(nèi)）
• 銷售額=人均單產(chǎn)*7*合格總監(jiān)數(shù)（總監(jiān)1+7）
• 銷售額=客單價(jià)*客戶數(shù)=客單價(jià)*意向客戶數(shù)*成交轉(zhuǎn)化率
• 銷售額=新單收入+續(xù)費(fèi)收入=新單收入+應(yīng)續(xù)費(fèi)金額*金額續(xù)費(fèi)率
• 銷售額=新開拓單+續(xù)費(fèi)收入+老客戶轉(zhuǎn)介紹收入
• 銷售額=10%頭部代理商銷售額+40%中堅(jiān)+20%待發(fā)展+15%新伙伴+15%待淘汰（代理商銷售額）
• 銷售額=一線城市產(chǎn)出+二線城市產(chǎn)出+零散產(chǎn)出=北上廣深杭+廣東浙江江蘇山東+中部區(qū)域+其他
• 銷售額=小微客戶部收入+大客戶部收入=小微客戶部+各行業(yè)客戶部收入
• 銷售額=小微客戶部（新單人均單產(chǎn)*士兵數(shù)+應(yīng)續(xù)費(fèi)金額*金額續(xù)費(fèi)率）+大客戶部（新單收入+應(yīng)續(xù)費(fèi)金額*金額續(xù)費(fèi)率）

類似這樣的公式還可以分很多，每個(gè)不同的等式，就有不同的關(guān)注點(diǎn)和管理點(diǎn)，越往下細(xì)分，越能管理精細(xì)。而分類的能力，幾乎決定了銷售管理的能力，是否能按照分類的特點(diǎn)去管理，要看能力和成本。渠道體系的能力建設(shè)，就是選定增長公式，把公式的影響要素想盡辦法湊齊。

這些要素可以從直銷中找，可以從優(yōu)秀代理商處找，也可以從友商處找，總之把強(qiáng)大的地方不斷提煉強(qiáng)化，最后煉成銷售團(tuán)隊(duì)的絕招；對(duì)薄弱的地方，要不斷建設(shè)來彌補(bǔ)，避免因?yàn)檫@些薄弱點(diǎn)決堤千里。

代理商區(qū)域差異很大，比如客戶集中度差異大，當(dāng)?shù)乜蛻舻男袠I(yè)和付費(fèi)能力差異大，對(duì)于SaaS產(chǎn)品認(rèn)知差異也很大，人員能力差異同樣也大，那我們用同一套輸出是否可以滿足代理商的發(fā)展訴求？而如果要差異化對(duì)待，渠道業(yè)務(wù)部門自身需要構(gòu)建更強(qiáng)大的能力，這也成了制約很多公司往這個(gè)方向走的主要原因。

但認(rèn)真想想，是否該采取差異化？這在很多公司還是有很大爭議的。一定有各種條件制約，但我認(rèn)為，主要還是對(duì)這個(gè)事情認(rèn)知的問題。

我對(duì)代理商發(fā)展和支持的看法，要遵循改革開放的道路邏輯：讓一部分人先富起來，讓一部分區(qū)域優(yōu)勢(shì)明顯的地方先跑起來，不同的區(qū)域可以試點(diǎn)采取一些不一樣的支持甚至不一樣的政策。渠道業(yè)務(wù)部門在政策、激勵(lì)和技能的輸出上，甚至扶持力度上，都可以采用差異化的方式。

那豈不是太不公平了？

公平表現(xiàn)在基本的政策和支持要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一輸出，但條件特點(diǎn)不一樣的區(qū)域，根據(jù)代理商自身意愿、能力和客戶資源特點(diǎn)，給不一樣的支持和激勵(lì)政策，確保這些區(qū)域先一步發(fā)展起來。不斷建立不同的標(biāo)桿類型，對(duì)于可復(fù)制挖掘的新標(biāo)桿，給支持、給激勵(lì)，給肯定，請(qǐng)標(biāo)桿代理商分享，請(qǐng)大家去參觀標(biāo)桿，帶領(lǐng)其他人因地制宜的發(fā)展各自區(qū)域的業(yè)務(wù)增長。

一句話總結(jié)，不斷細(xì)分，構(gòu)建多樣化的特點(diǎn)和能力，既要有統(tǒng)一嚴(yán)格的千篇一律的打法輸出，又要有不斷的新嘗試，對(duì)于新典型，找出共性，不斷復(fù)制拓展就是渠道的創(chuàng)新做法。

四、關(guān)于渠道運(yùn)營和激勵(lì)

前面我們講渠道運(yùn)營包含渠道政策、激勵(lì)、培訓(xùn)、提升效率的方案或工具、目標(biāo)文化、渠道經(jīng)理發(fā)展與關(guān)懷等事務(wù)為主，可能還可以放進(jìn)去其他內(nèi)容，我們先說這幾項(xiàng)。

渠道政策，主要內(nèi)容是代理商分級(jí)和返款政策、區(qū)域管理政策（行業(yè)客戶管理政策）、價(jià)格管理政策、沖突與合作政策，分級(jí)分層支持政策。政策的設(shè)計(jì)，主要是在公司財(cái)務(wù)或資本模型的規(guī)范約束下，盡可能多的集中資源辦重要的事。這個(gè)話題細(xì)分的復(fù)雜性較大，有機(jī)會(huì)可以單獨(dú)寫。

通過政策的導(dǎo)向，推動(dòng)代理商伙伴在規(guī)范內(nèi)充分發(fā)揮能動(dòng)性、資源能力和創(chuàng)造力，所以制定渠道政策的思考點(diǎn)，要著眼于定規(guī)范的同時(shí)，要能推出標(biāo)桿代理商。另外，提醒一點(diǎn)，各項(xiàng)政策要嚴(yán)格也要有適度（比例5%左右，不超過10%）的彈性，返款政策的彈性主要是用于集中激勵(lì)，管理政策的彈性在于容忍一定的“亂”，留一點(diǎn)灰度空間。

只要不傷害別人的利益又有利于業(yè)績成長和發(fā)展，就適度存在，因?yàn)楹芏嗪玫姆椒ǔ霈F(xiàn)，都是因?yàn)槟苋萑桃稽c(diǎn)“亂”。

渠道運(yùn)營，一方面要把標(biāo)準(zhǔn)打法持續(xù)復(fù)制培訓(xùn)——比如要把日常管理比如早會(huì)、夕會(huì)，拜訪量，新客戶數(shù)這些都堅(jiān)持推行督促到位，這些屬于常規(guī)執(zhí)行的部分，需要的是日復(fù)一日的堅(jiān)持、督促和塑造；另一方面，則需要?jiǎng)?chuàng)造新價(jià)值，核心是挖掘發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀典型，進(jìn)行分析后推廣。

比如，通過數(shù)據(jù)表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)比較牛的指標(biāo)或優(yōu)異典型，挖掘成功要素，找出普遍性嘗試去復(fù)制。舉個(gè)例子，上面公式中的“人均單產(chǎn)”，主要代理商每月還在40-50萬業(yè)績時(shí)，某地代理商更少的士兵數(shù)卻在3個(gè)月做了300多萬的銷售額，分別80萬、100萬、120萬的銷售業(yè)績。

這個(gè)數(shù)據(jù)就值得去分析、挖掘并采訪，發(fā)現(xiàn)其關(guān)鍵成功因素在哪里。是招聘招的好，還是目標(biāo)客戶產(chǎn)業(yè)集中？這個(gè)級(jí)別的客戶購買產(chǎn)品的核心訴求是什么？銷售人員的能力特點(diǎn)是什么？客戶開發(fā)的策略是什么？能不能提煉出好的工具或通用可復(fù)制的方案來提升銷售效率？

當(dāng)然還有很多指標(biāo)比如客單價(jià)、意向客戶成交率，甚至士兵數(shù)、總監(jiān)數(shù)，這些都是有很多獨(dú)到的經(jīng)驗(yàn)積累下來的。需要去發(fā)現(xiàn)，然后挖掘、提煉和推廣等系列運(yùn)營手段，來把這個(gè)經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到可生長的土壤里。

再一個(gè)經(jīng)驗(yàn)是，實(shí)踐中會(huì)發(fā)現(xiàn)，在代理商伙伴中有很多牛人，有的在未來幾年后會(huì)被發(fā)現(xiàn)是個(gè)牛人，有的已經(jīng)或曾經(jīng)就是牛人，他們有自己業(yè)務(wù)獨(dú)到的地方，他們的智慧超越我們。很多時(shí)候，找對(duì)伙伴，然后在合適的政策和讓人沸騰的激勵(lì)下，他們都會(huì)迸發(fā)出光芒。

因?yàn)榇砩虨樽约河澵?fù)責(zé)，又每天都在一線接觸市場(chǎng)和客戶，所以，多聽代理商對(duì)市場(chǎng)和內(nèi)部的反饋、建議。再結(jié)合聽到的問題現(xiàn)象去深度思考，如果能把這些現(xiàn)象，結(jié)合渠道運(yùn)營實(shí)際遇到的瓶頸，始終記著讓代理商賺錢和發(fā)展的這個(gè)關(guān)鍵抓手，就可能找到發(fā)展和調(diào)整的更優(yōu)路徑。

渠道激勵(lì)的核心則是能靈活設(shè)計(jì)和運(yùn)用杠桿，用有限的經(jīng)費(fèi)和資源把激勵(lì)足夠放大，這個(gè)要學(xué)習(xí)超級(jí)女聲、中國好聲音的賽制，包括抖音、快手這些平臺(tái)的機(jī)制，它們都有一個(gè)重要的特點(diǎn)——就是爆紅、造富，通過對(duì)少數(shù)人的重獎(jiǎng)，拉動(dòng)更多的參與者，來推動(dòng)生態(tài)系統(tǒng)的火熱。

所以激勵(lì)要重獎(jiǎng)那些核心關(guān)注的點(diǎn)，這個(gè)點(diǎn)通常是當(dāng)下需關(guān)注或打造的能力，獎(jiǎng)勵(lì)頭部，獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)模下的人均效率，獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新等等，要重獎(jiǎng)，同時(shí)需要關(guān)注的是，如何避免出現(xiàn)為了得到獎(jiǎng)勵(lì)而業(yè)績作弊的情況。

具體渠道激勵(lì)的操作方式和細(xì)節(jié)，這篇文章不多展開，歡迎大家聊自己經(jīng)歷或知道的渠道激勵(lì)案例，我們一起分析、學(xué)習(xí)。

最后講一個(gè)是渠道業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的關(guān)注，目標(biāo)文化是渠道自驅(qū)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。團(tuán)隊(duì)重視目標(biāo)不光是目標(biāo)跟每個(gè)人的績效和考評(píng)有關(guān)，也跟一個(gè)團(tuán)隊(duì)能不能有個(gè)持續(xù)學(xué)習(xí)與成長的氛圍有關(guān)。

要對(duì)渠道經(jīng)理這個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)，建議要把直銷和渠道的交流打通。讓一部分有意愿的優(yōu)秀直銷總監(jiān)和渠道經(jīng)理互相輪換，建立交叉成長的通道，也防止渠道團(tuán)隊(duì)丟掉一線的業(yè)務(wù)管理能力。

在這個(gè)過程里，不斷給優(yōu)先級(jí)的支持和培訓(xùn)，去幫助輪換的成功。同時(shí)，寧可因此產(chǎn)生人員損耗，也不要為了短期業(yè)務(wù)目標(biāo)，放棄輪換這件事。因?yàn)榍澜?jīng)理團(tuán)隊(duì)：

1. 需要保持最新的業(yè)務(wù)能力，不要變成一個(gè)只會(huì)壓任務(wù)的差旅傳聲筒；
2. 需要新的成長通道，ta不一定能長期飄在外面，但回到公司，很可能又不勝任直銷的業(yè)務(wù)；
3. 長期出差的人，更強(qiáng)烈需要組織認(rèn)同感。而直銷優(yōu)秀的業(yè)務(wù)總監(jiān)，一旦能培養(yǎng)成渠道經(jīng)理，帶來的戰(zhàn)斗力和純粹性會(huì)更強(qiáng)悍。

專門再寫一章關(guān)于渠道管理的基本認(rèn)知文章，是因?yàn)榍澜ㄔO(shè)的一些思考和做的事情，其實(shí)都是一些樸素的道理和邏輯。但經(jīng)常在市場(chǎng)中聽到兩類聲音：

一類是渠道這個(gè)事兒太專業(yè)了，請(qǐng)教請(qǐng)教，或者要找什么樣的高人才能做，好像需要多少經(jīng)驗(yàn)和多么懂博弈才能做渠道；

另一類是，大量的從業(yè)者，包括一些業(yè)務(wù)老大，總是按經(jīng)驗(yàn)做事兒——人家招商咱招商；人家壓任務(wù)，咱就也壓任務(wù)；人家實(shí)行獨(dú)家政策，咱也干獨(dú)家；人家返款制或者拿貨制，咱也可以那么搞；過去怎么扶持現(xiàn)在就也想怎么扶持；過去怎么搞培訓(xùn)，現(xiàn)在也怎么搞。這又是典型的經(jīng)驗(yàn)主義，遇到什么就自動(dòng)對(duì)照過去做的，屬于知其然不知其所以然。

個(gè)人總結(jié)，因?yàn)閷?duì)渠道這個(gè)業(yè)務(wù)的特性認(rèn)知不夠，抓不準(zhǔn)業(yè)務(wù)的實(shí)現(xiàn)路徑，甚至設(shè)定不對(duì)目標(biāo)，才出現(xiàn)了很多渠道管理的怪現(xiàn)象。而渠道常見的錯(cuò)誤通常都在，單純?yōu)榱薌MV的增長不計(jì)成本，或者為了續(xù)費(fèi)率的提升而用盡手段，或者單純?yōu)榱死麧櫮繕?biāo)來壓低返款比例。

看起來這些是為了迎合資本的某一增長邏輯，實(shí)際上是用了較單一的指標(biāo)和思考維度，制定了不健康的打法，終究毀的是生意。

五、總結(jié)

這篇的關(guān)鍵內(nèi)容，我們可以簡單總結(jié)：

• 渠道管理的核心抓手是讓代理商賺到錢，而代理商賺錢的關(guān)鍵不是單純靠多返款，而是客戶高效復(fù)用來降低成本提高利潤；渠道能力的提升，關(guān)鍵在于精細(xì)分類后，分門別類的管理支持能力。
• 渠道運(yùn)營的核心則是復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)輸出，挖掘優(yōu)質(zhì)典型推廣；渠道激勵(lì)的關(guān)鍵是靈活設(shè)計(jì)運(yùn)用杠桿，有限的資源撬動(dòng)伙伴更多的投入和產(chǎn)出。

事情做對(duì)了，出現(xiàn)的問題也是幸福的煩惱，事情本身就做錯(cuò)了，陷入泥沼而不自知，越折騰越無法自救。朝著正確的方向努力，構(gòu)建能力，解決當(dāng)下必要解決的問題，就走在正確的路上了，剩下的就是快慢的問題了。這也是常說的：先做對(duì)的事兒，再把事情做正確。

希望下次還能溝通渠道業(yè)務(wù)的時(shí)候，我們把常遇到的問題拿出來，結(jié)合渠道的基本邏輯和認(rèn)知，來思考和分析這些問題，看怎么解決最妥當(dāng)。也歡迎大家多交流，多提問題，共同思考，一起成長。

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#特邀作者#

吳昊，微信公眾號(hào)：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅(jiān)持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。

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